戴尔公司在电脑市场上的异军突起也源自其超强的执行力。2001年，戴尔公司取代康柏公司—虽然康柏的规模超出戴尔很多，并接着成为全球最大的个人计算机制造商。戴尔成功的奥秘在哪里？就在于他们的接单生产，这个过程需要强大的执行力来支撑：客户下订单后，工厂立即开始生产，与戴尔公司合作的零部件供货商同样接单生产，他们在接到戴尔公司的订单后开始生产；供货商交货后，戴尔立即开始组装电脑，并在组装完成后数小时内向客户发货。
这个流程因其严谨，使得从接到订单到组装发货的时间有效被压缩，戴尔公司能在一周甚至更短的时间内向客户完成交货。同时又能将公司的存货减到最少。和别的电脑品牌相比，戴尔的客户能更及时地享受到最满意的产品。
对组织而言执行力就是战斗力，对于管理者而言，要采取哪些措施才能提高企业的执行力呢？在此列出几个原则：
一、对员工职责明确分工
一个组织好比一台庞大的机器，而每位员工都是机器上的零部件，只有员工爱岗敬业认真工作，公司这台机器才能正常运转。所以，管理者的首要工作就是给组织内的每位员工科学分工，并明确职责，只有员工明确了自己的职责，才不会在发现问题后互相推诿。
组织的发展还是一个动态的过程，管理者应根据实际情况对员工的分工进行调整，如果团队里有滥竽充数不负责任的员工，不仅给团队造成损失，而且还会导致其他员工内心不平衡，最终使整体的效率下降。
二、加强组织绩效管理
绩效考核是团队建设中的一大难点。许多管理者认为，团队的执行力不强效率不高，主要原因是员工个人技能欠缺，舍不得吃苦，所以总期望通过培训来提高员工工作技能，这种方法不治标也不治本，实际上，执行力的真正动力就是绩效考核。如果团队内没有建立绩效考核体系，执行力很可能就等于零。
绩效考核是实现企业目标一个非常重要的步骤：目标是计划，而绩效考核是实现计划过程中的测评，它因此也是组织战略管理体系的一部分，推动执行力上下左右贯通，从而完成目标。
三、有效地激励员工
作为管理者，要懂得调动员工的积极性，通过多种方式方法，使员工的需求和期望得到满足，让员工能自主地带着热情工作。组织要建立创新的机制，吸引和培养人才，发挥员工的潜能和创造性，使他们为了组织贡献自己最大的价值。
激励员工的方式有多种，包括物质奖励和精神奖励，如当员工的表现达到既定的目标时，公司给予相应的奖金、补贴或礼物；管理者还应深入基层，通过不同渠道了解员工的工作状态，对于表现优异的员工，额外地给予奖励；开展表彰大会，对表现突出的员工进行公开表扬，并给予升迁或评奖的机会；给予员工额外的假期；等等。
四、组织内成员职业化
这里不仅指组织内的员工职业化，还指组织的管理者也需职业化。执行的主体就是人，高效的执行力必须有职业化的人。
首先，组织需要职业化的管理者。管理是个综合的概念，不仅是管理别人，同时也是管理自己，如果管理者连自己都无法有效管理，就不成其为专业化的管理者。组织执行力的实现，关乎每一位员工，作为管理者，首先要以身作则去执行。
其次是员工的职业化。组织执行力的推进就是员工能力的体现，提升员工的能力，一方面可在组织内部进行持续的职业化训练，另一方面就是调动员工的主动性和积极性，建立完善的激励机制，发展以人为本的团队文化氛围。
五、建立执行力文化
我们注意到，其实很多企业的规章都是纸上谈兵，员工对任务的执行要么打折扣，要么找借口推托，或敷衍了事。这时，企业就需要一种约束力来改变现状。可在组织内建立竞争机制，或通过绩效考核，对于表现优异的员工给予奖励，对表现欠缺的员工给予适当惩罚。
执行力好的企业，员工一般用心工作，追求质量、细节、效率等，遵守纪律及规章。同时管理者能身体力行，调动员工积极性，和员工一起为企业的发展贡献力量。一个组织只有建立了这样一种执行的文化，“执行”才会落到实处，而不只是高层的一句“口头禅”。
放眼天下，我们很难找出一个完美的人，但完美的团队总能寻得一二。执行力是一个完美团队存在的前提，有了好的执行力，组织才能在激烈的市场竞争之下立于不败之地。
鼓励员工参与目标的制订过程
国内传统的中小企业，大多由管理者制定目标，然后将目标由上而下分解成子目标，再将子目标落实到各个部门或个人。这显然是一个单向的过程，下级只能被动地接受上级的指令，由于缺少充分的沟通，每个人在接受目标时又加上自己的理解，导致目标在执行时失去了统一性与明确性，最终偏离初衷。有些员工在接受目标时还会满腹抱怨，觉得目标不合理，没有达成的可能，于是丧失工作激情，如此种种，终将导致组织的目标无法实现。
建立团队的主要任务就是共同承担责任、共同分享成果。正是因为有了这种共同性，团队才会变得强劲有力，并充满生机，否则就会失去凝聚力。这就要求团队目标的设定必须经过每位成员的认可，且通过共同的努力能够得以实现。只有这样，团队每位员工才会自觉地对目标负责，在一种平等的契约关系中朝目标奋进，成员之间彼此承担义务，又能够互相信任。
当然，在人与人的关系中，我们不能强制人们彼此信任，也不能要求双方必须承担责任，但若人们所在的团队有了共同的目标和理想，就能促进每位成员互相鼓励，彼此互补。
一个组织在设定了共同的目标，以及确定了达到目标所要经历的途径时，组织成员必将为此奉献出自己的能力、时间和激情。当所有人一起朝着目标前进，他们同甘共苦，一起解决出现的问题、共同分享获得的经验，成员之间信任感和责任感也随之萌发。这种相互之间的责任感和信任感必将给团队带来丰厚的回报。
管理大师迈克尔·哈默曾说，“以服从和勤奋换取工作保障”正在被“以进取换取机会”所取代。在团队中，没有某个个人的利益能超越整个团队。因为共同承担责任，在团队中的每位成员身份平等，并以自由意志融合成一个整体。
因此，团队目标的设定也必须经过全体成员的探讨、认可，所有人达成共识，共同承担责任，只有这样，团队成员才会把每次计划和行动当成自己的事情来做，把团队目标当成自己的目标，从被动工作到主动工作，团队也才能反过来给每位成员以归属感和效能感。
团队目标是对个人目标最大限度的整合，共同制定目标是一个基本的原则。在目标的制定过程中，成员在心理上达成平等的意识，在形式上必然寻求更自由地表达，他们也在相互的讨探或协调中对团队目标有越来越清晰的认识。每位成员有权利反对目标，甚至可以选择退出。愿意留下来的成员必将对工作尽心尽责，并对其他同事负责。成员之间高度的协作精神由此产生。
这种共同制定目标的过程还能有效缓解团队中太过张扬的个人思维，避免团队成员以自我为中心，脱离实际，做出影响团队凝聚力的行为来。作为管理者，也需时时警醒自己个人主义的萌发，努力在组织内建立一个自由表达观点的氛围。
艾默生公司的成功众所周知，他们连续数十年保持每股红利增长的骄傲战绩，之所以取得这样辉煌的成就，源自于艾默生公司自始至终坚持对战略制定的重视，以及不断地摸索和总结经验。公司的前任董事长查尔斯·奈特曾说：“年收益持续增长的记录始于20世纪50年代中期，这绝对不是一个巧合，正是在那个时期，艾默生开始真正重视企业战略制定这一工作。”
这一现实显而易见地说明，一家企业想要获得长足的发展，必须要有完善的企业战略，它是通往成功之路的钥匙。但企业如何确保所制定的战略发挥有效作用，而不会半途而废呢？曾任艾默生大中国区总裁的任锦汉向媒体称：“在艾默生看来，战略制定者同时也是这一战略的执行者，大家都有机会在战略制定的过程中发表自己的意见，对战略的方向、目标、实现途径，都可以深入讨论。”
同时，艾默生制定战略的过程也是一个动态的发展过程，不论是他们的项目研发、生产环节或是市场销售、推广等，员工都能自由表达看法，甚至处在一线的员工也能发表自己的建议。以艾默生在中国广东的一家工厂为例，管理层每年在制定目标时，都大力调动一线员工提建议的积极性，有接近65%的建议会不同程度地被采纳，这些建议对公司降低产品成本、提高生产效率起到了明显作用，而对于那些积极提想法、极具创新精神的员工，公司也给予相应的奖励。
我们可以从艾默生的经验中得知，在企业制定目标或战略时，企业内各方的成员都必须参与其中，公司对每位员工的建议都给予应有的尊重。
任锦汉也进一步强调说：“员工是企业发展的最大动力，与员工的沟通是促进公司发展的重要环节。艾默生公司内部会要求每个主管每年必须要制定一个年度沟通规划，确保员工能够清楚了解公司的情况……为了能够与更多的员工进行沟通，我当时每个月都会找一天和员工进行一次座谈，向员工通报公司的情况，同时也回答员工提出的各种问题。不论你是哪个部门、哪个级别的，都能有机会和我交流。当时我工作的办公室有100多个员工，我和他们都进行过沟通。”
除了重视管理层与员工的沟通，艾默生还强调总公司与子公司之间的交流。正是各个层面这种顺畅的沟通，艾默生战略的制定便总能集思广益，最终整合成一套汇集各方智慧的企业战略，造就了团队的辉煌。
从艾默生公司的事例可以看出，员工如同企业的血液，调动员工对团队方针政策的参与意识，是团队不断向前发展的制胜法宝。但如何才能有效调动员工参与制定目标的积极性呢？具体得经历以下三个步骤。
一、破除组织官僚主义
一个组织若有浓重的官僚主义作风，必然影响团队成员的自由表达。管理者要放弃自行制定团队目标再向员工发传指令的管理模式，因为这样的目标近似行政性命令，没有员工的参与，容易导致流产。
中国的许多中小型企业，仍被笼罩在官僚主义的作风之下，很难形成一个大家都参与的企业目标。所以，作为管理者要看清当前形势，勇于接受新思想，理性地拆除官僚主义的行事风格，让团队内的每位员工发自内心地为团队工作，奉献自己的热情。
二、广泛听取员工建议
管理者要重视对每位员工进行摸底，详细了解员工对团体目标的建议或意见，这一点至关重要。
首先，可以培育出员工的主人翁精神，觉得这不仅是组织的目标，还是自己个人的目标，与己相关。
其次，可以更全面地获取员工对企业目标的认识，如员工在以后的工作中应朝哪方面努力，应重点关注什么；员工能通过团队目标的实现从中得到什么；员工的才学能否在以后的工作中得到有力的发挥；等等。通过这样的方式更清晰地了解团队目标的可实现性。
三、共同讨论形成定稿
管理者对每位员工进行摸底后，最好不要马上确定谁对谁错形成目标，应多留一些空间和距离，对员工的建议或意见进行思考、比对，让组织或自己有足够的时间抓住最好的机会，从而消除匆忙决定带来的负面影响。俗话说得好，“做正确的事，永远胜于正确地做事”。
接着，管理者要与员工共同进行探讨，直到意见统一，不再有分歧，目标才能最终形成定稿。达到这一步或许很难，但又是切不可忽略的。
所以，作为管理者的你，应采用有效的方式方法，确保每位员工把自己的观点都讲出来，从争议走向统一，实现团队和员工目标共享的双赢局面，也只有这样，才能获得员工对组织的真心付出。