但这并不意味着工作的随意性，知识型员工在寻求自由的同时也极端重视工作的安全性，公司同时也要保障员工的整体安全感，不能流失性太大。
职业生涯规划知识型员工极端重视自己的职业生涯，这要求公司要能帮助员工做好职业生涯的规划，包括：制定企业员工培训的整体划安排，并公开实施的具体时间及标准要求，给予员工国内外不断学习、提高的机会和扩大发展空间的机会；倡导公司内部形成竞争机制，鼓励工以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念；与员工一起进行职业生涯的规划，并为员工创造机会，使更多的员工成为职业化、专业化方面的专家，并在此基础上实现公司与个人的共同发展。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管理能力较强，可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便知识型员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时，提供给知识型员工相关信息，协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生涯路径”。
让优秀人才效用最大化
只要真诚地听取员工的意见，他们就会支持你所做出的业务决策
优秀人才是研发部门最为宝贵的财富。当企业将人才与产设计等量齐观的时候，会带来怎样的效果？企业可以通过提供最优的培训计划、认可员工的优点和成功、建立灵活的生产过程，以及培养积极的工作及文化氛围来最大化地利用人才。通过这些努力，企业会得到更好的回报：更多富有革新性和价值的产品、稳定的团队及持续的成功。
帮助员工成长
作为一名研发经理人，首要任务是让员工了解你对成功的期望值，同时向他们解释部门的工作目标。你需要制定一个适当的在职培训计划，这样可以使你在分配项目时更具灵活性。此外，你也可以全面地评估员工的技能，并将表现优异的员工和仍需鞭策的员工区分开来。
一个有价值的培训计划不仅传授必要的知识，而且能够充分调动员工参与和讨论的积极性，而目前很多培训计划仅仅要求员工像海绵一样“吸收”尽可能多的信息，其实更好的方法是邀请资深员工借助真实的案例向员工传授学识及经验。还有一种培训方法是给出一些具有挑战性的难题，要求员工给予解决，并根据他们的表现做出真实客观的评分和反馈。事实证明，如果鼓励员工积极地“展示他们的工作成果”，他们就可以更好地掌握培训的精髓。
除了正式、基本的培训之外，你还必须确保员工可以根据其自身的才能和需要来持续不断地自我发展和提高。如果他们遇到了挑战但仍能成功完成工作，在这种情况下他们就能以更佳状态投入工作，从而生产出具有创新性的研究成果和产品。你需要认可研发工程师们各自的优点和兴趣，这样就能最大程度地发挥部门的潜力，发挥每一个员工独特的技能和作用，这样可以充分挖掘人才平台的潜能，并且能维持员工们的奉献精神和满意度。
让员工找到归属感
为使员工达到最优表现，最好的办法是让他们从工作的成功中找到归属感。要做到这一点，可以安排他们会见客户、参加行业会议，或者与重要的供应商和合伙人共同工作。通过与客户和主要技术供应商之间的互相交流，并且与他们保持良好的合作关系，员工可以更深刻地理解技术和市场的发展趋势，同时确保他们有权将反馈意见和技术知识结合至他们的研究和产品设计中去。
随着研发部门的发展，高效的、结构化的产品开发流程也成为部门的一项要求。需要注意的是，应该是由人来管理流程，而不是让流程束缚人。毕竟，公司招聘最出色的人是为了发挥他们的知识和才华，而不是使他们一律地服从于僵化的生产流程。一名开发过许多成功产品的资深研发工程师不应该局限于与新工程师相同的工作流程。你可以允许他在过程中获得一些灵活性，帮助他建立起一种职业风范，并且励他更好地理解商业风险和回报。
建立一套边界条件是常用的方法，它不但具有灵活性及可说明性，而且能将风险最小化。工程师可以在边界条件之内自由地发挥，但是如果越出条件范围，问题就升级了，于是就需要经过管理层的批准。通常的边界条件包括预算、时间表、最小特性集和一定的技术标准。在选择关键设计组件时，赋予工程师自由选择的权利是很有益处的，这不仅可以缩短产品开发周期，还能帮助提供更高质量的产品。虽然这存在一定的计划风险，但是通过这种方法工程师们会设计、生产出更多的新产品。
评估标准也是同等重要的，因为无论好坏，评估都可以驱动组织的行为。清晰的评估标准有利于评估成果并确定差距，但是通常员工会将过多的时间花费在无用的任务和数据上。为了跟踪那些不影响决策和组织行为的无用信息，工程师们往往浪费了很多本可以用在其他方面的宝贵时间。
研发经理人都希望能够招聘和保留最好的员工，所以必须确保企业文化不会让些出色的员工受到忽视。作为领导者，你需要十分重视员工的工作环境建设，并且有责任来创建一种良好的工作文化，以此帮助员工不断地发展。每一层级的经理都必须在领导员工的同时为他们服务。如果企业保持一种开放的交流体系，并能让员工有足够的空间来做决定，就会拥有一个更具激励性的企业文化和更为快速高效的组织。通常，只要真诚地听取和考虑员工们的意见，他们就会非常支持你所做出的业务决策。
浅析反常规用人之道
让低职者高就
这是开发人才的一种成功做法，目的是重担之下有勇夫。传统做法是量才使用、人事相宜。让b级人做a级事如果恰到好处，却可以激发有为员工的能力。工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
业绩最佳时调整岗位
这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点凸现，后三年可能就是缺点凸现。经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时调整优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，也是造就复合型人才的有效方法之一。
走动管理
这是西方当前比较流行的一种管理新方法。据说克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：既可以掌握幕僚们的第一手材料，又可以增强下属们的责任感和自豪感。
领导者要有“缺点”
例如“懒惰”、“简单”等。这里所说的“懒惰”，即领导者不必事必躬亲，该谁干的事就让谁去干，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属就有依赖，这似乎已成规律。而“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。浅析金算盘的用人之道
金算盘曾经内部冲突比较多，各部门之间有一些矛盾，这些矛盾主要是来自业务本身的冲突，个人的冲突并不多。为解决这些冲突，杨春专门制定一些规范，逐步去解决这些问题。杨春规定一个岗位要做哪些事情，事情要做成什么样子，都有一个标准。制定这些指标时最重要的一点就是把各部门的协调问题放进去，绩效考评时需要看这一条，所以协调问题被大家重视起来，冲突变少了。
“赶走”亲戚
杨春刚开始创业时没有资金，用自己的亲戚亲属朋友起步成本低、工资低，没什么怨言。创业阶段杨春夫人在金算盘公司里，还有杨春夫人的妹夫，一个堂弟和一些其他的亲戚。自己在国有企业受过“关系”的刺激，使杨春认识到关系对企业发展的一些障碍，随着企业的发展壮大，一步步开始将自己的亲戚往外“赶”。“现在公司基本上没有太多亲戚，我爱人也出去了，只有我的弟弟还在里面。”
杨春的成熟在于他既能认识到创业时期家族成员的好处，又认识到“举贤不避亲”。杨春认为基于规范管理的家族企业也有自身优势。在法国90％的中小企业都具有家族背景，一个用头脑而不是用权力管理企业的家族倒是优势多多。杨春将家族成员的负面影响降低到很小的程度，让员工觉得自己在金算盘空间不受关系限制。杨春说自己是“用人不避贤，举贤不避亲。”
杨春用人的标准是：德才兼备，以德为先。有的人看似普普通通，但是品德方面非常好，给他放到一个恰当的层次上去做事，可能会做得很好。杨春认为有前途的员工是那些为人正直，好学习，上进心强的员工。
用人的原则
如果杨春要用一个人，刚开始杨春不会对这个人百分之百地放心，杨春会订一个有原则的空间，这个空间可以足够这个人发挥，只要你在游戏规则下做事情，杨春认为就会100%放心，如果你超出这个范围的话，用人不疑这句话是谈不上的，超出规则之外杨春就会采取一些措施。杨春对分公司管理就这么做，给员工一些计划，一些预算，一些权利，相互探讨，把方向和预算定下来，杨春可以分身去做其他的事情，完全放心让分公司去做。
员工享有三种股权
东大阿尔派控股东大金算盘的条件之一是东大阿尔派拿出一些即将在美国纳斯达克上市的东方软件期权给金算盘，分给公司一些骨干，这一点金算盘的员工非常满意。以前金算盘的股份大多是杨春的，但是现在不是杨春一个人的了，通过合资，做贡献的员工大部分都得到了满意的回报。
在合资当中有一个方案是杨春把股份全卖给东大阿尔派，可以获得几千万元人民币和可观的期权，并聘请杨春当总经理，还是领金算盘这帮人干。杨春没有选择这个方案，杨春觉得这样的话，合资使自己赚了一大笔钱，自己的员工在企业的购并中得不到什么实惠，这不是杨春的做事风格。而且从长远来讲，在收益上也是不合算的。
实际上金算盘的骨干员工现在有三个股权，一是和东大阿尔派合资的新公司的股份，二是东大阿尔派所有员工享受的福利股票，三是东大阿尔派的母公司东方软件的期权。杨春说，在中国企业中，员工同时享有三种股权是绝无仅有的。有的公司出的现金比东大阿尔派高几倍，但是杨春还是选择了东大阿尔派，这是东大阿尔派的胜利，也是杨春们的胜利，在这次重大决策中，创业者和员工站在一起。
评反向思维的用人之道
反向思维在市场竞争中的应用有：别具一格的用人观。竞争加剧，企业用人条件层层加码，多数企业喜欢用有高学历的年轻人、聪明人，尤其是男性。但有经验的老总不一定按常规用人。
1．不用能人聪明人
八十年代中专生走俏，企业认为其当工人当干部使用都可以，又听话又好用。
有些企业趁机搞起人才储备，进了不少优秀大学生。十几年的实践锻炼，他们成为企业中坚力量。现在流行用聪明人，有的企业偏偏提拔较为平庸之人，其期望值低，工作上格外卖力，成效反而好。
2．疑人可用用人可疑
用人不疑疑人不用几乎是企业共识。竞争加剧，人际关系复杂，难免存在疑问。人才若因为有疑问不能被使用是企业损失。用了人不怀疑而缺乏有效的监督约束机制也是企业大忌。
3．女性倍受青睐
偏好男性又是用人上不成文的准则t男性有事业心又能出差又不用生小孩。厦门海沧一家大公司总裁在招工提拔时更多考虑女性。该公司在用人方面有过沉痛的教训。公司成立十几年，第一批提拔的部门经理有十几个，将一个普普通通的员工逐级提到拥有几十万资产的部门经理，公司花费大量心血人力物力进行培养培训。当这些部门经理能独挡一面时，有的不辞而别另立门户，带走客户与公司竟争，而出走的全为男性。女性喜欢稳定的生活与工作，要生小孩也只有一次。权衡利弊，这位有几十亿资产的老总格外青睐于女性。
4．老年人也有作为
员工平均年龄越低，似乎企业竞争优势越大。不少厂家在招聘员工时，眼光偏偏盯上退休人员，甚至在销售人员中老年人也占20％。老年人与年青人相比，稳重沉着，处理各方面关系井然有条，推销时更容易得到顾客信任。老年人工作目的多数不是为了金钱与提升，打发时间实现人生最后价值观使他们的敬业精神得以突出，尊重领导不必考虑住房、保险等又有优势。事实上，在适合老年人工作的岗位上，老年人做得一点也不差。
用人之道：人才切忌备而不用
毫不隐讳地说，每当我听到或看到一些单位、一些领导大讲所谓的人才储备、建立人才库时，总有一种莫名的感慨。
谁都知道，人是动态的，人是要变化的，如果一个企业或一个单位，仅仅把人作为一个静态不变的“物品”而放入“仓库”“储备”起来，那结果将会怎样，很让人不可思议。
人才是民族之瑰宝，国家之栋梁。随着经济全球化的发展，以知识为主导，以高科技及其产业为基础和支撑的新经济形态已经出现，人才作为世界最宝贵和最稀缺的资源，已经成为各地争夺的第一资源。