主观的决策模式与客观的决策模式都是进行重大决策的最佳工具。但就那些有非同寻常重要性与独特性质的决策（例如像决定你公司的长期策略），它就值得你与决策顾问一道研商，作出一多重性质的效用分析。这些分析能将一个选择性的问题拆解到关键性的细小部分。从事这个分析过程的顾问们会提出详尽的可互换抵消性的细节问题来讨论，用来决定该组织真正的偏好何在，（你愿意在下年度放弃多少的利润以达成增加10％市场占有率？）如果是要做一个独特、复杂、又有重大意义的决策时，多重性质的效用分析将极其有用。
然而为了控制艰巨复杂多端的决策，顾问的典型作风是以特定单独的数字来做所有估计，而不是以自信范围表示。因此，由多重性质效用分析所得到的终结报告显示，它在了解未来的精确度上远胜过分析本身所真正能有的。
一项就25个策略性可供选择所做的分析，由“最佳”到“最少”，标列在各项选择上，将制作出一份极端精确的评比标准。决策者在正常的情况下以直感方式就高标准的几项任择其一。
长期决策模式最大的优点是，它的决策着眼于企业的长期利益而不是短期利益。
培养“长流水”的决策意识，要做到：
①不要被近期效益的好与坏而弄得过于兴奋或悲伤；
②相信长期目标和长远效益成正比：
③能够老谋深算，计算自己的长期策略。
钉子往哪儿钉
做决策，就是钉钉子，有板有眼，不可乱来。
照理说，只要按我们说的去做，掌握正确决策的技巧并不难。然而对于马虎型的领导而言，掌握正确决策的技巧需要长期练习并改变率意行事的不良习惯。
在所有决策中仅有极少部分才须用到多重性质效用分析。
我们相信在一般的情况下，决策者该采用下列方式：
①如果决策的得失不大，以直感式或简易的决策规则，做简单的决策。
②如果存在的资料可制作出一客观的决策模式，而且无明显迹象显示，那些会影响未来现象的因素将与那些在过去造成影响的因素有所不同，运用基于客观模式的统计化决策规则，客观的线性模式可用来作任何须重复面对的重要决策或判断（很多例行性的心理或医疗诊断、雇用决策等都可运用这套方式做决策）。
③在做重要但又不能应用客观的决策（例如决定要搬迁到某个城市或选哪个工作）时，至少该设立一基本的主观线性模式。
以上三条技巧，在一般情况下都很管用。
吃着碗里的看着锅里的
好的决策必须有远见性，决策者切忌贪图近期效益，而应有远见。这就是“这山望着那山高”的道理。我们说过，企业是预测未来、针对未来的。一个企业的决策再正确，但如果不是针对未来，则很难有很大的效果。
不幸的是，所讨论的这些并不是关键的决策者如何在我们生活的切身大事上做决策。在许多领域中，诸如信用的评比标准，杂志订阅的兜揽，与专业的证券分析等，其所隶属的机构有大笔的金钱与之得失攸关，并且了解所牵涉的问题的重大，因此其经理主管已开始仰仗正式的模式来做决策。
但是处于人们生活的中心与人命相关的专业人士反而很少利用正式模式。人们把他们一些必须面对的极为重大的决策，热切地将信心付诸专家们像医生、顾问、律师与理财分析师等身上。这类专家竟然无人能迅速地确认，若借助更正式的决策规则与系统化的模式将能提高其决策的品质。
因此所产生的可能情况是，发行信用卡的决策所用的方式竟然比在你胃部动手术的决策所用的方式更稳当可靠。
我们并不想在此尽量降低医生与其他受过高度训练专家们的重要性。事实上。技巧纯熟的专业人士在框架问题与收集事实证据方面的重要性正持续增加。但专业人士应该重新深思他们所扮演的角色：在框架问题与收集情报上，他们的直觉式技巧是不可缺少的。他们的技巧在辨认决策所牵涉的相关因素上事关重要。
但是，一旦在适当的框架已选定与适当的情报已收集后，最后的抉择主要是依正确的规则照章办事。当牵涉繁多的资料时，轻率地乱下判断就是一种非专业的态度。
只有时刻想着决策企业的未来，马虎型的领导才能收敛个性，努力作出正确的决策。
决策犹如胎儿诞生，企业主管则是“产妇”。
早产，比足月生产要危险得多了。愈不足月，危险愈大。一个婴孩必须有足够的怀胎期，以发展出组成其身心的要素——器官、组织、系统——这些要素，是他在这个充满敌意的竞争环境里，要想成功地活下去所必需具备的。如果他在发展必需之组织强度时所需的完成时间遭到否定，则因此所造成的孱弱体质，不仅将危及其生存的成功，且可能否定其整个生命。
作为企业主管，来自许多方面的各种决策工作，终将被推挤到你身上。你不必担心是否有机会为自己建立一种精悍而果敢的决策者形象：待猎的雄兔，随时都站在你的桌旁恭候着。
你所做的每一个决策，都代表着你的一次挥棒，其成败都将影响你的打击率的次数。每次打击多少都必将触怒某人或某团体，甚至与他们结怨生仇。你作为企业主管，就要使自己审慎的决策和保持自己的行为不超出引致不满或结怨的范围之外。否则，其结果必将是，从部属奉献给你的职权中拱手撤退。你将因而丧失你的领导权——你将丧失控制他们的能力。
做不必要的决策，只能增加你丧失控制力、领导力与你作为企业主管的管理效果的危险性。如是之后，在最佳的情形下，你将被视为一个爱管闲事者，而不是一个企业主管；在最糟的情形下，你将破坏正常的指挥体系而使组织混乱。不必要的决策，经常是一个“早产”的决策，因为在做该决策之决定过程中所投入的时间，并不足够；正常所需的怀胎孕育期，已被截短。就如同婴孩一样，愈是早产或怀胎期愈短，则其能否生存之冒险性愈大。
要做好直接决策，企业主管应当这样做：
①仔细收集客观材料；
②相信直觉感应，但不要认死理；
③不要乱决策，该决策就决策，这样的决策才有效。
要“翻船”怎么办
对潜在问题的分析往往要耗费大量时间和金钱，如果没有必要，就不要搞潜在问题分析。那么，何时才有必要进行潜在问题的分析呢？
在决策中，领导者应在何时使用潜在问题分析的方法呢？如果经验和灵感告诉你，某件事情在未来可能出错，而且对于任何重大计划或事件而言，都将造成很大的损失，那么进行潜在问题分析将是必要的。
事实上很多潜在问题都没有前车可鉴，未来发生的事情，谁也无法把握，因此领导者的个人能力便显得十分重要。
决策肯定会有失误。但如果事先采取了回避危险的措施，就不会酿成悲剧。最新经营学劝诫人们：避免失败的方法之一就是要采取组合思考方法。
组合战略其实并不神秘，其实质就是“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。”
波士顿咨询团曾就产品的组合问题发表过一个见解，引起了很大反响。
他们的见解就是得用市场占有率和成长率的高低对产品进行组合，将产品分成“名牌产品”、“摇钱树”、“问题儿”和“癞皮狗”四类。其中，他们称那些尽管成长率很高，但与其他公司同类产品比较，市场占有率相对较低的产品为“问题儿”。
“名牌产品”指成长率高、市场占有率也高的产品。这类产品华美，进钱多，但花钱也多，也就是说在成长期这类产品也很费钱。
“摇钱树”是指达到饱和点、成长率已经降低，但市场占有率很高，同消耗的费用相比还是进钱多的产品。成长率低，市场占有率也低的产品叫作“癞皮狗”。
产品组合战略就是针对不同类型的产品采取不同的措施。“问题儿”无论如何都必须朝着“名牌产品”努力，也就是说，要把赚来的钱投入“问题儿”，或投向“名牌产品”，使之成为“摇钱树”，而“癞皮狗”则应该尽早从市场上撤下来。
依靠单一商品的生意非常危险，同样，过分依赖大买主也非常危险。在使用组合战略进行多元化经营时，要坚持以下原则：
（1）突出重点，量力而行
不顾人力物力，一味追求产品项目，搞大而全，小而全，是没有前途的。
（2）长短结合，千万不可四面出击，平面推进
以产品开发为例，就应该“生产第一代，掌握第二代，试制第三代，研究第四代，构思第五代”。
（3）有主有次
积极发展主导产品，并辅以与本企业工艺相近、结构相通的其他产品，但不要把力量都分散了，以免眉毛胡子一把抓，结果都落空。
假如把所有鸡蛋都放在同一个篮子里，这是孤注一掷，那么鸡蛋很有可能全部被打碎，安全系数很低，这是决策者不应有的决策行为；反之，假如把所有鸡蛋不放在同一个篮子里，即使有几个被打烂，也不会影响其他篮子里的鸡蛋，这样会提高安全系数。这个“鸡蛋装篮子”的道理喻示着决策安全系数的高与低，值得深思。
别硬往枪口上撞
重大决策都是在风险中诞生的，这并不是说可以不顾死活地硬往风险上撞，那样做的后果无异于“硬往猎人的枪口上撞”只能导致灾祸。因此，尽管是风险决策，也要注意积极规避灾难性后果的发生。
灾祸，总是隐藏在看不见的角落。某些看似完美的方案，一旦落拍就会被某颗隐藏问题某“角落”里的子弹射个正着。
决策分析的最后一个步骤，便是寻找所有可行选择方案可能会产生的不利后果。
任何行动皆有利弊，不利的后果甚至比好的结果更令人瞩目。一项决策一旦已经做成并予实施，它的每一项不利后果到最后都会成为活生生的问题。决策所造成的影响，不管是好的还是坏的，永远比决策过程本身更长久。你我都清楚：哪一种影响最令人难忘？是好的，还是坏的？
在做最后决定之前，我们必须彻底探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果。这是不花成本，只运用一点智慧力量，便能控制这类影响的惟一机会。我们必须在可能的不利后果发生前，认清它们，并将它们列入考虑，作为我们决策的一部分。如果我们能够认清它们，评估它们的话，我们也许能够完全避免它们发生，或者现在采取步骤，以便减轻它们未来的影响。选择方案集中所含的风险，不一定完全是一项要命的因素——只要有人及时发现，设法补救。任何评估与选择，若是忽略了对潜在不利后果做有系统的探讨，最后都将招致灾祸。
决策分析探讨的很少是已经确定的事，一项拟议的行动愈是深入未来，确定性便愈低。而正是由于具有这种不确定性，决策分析这一过程才需要我们的判断、评估，这些都为我们提供了正确决策所需的有效资料。
把我们的感觉、直觉撇在一旁——这会让你作出一些错误的决策，例如，雇用一个你所不喜欢的人，你用他，只不过因为“他的履历表看来不错，而我也尝试保持客观”。然而，你雇用这个人之后却无法与他共事。这种决策不是良好的决策，良好的决策是能够产生积极效果的决策，忽视那些使你的选择变得不可行的因素，是一种最基本的错误。
合理的选择和良好的决策，总是要看我们是否能对所有的有关资料，做彻底的研究和仔细的评估。
决策分析虽然是一种讲求方法的有系统的过程，但它也可以成为一种具有创新性的过程。需要做到以下几点：
①不要在糊里糊涂的情况下决策，这样的决策只能导致糊里糊涂的失败。因此决策者必须清醒！
②不要被小恩小惠或小伎俩所迷惑，要从长计议，用决策赢得成功；
③好的决策就是能够取得最大的利润；坏的决策不仅没有获得利润，而且“赔了夫人又折兵”。因此，决策者必须是计算利润的大师！
经过透彻的决策分析，决策者一定会明白，决策并不太难，根本用不着逃避。德国著名管理学家卡尔·波兹曼说：
“每个人都可以决策，但是并不意味着每个人都能作出正确的决策。凡是真正的决策大师，都是兴奋地欣赏决策，把决策的过程作为评估自己智能的手段。一个在决策面前缩头缩脑的人，只能听从别人的决策，从而被别人的大脑支配着。决策本身就是一种智力风险，用不着畏惧。”别钻牛角尖
有些领导，特别认死理，认为自己认准的事情都是“珍宝”，而别人的都是“土疙瘩”。这种人，还特别“牛”，“牛”就“牛”在横眉竖眼，蔑视别人。还有一种“牛”法，爱“钻牛角尖”。这都是决策者之大忌。可以有最理想的预测，但却没有最理想的决策。
虽然，我们提倡决策者一定要尽可能地寻求最好的决策，但现实中常常无法如愿。这时，有的决策者却显得十分固执，以一种近乎“钻牛角尖”的态度来决策，费时费力，结果却不一定成功。即使成功了，但由于付出的代价太大，和失败也没有什么分别。
千万不要强求最好的决策！
决策最后要从若干可行方案中选择一个较为合适的方案。此方案未必是最优的，但它可能是实现决策目标的诸方案中最理想的。
如果你能找出一个比任何其他方案更能涵盖整个现实状况的方案，那就一定可从中挑出最佳决策。你甚至可凭电脑所能有的量化模式或其他量化决策模式工具来做决策。
但在很多情况下，你无法找出一个明显优于其他方案的决策。这样的话，你就必须试用好几个方案。
例如，你要采取并购行为，去收购别的企业，那么你如何作出决策呢？在采取并购决策时评估被并公司价值的复杂问题，至少有4种不同但有意义的决策方法：
①持续股利净现值：即风险与时间折现后所能期待的现金流量。