什么叫“先人为主”？即不考虑实际情况，而把自己原先就有的思考观念带进来，一切均站在自己的立场看问题，不善于去接受别人合理化的意见。对于一个企业管理者而言，这种思维的弊端，往往造成“一人说了算”的危害，当然是有害无益的。在此，还想重复一遍：企业管理者不能一开始就有先人为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。管理者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们还有不同意见。
企业管理者当然也知道，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，他们绝不会认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。他们还懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。卓有成效的决策者会自问道：“我们应该向他作哪些说明，才能使他的观点站得住脚？”卓有成效的管理者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。
在一家好的律师事务所里，刚从法学院毕业的新手往往首先被安排为对方律师的委托人起草案情难度较大的辩护词的工作。在坐下来认真准备己方的辩护词前，先做这样的一件工作是一种十分明智的安排（一个律师毕竟应该考虑到对方律师也不是无能之辈）。这对年轻律师来说是一种很好的训练，可以使他避免从一开始就只认为自己一方的案子是对的。这样做还可以帮他熟悉对方会有哪些发现，已经了解了哪些情况，会有些什么论据。这样做就是要求他对双方的案情都应有所研究。只有做到了这一点，他才会真正懂得自己的案子应该怎么去办。也只有这样，他才能在法庭上把己方的理由做一番有力的陈述，从而让法庭接受他的看法。毫无疑问，不论是管理者还是普通工作人员，能够做到这一点的人并不是太多。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看待问题，那么别人也必然会以同样的方式来看待问题。
美国钢铁业的巨头们总是喜欢抓住这一问题不放：“为什么每当我们一提到‘超额雇用’，工会的人就会神经过敏？”而工会的人也不曾反过来问问自己为什么钢铁业管理层老是在“超额雇用”上大做文章，但在实际行动上却如此小心谨慎？于是双方都拚命地想证明对方有错误。假如双方都能试图去理解一下对方的真正想法，那么对双方都有很大的好处，美国钢铁业的劳资关系将会变得更和谐、更健康。
不管自己的感情有多强烈，也不管自己是多么肯定对方站不住脚，一个想做出正确思考的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这一工具，管理者才能确保某个问题的各个主要方面都已被仔细地考虑到。
如何训练出自己科学化的决策水平呢？这对一位勤于思考的管理者而言，是一个迫在眉睫的问题，因为一个决策正确与否，不仅关系到公司发展的成败，而且也极大地影响企业管理者在员工中威信的高低。
企业管理者在决策过程中，处于主要地位，起着重要作用，所以应当充分发挥自己的思考能力，提高决策水平，主要如下：
（1）“拍板”之时，慎之又慎
领导在决策时，应向自己提出五个问题：
①这项决策必须由我来做吗？是不是属于本人的职权范围？
②这项决策值得我做吗？假如这个问题不解决，将会失去什么？
③必须在什么时候做出决策？条件是否成熟，时机是否适当？
④已经掌握了做决策的必要事实了吗？如果做出决策，会出现什么后果？
⑤我将怎样做出决策？对各种方案的优劣利弊是否了解得十分周详？
当回答了这“五问”之后，才可以“拍板”。
（2）信息灵敏，全面分析
企业管理者决策失误的一个原因，就是对决策的问题没有从历史到现实、从内部到外部、从主观到客观全面地进行调查研究工作，获得的信息不够准确、全面、及时。20世纪70年代初，有信息“反映”我国石油资源很多，结果贸然决策将许多锅炉由烧煤改为烧油，每年烧掉原油1000万吨、重油2000多万吨。而到1979年发现石油资源并不那么丰富，又不得不把锅炉再改为烧煤。这样一折腾，造成经济损失约40亿元。又如云南80多家糖厂，由于信息不灵敏，轻信食糖市场将出现产大于销的错误信息，结果各糖厂急急忙忙低价销售，1吨白糖只卖1400元，比成本还低。谁知卖完不久，糖价就上扬到2200元1吨。仅此少收入五六个亿，60多家糖厂也由盈利变为亏损。这些例子说明，领导者必须准确把握形势，及时搜集、占有新的信息，做出新的决策。
企业管理者在决策时要多动脑筋，全面、系统地分析、处理问题，要站得高，看得远，想得全面、周到。决策中重要的是权衡利害大小，其中可能有三类情况：有利无害，有利有害，有害无利。在有利有害时，又有利大于害、利害相当、利小于害三种情况。有害无利中，也有害大害小之分。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某种情况下，往往是害中取小即为利。有时，企业管理者的良好愿望，不一定都符合客观实际情况，对局部有利的事，并不总是有利于全局，对眼前有利的事，并不一定对将来有好处。这就要求企业管理者首先从全局出发，以战略眼光进行科学决策。
（3）对不同类型的决策，要有不同的思考原则
对于把握性很大的确定型决策，企业管理者要果断地下决心，竭尽全力去获得最好的成果。如果犹豫不决，贻误时机，就会时过境迁，悔之不及。《阅微草堂笔记》记述了一个有趣的故事：一富户遭强盗抢劫，一家大小被堵在屋内，惟有15岁的做饭婢女睡在厨房里，悄悄溜出去唤来全村乡亲，擒贼救主。主人为感恩于婢女，要娶婢女为儿媳，儿子也同意。于是当天就为儿子与这位婢女成了亲。为什么办得这么急呢？主人说：事不宜迟，迟则生非。
这主人的考虑不无道理。假如他不当机立断，马上就办，迟一天孩子他舅来了，说富贵人家娶婢女没这先例。孩子他姨来了，他姑来了，村里的老头、老太太再来一大群，贵贱、是非、门风等话都端出来，这事儿八成就“黄”了。事情的成败都有个机会问题，机会来了，就应该立即决断，马上就办。