②清算价值：在正常有序的方式下，全部资产出售所能得到的等值现金。
③市场价值：根据相类似公司的最近卖价。
④股票市价：就目前的所有人而言，以股票的市场价格来推算该公司的价值究竟是多少。
以4种方法中的任一种来考察，重要的特殊部分可能会有遗漏。要决定该公司的价值是多少的惟一可行方法，就是四种方法都试。可能的话，还要加试其他的方法，而且还须注意如何对比各种方法所得的结果数字。你可以用每一种方式来核算公司的价值，并假设你有机会将它以你所估算的最高价值出售。
但在很多情况下，对复杂问题的各种看似正确又合理的决策方法，彼此并没有单纯简易的连接关系。一种处理问题的方法所得出的结果，与另一种同样看似可行方法得出的结果，在某些方面可能是呈互补状态，但在其他方面又可能呈相互矛盾对立的情况。
当这种情况发生时，要确定你的企业选择了一个稳妥的解决办法。换言之，也就是找寻一种能导向成功的解决办法，且在几种不同的方式下都能如此才行。
这就是所谓决策时的“中庸之道”。别以为一切“中庸”都不好，“中庸式的做人”不好，含含糊糊，什么事都干不好；但“中庸式的决策”往往是求稳之术。不该冒险，千万别冒险；该冒险不冒险就是失误。
还是中间好
一条道走到黑时，往往是死路一条；所以要多准备两条道以供选择，以便此路不通，还能活着走在另外一条道上。
“中庸之道”是从我们的大圣人——孔子那里传下来的。每一个中国人，多多少少都遗传了一点儿。现在我们要学会走“中间路线”。
当我们落后挨打的时候，中庸之道曾是被批判的主要靶子，因为中庸之道一个典型的特点就是缺乏进取心。但在企业的决策中，这种中庸之道却是可取的，也是必要的。
有些公司已发展出庞杂的各式系统，以迫使大家能找出中庸之道。举例说，在决策性规划方面，公司会要求经理主管们为不可知的未来提出大量决策情况与决策方案；并问在各种决策情况下，以目前的策略来支撑的话，表现又是如何。如此一来可刺激研究探讨能适用于多种决策状况或决策方案的一套可供选择的办法。诸如此类的解决办法，将远比那些仅在经理主管所认为“最有可能”的未来发展情况下，才能有的最佳成功办法高明得多。
例如，荷兰皇家壳牌公司就曾发展一套规划决策情况的精细制度，以透过不同角度的窗框来细审这个世界。其策略规划部门（设在伦敦）就为实际运作的主管们提出：
①公司企划师所认为“平淡无奇”的未来决策情况——即缓慢而持稳的经济成长与稳定的各种油价状况；
③因为产油国革命暴动、低经济成长与高且剧烈波动的油价所导致的国际性风暴震惊的未来决策情况；
⑧由于能源的过度节约与快速的科技进展造成低油价所产生高经济成长的未来决策情况；等等。
壳牌公司通常将决策情况的数目限制在最少两种与最多四种。但每一种情况都须合理且有内在的一致性。然后，壳牌公司基于每一种决策情况中所可能有的各种影响，研究出其策略性决策。举例说，在公司经济学者所认为最可能有的决策情况下，投资新的加油站可能是获利滚滚。但如果是在低经济成长的决策情况下（因为消费者将会减少自行驾车），或是在科技导向高成长的决策情况下（因为车辆的革新将使用较少的汽油，且修理项目减少），投资新的加油站会不怎么赚钱。
从另一方面说，投资一新且有效率的石化炼解设备可能在所有三种决策情况下都有其意义存在：在稳健与高成长的决策情况下，它能增加公司的销售，在低成长的决策情况下，也能帮助公司降低成本。
这套处理问题的办法使壳牌公司获益良多。它较其他石油公司一直更具有油价降低的心理准备，对处置20世纪80年代早期运油容积过剩的问题也远较对手高明。企业界的分析家认为它是管理极佳的石油公司之一。
壳牌石油公司名列世界500强前20名之内，它的成功说明了中庸之道的决策，并不见得不是成功的决策。
看到世界上有许多成功的决策案例，不能光欣赏，光赞美，要学会活学活用，练出看家本领。这是企业领导硬功夫的所在。
科学决策有方法
决策在大多数人的眼里，决策有点像“上帝的骰子”一样难以捉摸，神秘莫测。但是，在社会的变化越来越快、企业的生产经营活动越来越复杂的今天，仅凭一两个人难以言传的智慧、经验和直觉来决策，显然是远远不够了。科学决策虽然没有一个固定不变的公式，但是，作为对科学决策活动规律性描述的决策程序则是任何决策者都必须遵循的。
科学决策具有下列特征：
（1）目标性
决策总是为了达到一个既定的目标。在一定的条件和基础上，确立希望达到的结果和目的，这是决策的前提。有目标才有希望，有目标才能衡量决策的成功或者失败。所以目标选择是决策最首要的环节。
（2）择优性
决策必须根据既定目标，运用科学手段，评价各种方案的可能执行结果，选择最优方案。决策总是在一定条件下，对若干方案进行选择。择优包括两个方面：一是目标选择，即寻找优化目标；二是方法选择，即寻找达到目标的最佳方法和途径。
（3）可行性
决策是为了实施择优的方案，不准备实施的决策是毫无意义的。决策的可行性，首先取决它所依据的数据和资料是否准确、全面，因此，科学决策一定要建立在科学预测的基础上；其次，决策方案与实际情况必然存在一定的差距，为此，决策应富有弹性，要留有余地，使需要与可能相结合，以保证目标实施的最大可能性。
具体地讲，科学决策的程序是：
（1）提出问题
企业的事情是纷纭复杂的，因此，企业领导者要经过大量的调查研究、分析、归纳，特别是要抓住关键性问题，通过创造性思维，突破禁锢人的模式，敏捷而准确地把急待解决、关系重大的问题摸准抓住。
（2）确定目标
就目标与效率相比较而言，提高效率固然重要，但谋求好效果的决定性因素是要确定正确的目标方向，即要做“对”的事。如龟兔赛跑，兔子虽快，但若它掉过头来反着跑，那么它就算不睡觉也没法赶上老乌龟。因此，确定决策的目标要强调它的方向性，否则，目标就只能是模糊的目标。
（3）拟定方案
这是为达到目标而寻找途径的过程。在一般情况下，达到或者实现一个既定目标，客观上可能存在着多条途径，在诸多途径中，必然有好坏之分。拟定方案就是探索和研究解决问题、实现目标的各种可供选择的可行方案。
（4）方案择优
这是在拟定好方案之后寻找最优方案的过程。它是按照决策目标提出的要求，对所拟定的方案进行系统分析和全面评价，对比各种方案实施的差异点，看其经济效益是否符合最大或者“最小”的原则，以便差中选好，好中选优。
（5）实施反馈
经过方案择优决定的决策必须回到实践中去实施，并且，决策的优劣必须以决策的执行结果来验证。一个正确的决策，如果执行不利，也会带来很坏的后果。
先想坏的，好的接踵就来
美国著名管理学家康拉德·特里普说：“人们都说我是主动进攻型的经营者，但恰恰在决策上我小心谨慎，十分保守。在做一项生意时，我永远先做最坏的打算。如果为承受最坏的结局做好了主意，那么，好的消息便会接踵而来，理想的结局就会自然而然地出现。”
决策的重要性已说了很多，作为企业的决策者必须时时注意分析自己的决策，不强求最好的，但也不搞拙劣无比的决策。因此要挑个理想的回家。
能将决策的方案管理妥善表示具有力量与智慧。以拙劣的想法——或是根本没经过组织的分析来做决策——终归将导致灾难的困境。
每一重大的决策至少要涵盖下列4个步骤：
①识别你或你的企业将主动（或连想都不要想）采用的决策。
②找寻一个或一个以上可供选择的合理决策。
③分析每一个决策在哪里适用，有什么偏颇或是在适用范围以外派不上用场的地方。
④将问题与决策相匹配，也就是由可供选择的决策中挑选
一个（或数个）你认为最合用的决策。
如果上述一个单独的决策已能掌握问题的本质所在，那就用它吧。你会有像创造出杰作的艺术家般的快感。
如果找不到这样的单独决策，你就必须透过几个不同的决策来审视所面临的问题，找出一个中庸型的解决办法。
以上方式的任一种都能带给你绝佳的成功机会。
如果你心里没尽想美事儿，那么成功也不难。
“板”并不好“拍”
“拍板”需要气魄，因此有些企业领导时常站起来这样做，就像是在表明一定要把革命进行到底！
在一个企业里面，领导者的主要工作就是制定决策方案。如果一个领导者把时间和精力花在与决策方案无关的事情上，会破坏他的工作业绩。
领导者在企业中所处的位置，与他花在决策方案上的时间与精力往往成正比关系。一个人在企业中的位置升得愈高，他在决策问题上所花的时间会愈多。在这复杂且多变的世界里，资深的经理主管并不总是能选择出日后成果最佳的可行之道。但可期望他们一定要做到下列儿项：
①有关整个企业的决策问题能考虑周到；
②运用在整个企业上的主要决策都适当得体；③错综复杂的决策都经各种不同的方案彻底评估过。
甚至在经理主管能将决策问题指派给某人深入研究前，他们就一定要能用语言或文字把它描述清楚才行。不管是谁要草拟一份报告，或是一份议程都是一样的——因此即使是在这个阶段，经理主管也必须能提供其决策指导。他们可将决策问题指派部属继续下去，或与属下一起钻研以选定一个彼此都认为有创意、实用的决策。
决策方案的重要性与必要性，在这里体现无遗。
防止牵强的会地决策
牵强附会地作决策，只能使决策别别扭扭的，因为没有可靠的判断正确的目标，都是企业领导故作姿态的表现。
决策方案是如此重要，如果决策者将它随意处置，牵强附会将会带来严重的后果！
对决策方案的了解能帮助你与其他有关人士的沟通，说服他们去进行你要他做的工作。但如果你的决策与听者有所差异，就无法说服对方，无法沟通。
例如：一家生物科技公司曾大受其害，因为当时食品药物管理局的审议小组竟然拒绝批准其抗血凝药剂的发行。该公司曾如此肯定地认为该药剂的核准绝无问题。因此投入了大量资金厂房与设备来生产这个新药剂，雇用了几百名员工来准备新产品的推出上市工作，广告运作为即将到来的销售努力，设立该药的大量库存，而其保存期仅两年，卖不出就报废。
该公司的领导有生物化学家与粒子生物学家，其所采取的决策在于强调由受控的实验室测试所得的可靠事实证据。为了应付食品药物管理局的审议小组，该公司准备了成堆的试验室证明报告，用以实证药剂能溶解与降低血凝块的形成。
但食品药物管理局审议小组的成员大部分是医疗界的专家，其所采行的决策则在于强调临床医疗的重要性。他们所想要看的是由病患者实际治疗为根据的事实证据。他们对真实世界与实验室有怎样的不周差异知道得太清楚了，因此对该公司实验室所提出的各种科学上的理由持保留意见，认为它不像具有医疗历史的其他厂家，已充分地展示其药剂疗效。
该公司只准备了一点点临床医疗证据，而且对其已有的医疗证据也不太重视。在它的药剂被拒绝上市后的一星期内，该公司的股票剧跌了24％！几乎近10亿元的市场价值不见了。
这实在是一个深刻而又痛苦的教训，值得每一个企业的决策者牢记，决不要重蹈覆辙，否则很可能万劫不复！
防止牵强附会地决策，只有一条不变之理：知之为知之，不知为不知，千万不要装模作样。
在了解了那个生物公司的惨痛教训之后，作为企业决策者的你，如果也有类似的败笔，请立即着手改正，试着做一个好的沟通者。
好的沟通者能排列组合他的讯息来配合其听众的决策。举例说：当百科全书推销员敲你家门的时候，他们所找的是你生活中双方彼此共通的部分，如果这个部分使他的思考与你的想法相吻合，你可能就对他的推销行为产生认同感。
某地的一处观光名胜聘请一家小型的顾问公司以求降低成本，请考虑这家小型顾问公司必须决策方案。经营顾问发现该观光胜地忽视了可赚更多钱的重要部分。该胜地只专注在小而传统的常客，忽略了会议型的业务，忽略了与其他旅游胜地联合办理共同订位，分享营销机会等。
经营顾问认为这些漏失的机会是放弃机会的成本。机会成本少有能直接评估的情况，但这些经营顾问的决策——明智的——将它与全然的浪费当做同等的重要事项。因此经营顾问告诉该观光胜地的经理主管说，应该鼓足全力解决机会成本的得失，就如节流同样重要，并要求采取新的行销办法。
这位经理主管是一位白手起家的粗狂型人物，搞不清他们在讲什么，他所关心的只是去除他所见而且目前正在发生的浪费问题，不是那些经营顾问所谈的新生意机会的问题。
终于，经营顾问想出了一个办法，将这位经理的坐标由目前的收益转换到如果抓住适当的机会则将来的收益会是多少。他们说，“假如你不采取这些行动”、“你一年将损失几千万元之巨”。
稍后，这些经营顾问向我们承认，几千万元的统计数字是有点夸张的意味，但这是惟一能让对方听进他们在说什么的妙方。