打破传统沟通壁垒，提高沟通有效性
随着国内企业的横向延伸发展，一个企业往往涉及多个领域的发展，随之而来的就是企业组织体系的扩大。企业体系的庞大必然会给管理带来巨大的困难。许多国内企业为了解决因企业庞大带来的问题，不断调整企业的组织结构和管理水平。压缩管理层次虽然在一定程度上提高了企业的工作效率，但许多领导者却忽略了这一问题的关键—企业内部沟通机制。在如今的中国职场，要不就是意见不一产生纷争，要不就是上行下效、没有主见。这种沟通机制不完善导致许多企业在市场反应上滞后，影响了企业的工作效率和收益。为什么中国企业会在这一环节上缺失？企业又该如何应对呢？
一、中国企业内部普遍存在的沟通障碍
造成这种沟通障碍的原因是多种多样的，不只是缺乏沟通技巧，还有许多关键的问题。从笔者多年的企业工作和咨询经验来看，主要原因有以下几点：
1.传统文化意识—潜移默化
即使中国现如今处在商业化的大背景之下，传统文化意识日益淡出人们的视线，但是不可否认的是，中国几千年来积累下来的传统思想、习惯和行为模式仍然在潜移默化地影响着国人。比如在交流上，中国人讲究的是一种微妙的交流境界。“讲者有意，听者有心”、“心有灵犀一点通”、“只可意会，不可言传”，这些箴言都不同程度地反映了中国人的交流艺术。这就造成了在企业内部领导表达意见时，往往是蜻蜓点水、一带而过，而实际的工作执行完全靠下属的领悟能力，如果领会发生错误，与领导预想的结果相悖，往往就会产生严重的后果。
2.职业术语缺乏—标准不一
虽然中国国内外贸易发达，并在国际上占有了一席之地，但是中国内部却仍然没有形成真正意义上的职业化环境。一方面因为中国的真正市场化形成比较晚而且不完善，国内企业在这种环境下运营，没有对市场化的运作标准和专业术语达成一致；另一方面跟国内的MBA教育发展水平低有重要的关系，各个学校和单位对MBA的培养模式大不相同，不能够形成统一的职业术语。这不仅导致国内企业之间交流产生障碍，而且企业内部各部门之间也因为职业术语标准的不一而产生分歧，需要通过多次沟通才能达成一致，大大提高了企业的运营成本。
而与之相对的跨国企业，因多年的市场化环境运作经验和成熟的职业语境系统使他们形成了统一的沟通标准。无论在哪一种领域的企业担任CEO，CEO的工作内容和范畴是基本固定的，而且在上下级的沟通之间也会遵循同样的标准。举个例子来说，IBM的郭士纳历任美国运通(金融机构)、纳贝斯克(食品企业)、IBM(IT公司)的CEO，这三个企业运营的领域是不一样的，但郭士纳并没有在沟通问题上出现过较大的失误。
3.权威的高层领导—一言九鼎
创始人对于国内企业的发展壮大是至关重要的，而企业获得快速发展的保证则是创始人对于资源和机会的把握，这也是他们在企业中获得崇高地位的关键。企业在进入后期稳定发展之后，员工们会因为对强势领导人领袖地位的忌惮而唯马首是瞻，对于领导的话言听计从。如果有些领导本身就非常强势，那这种现象就会更加严重，员工们往往就会把工作的重心转移到揣测老板的言辞上。
中国企业的领导人往往都是“草莽”出身，思想自由，对自己的能力极度自信，把企业所有的事情都抓在自己手中，虽然嘴上极力反对“一言堂”，但是实际上却是促成专制的始作俑者。而国外的创业企业，例如比尔·盖茨、迈克尔·戴尔，他们虽然在各自的企业中拥有崇高的威望，但实际的运营管理者却是职业经理人。
4.领导风格不同—上下不一
引进职业经理人成为目前很多国内企业争相追逐的风尚，但是各个层面上的领导却因为缺乏上下一致的管理理念和风格而各行其是，同样的一句话在不同的阶层管理者来看就有不同的意思。员工在实际工作中就会花很大精力琢磨领导的意图，“今天老板这样讲，是什么意思？”“王总讲这句话，用意是什么？”“老板和刘总都这样说，各自出于什么目的？到底按谁说的做？”诸如此类的话题会经常出现在员工的脑海中。
5.员工揣摩心思—纷争不断
因为没有统一明确的沟通机制，员工就会对领导的言语不断产生比较和琢磨。由于大家的理解领悟能力和对潜规则的了解程度的不同，对于管理阶层的一句话、一个命令形成的理解就会风景万千，落实到具体工作上可能就会各行其是，造成显而易见的后果。
二、提升组织内部沟通效率是关键
市场的竞争环境日益复杂多变，企业组织保持活力的关键就是沟通的顺畅。提升组织沟通效率不仅需要商学院教育水平的提高和人力资源供给的职业化，更需要企业的内部改革，改善沟通环境和沟通机制。
1.沟通标准要建立
任何有意义的沟通都需要一定的标准，那么何为企业的沟通标准？企业是以经营业绩为依归的营利性组织，任何有意义的沟通活动都会以业绩为目标。下属揣摩领导的话就是为了达成经营目标。从这方面来说，企业必须要建立良好的业绩管理系统，明确业绩目标，用来指导企业的沟通机制。
2.内部培训要加强
内部培训的加强可以在企业中达成一致的沟通和行为机制，因沟通形式的不同而产生的摩擦也会相应减少。企业的内部培训可以让大家对一些概念性的东西形成统一的认识，而不必再费尽心思揣摩从老板和某位领导口中说出的话有何不同。
GE公司是企业培训的楷模，而GE的高级管理人员培训中心则是拥有“美国企业界的哈佛”之称的“克劳顿村”。克劳顿管理学院的使命就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。为了使GE员工在某一技术领域更专业、更深入，克劳顿管理学院设有专业技术类的课程。除了专业技术类课程之外，克劳顿管理学院针对员工事业发展的某一阶段还设计了诸如新经理发展、高级经理、高层管理人员发展等课程。当然还设有六个西格玛培训、变革加速进程等课程，以推广全公司范围的举措。内部培训的加强不仅让员工学到了必要的管理技能、业务技能和沟通技能，也让大家对管理理念形成了统一的认识，有效提高了企业内部的沟通和执行。
3.领导意识要转换
快速发展的中国企业使得管理难度也在不断加强，对于企业创始人来说不仅是一种挑战，更是企业获得永续发展的一个必经阶段。企业的领导阶层必须学会转变旧有的思维习惯和行为模式，认真听取员工的意见和想法。企业要建立明确的问责机制，各级管理者和员工必须担负起各自的责任，各司其职。万科在这一方面无疑是做得最好的，企业的精神领袖虽然仍是王石，但是企业内部业绩管理体系的运作已经成熟，各级沟通明确，工作效率自然就很高。
综上所述，完善的沟通机制不仅能使企业的信息流动顺畅，而且也能保障组织的决策和执行力。对于中国企业来说，应该充分认识到沟通的重要性，打破阻滞企业内部沟通的障碍，提升企业的执行力。
面对面沟通：倾听每一位员工的心声
团队管理者传递思想、提升团队凝聚力的重要途径就是与员工之间的沟通。在现今的21世纪，沟通方式越来越多样化，作为知识型创业团队的领袖，与员工之间的面对面沟通就显得尤为重要。这一节就主要介绍这种最重要最直接的沟通方式—面对面沟通。
我在团队管理的研究过程中验证了一个结论：沟通对于一个企业的发展至关重要。第一，沟通是一条传送带，能够在信息流动的过程中收集并分享信息；第二，沟通是一种润滑剂，能够有效促进团队内部的人际关系改善；第三，沟通是一种动力源，能有效提高员工积极性，强化员工对工作意义的认知；第四，沟通是一座发射器，在沟通过程中管理者与员工的思想和知识不断产生碰撞和交流，只有这样才能使创新不断被应用于实践。
近来，团队领导越来越关注与员工之间的沟通问题，并且也能够善于听取员工的意见，因此像团队内部的意见箱、团队中的聚餐交流会、视频会议、远程会议、网站提问等多种形式的沟通方式应运而生。
这一点可以在国外的案例中得到很好的体现：德勤CEO鲍毅虽然属于领导层，但他平时喜欢在办公室里来回走动，与员工进行交流接触。为了更好地倾听员工的意见，他还在公司内部的网站上设计了名为“提问CEO”的网页，受到了公司员工的欢迎。
从食品行业转战玩具行业的著名CEO罗伯特·埃克特，在休息进餐时间经常与员工进行交流，时时了解员工的心理活动和工作期望，赢得了员工的信任，加强了团队内部的凝聚力。国内知名企业百度也会在每周五进行领导层与员工之间的交流对话，每到这个时候，会议办公室内往往是座无虚席；华为的视频会议同样受到员工的广泛好评。
案例A：某IT创业团队沟通受阻
某IT创业团队近来员工离职率激增，HR在与离职员工的交流沟通中发现了一个惊人的相似点。离职人员普遍认为，领导对于团队整体与每一个成员的关注度有所减弱。HR在与CEO进一步沟通之后了解到，由于近半年来团队业务繁忙，以至于忽略了与团队内部成员之间的面对面沟通，特别是停止了已经进行了一年之久的周例会。在以往的周例会上，CEO会与团队成员进行面对面沟通交流，就大家关心的问题进行讨论，交换意见，达成一致。但自从周例会停止以后，领导与员工之间的沟通少了，结果导致大量人才流失。在了解到该问题后，无论团队领导业务有多忙，都会抽出时间与员工进行沟通，这种离职现象也得到了有效的改善。
在访谈中团队CEO提到，他无法想象仅仅因为少开了几次周例会就会使员工产生疑虑，进而导致员工离职。而员工则表明了他们的怀疑，他们认为周例会停止、沟通减少意味着团队CEO将精力和时间放在了创业团队业务之外的其他地方，团队成员感受不到来自领导的关心，也更加为团队的未来担忧。这场离职风波之后，CEO更加重视与员工之间的沟通，并且在将来的创业过程中不断增加与员工沟通的次数，沟通内容也有所拓展。
案例B：Facebook面对面沟通
在美国上市的Facebook为大多数人所熟知，虽然上市时间距今也就两年，但它已经拥有了3000多名员工，并且遍布世界各地。而且团队成员多数都是刚刚踏入社会的年轻人。当然跟许多创业团队一样，Facebook在2004年的创业初期内部员工也只有几十个人。但是其创始人兼CEO扎克伯格对于团队的内部管理有一套自己的模式。
他喜欢与员工进行一对一的交流，在晚上踱步检查员工的工作进度。这种一对一的交流使得团队间的信息流通更加快速有效，同时也凝聚了团队共同创业的精神，提高了员工的工作热情；除此之外，扎克伯格还会在每周抽出时间回答员工提出的任何问题，就算是不能回答的问题，其COO及其团队也会进行详细的解答。
这种面对面沟通打破了传统的团队层次，使团队内部信息流通更加流畅，管理更加有效，工作效率更高。Facebook在创业期的管理沟通模式为国内许多创业团队提供了借鉴，值得创业团队模仿学习。
许多亲身感受到面对面沟通带来好处的团队领袖更加会重视这种管理模式。许多知识型创业团队领袖在创业初期往往会面临角色的转换，从刚开始的个人角色变为管理者的角色是一个漫长的过程，团队领袖除了拓展团队业务之外，还应该重视与员工的面对面沟通，虽然这种管理模式在短期内看不到回报，但从团队的长远发展来看，这种管理模式必定会为团队带来巨大的效益。
哲学中有一句话，“一花一世界”，这句话说明，要体会哲学的内涵，就必须从世界的细枝末节看世界的内涵。见微知著就是这个道理。这个道理在团队管理中也同样适用，领袖对一件小事情的处理往往能反映出团队管理者的管理艺术。能否掌握好这门艺术对于完美地解决问题至关重要。
我时常会遇到员工向我咨询业务上的问题，为此我很疑惑：为什么员工宁可过来咨询我，也没想过要向他们的上司请教呢？通过与员工的交流和沟通，我发现大多数员工害怕与上司沟通，原因在于许多员工在询问上司问题时，首先会得到批评，然后才会在上司极不情愿的情况下得到解答。这样一来，许多员工即便有疑虑也不会向上司提及，阻滞了管理者与员工的沟通。
对于在团队中出现的这种现象我已经屡见不鲜了，虽然表面上看是员工的问题，但我觉得实际问题的根源却在团队管理者。有的管理者在经历了角色转换之后，在团队成员之间树立了权威，但同时也与员工拉开了距离，并且给团队以后的发展带来了巨大的危害。
一、管理者决策风险增加
团队成员通常是战斗在工作第一线的实际操作者，他们所掌握的信息往往要比处在管理层的领袖多且具体深入，通常这些信息对于团队管理者作出决策是至关重要的。如果管理者不能好好利用员工所掌握的信息，不能虚心听取员工的意见，就贸然作出决定，很可能使决策与实际运作发生背离，一旦这种决策被实际执行，极有可能给团队带来不可估量的后果。