赢家的武器：感恩与分享
“独乐乐不如众乐乐”的意思是，懂得分享的人总会获得加倍的快乐。在我们的平常生活中也常常有这样的体验：在我们自己有什么开心事的时候，总希望能够告诉更多的人，让他们也能分享我们的快乐。
在现实生活中，我们常常会看到这样的场景：当一个人悲伤哭泣时，周围的朋友也会情不自禁地伤心；当一个人开心大笑时，他的朋友也会感受到他的快乐。心理学中对这一种现象有一个解释：无论一个人的情绪是积极还是消极，总是能够传染给身边的人。
作为管理者你要意识到，你所管理的团队是一批优秀人才构建起来的群体。管理者在与员工相处的时候仅仅为了完成工作目标协同工作，而更为重要的情感维系却常常被忽略。
管理者要想维系与员工之间的情感，首先要学会的就是分享。这里所讲的分享，我们不要做狭义的理解。“分享”不仅指成果的分享也有过程的分享；另外，分享工作同样也要分享生活。
比如在工作中与员工分享了解的信息、工作目标、工作计划和工作经验；在生活中与员工分享情感，可以经常组织一些像聚餐、一起出去旅游等团队活动，增进团队成员之间的情感交流；在工作取得一定成果的时候也要与员工一起分享，适当地对你的团队进行嘉奖。
当然，工作与生活的分享是交织在一起的，你需要你的团队成员在工作中能够齐心协力、齐头并进，在生活中形成一种家人似的情感。让员工随时感受到你们是一个整体，可以共同为了一个奋斗目标不断努力。
在我所了解的分享中，与员工分享工作成果无疑是最令人心动的。想象一下，团队的成员为了一个共同的工作目标，一起废寝忘食、日夜奋斗，在为团队带来利益的同时，自己也收获了相应的报酬，员工们所享受的不仅仅是报酬带来的满足感，还有一起奋斗的快乐。
作为团队的管理者要清楚定位员工的角色，不要把他们看作是团队利润的掠夺者，应该把他们视为团队最重要的资源。因此要成为一个优秀的管理者，不仅要让你的团队发展壮大起来，更要重视员工的利益，让你的员工也能跟着团队一起成长。与其克扣员工利益节省一时的资金，不如与员工一起分享成果，以此调动员工的积极性，创造更大的财富。
许多成功的团队内部都制定有利益分享的措施，像美国著名的汽车大王亨利·福特就在他的团队内部采取了利益分享的举措。
福特汽车公司(Ford Motor Company)在1908年制造的T型汽车在美国受到市民的热烈欢迎，也开启了属于美国普通人汽车的时代。
亨利·福特在1913年将他的流动组装线带进了位于密歇根州海兰园(Highland Park)的工厂，取得的成效却超乎他的意料。在未安装组装线的一年，亨利·福特如果要将“T”型车的产量翻一番，需要增加一倍的工人才能完成。安装了组装线之后的一年里，在工人数量没变的情况下，工厂就将产量翻了番。组装线的使用提高了工厂的生产效率，甚至连工厂发放的工资都下降了。
当然组装线的使用也出现了让人担忧的现象，工人流失的速率加快。生产线超强的工作量让许多员工无所适从，头脑迟钝，最后导致员工大批辞职。为应对这一现象，福特和卡曾斯在1914年1月5日改革了一系列雇佣政策：
(1)工作时间减少，将每天9小时改为8小时；
(2)招聘许多新员工，将工作由原来的一天两班倒调整为三班倒；
(3)提高员工的基本工资待遇，涨至5美元一天，用以提高劳动生产率，改善工人的生活。
这种伟大的慷慨行为使得成群的求职者大量涌现在工厂门口，在不到一周的时间里，福特就收到了多达14000封求职信。
福特出台这些政策的出发点就是为了改善员工的生活，他认为，员工生活改善有盈余才能刺激经济发展。对于福特公司来说，制定5美元日薪的举措虽然表面看来降低了公司的利润，但事实上却给公司带来了巨大的价值，并让亨利·福特成为了一位誉满全球的改革家。
从福特汽车公司的案例中我们可以了解到，要想推动团队的永续发展，就必须与员工建立和谐的人际关系和工作关系，管理者要认识到员工的价值，学会与员工分享成功的果实。通过克扣员工工资和待遇来获得团队的短期利润并不是明智之举，反而会把团队阻滞在一个狭小的空间里，这种得不偿失的做法确实不适合团队效仿。
在国内很多团队管理者认为，分享就意味着没有了私人空间，这就是对分享的狭隘定义。而我这里所讲的分享并不是团队中任何成员的任何事情都要与大家分享，分享的目的是为了促进工作，营造一个公平公正的工作氛围，所以，团队中分享的都是能够推进工作的事情。当然，分享也可以采取一种特别的方式，只要能够激发团队创造力和凝聚力，任何方式都可以为我们所用，让分享成为一种团队文化。
分享应该成为一种工作的常态，从刚开始分享目标，分享过程，到最后分享成果；
分享应该贯穿团队始终，分享对于团队来讲更是一种特殊的沟通方式，不是一对一，而是一种一对多、多对多的沟通；
分享可以让团队资源得到很好的利用，让每一个成员对团队心怀深厚情感，都能一起努力，憧憬辉煌的未来。
如果你还在用封闭式的管理模式来管理你的团队，还固执地认为员工的职责就是做好自己的本职工作，那么你就有必要从今天开始改变你的想法：
学会放手让员工分享团队工作的一切；
学会与员工分享目标与计划，让员工明确工作方向；
学会分享决策，让员工了解工作重心，及时调整工作方向；
学会分享信息，让团队环境透明化，迅速下达团队指令，及时发现问题解决冲突；
学会分享工作方法和经验，促进员工更快地成长，更加完美地完成工作；
学会分享成果，让你的员工也感受到获取胜利果实的喜悦。
建立利益与命运的共同体
最近一个有着较高知名度的咨询公司进行了一项调查，结果显示：大约有50%的员工对公司缺乏忠诚度，在更好的利益面前，员工会不顾公司利益毅然选择离职。团队管理者在更加理性看待这一现象的同时，也开始思考：在经济全球化的今天，团队的管理模式、组织构成、团队文化、经营理念等都不再是一成不变的，那么究竟要怎样做才能留住员工呢？
团队的发展离不开员工的努力，员工的发展也离不开团队的存在。团队与员工相互依存，二者在目标上具有一致性。像联想集团这样的大企业就曾经宣称，在多少年内造就多少百万富翁。
员工与团队的共同发展，是团队的一个发展目标，也符合员工对利益的期望。当然，这一目标也为团队吸引了许多优秀的人才。团队与员工之间在追求利益这一点上是相同的，这也是团队管理的有效契机。为此，团队管理者应在遵循“以人为本”的理念之上，做到以下两点。
(1)让员工成为团队的主人。团队可以采用员工持股，既将劳动力和治理当作了资本，又很好地解决了人才流失的问题，增强了团队凝聚力，形成一支和谐奋进的队伍。
(2)尊重员工，重视知识创造财富的力量。企业的发展与个人的发展休戚相关，团队应该为员工实现梦想提供平台。只有这样，员工才能够意识到自己的价值，为团队创造更多的财富。“利益共同体”让员工与团队紧密相连，也让团队在市场竞争中占据了一定优势。
管理大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)曾说过，知识型员工已经成为社会的主流，传统的管理模式已经跟不上时代发展，员工与管理者之间已经从传统的雇佣关系变成了新型合作关系。
一个团队的管理者不会轻易流失优秀的员工；而一个有价值的员工也应该将团队利益当作自己的利益，无论何时，都会以团队利益为重。二战后日本经济的恢复与崛起，很大程度上取决于员工本身的素质和能力。他们将团队命运与个人命运紧密结合，他们的忠诚度和敬业精神为团队带来了巨大的利益，即便在团队最困难的时刻，团队管理者也未曾想过要放弃他们。
一个团队的成功离不开管理者与员工的共同努力。管理者与员工应该是“荣辱与共”的关系，团队的利益应该与员工的利益紧密相连，那么这种关系应该如何建立呢？下面就是我的几点小小的建议。
一、摆脱家长式领导
要建立利益与命运的共同体，凝聚团队力量，管理者首先应该深刻剖析自己的领导方式。北京大学光华管理学院的同学们曾经访谈了三十多家企业的高管，在问及“哪些人对你的管理理念形成影响最大”时，许多受访者谈到了曾国藩、胡雪岩、康熙等人。
不难认识到，这些人物有两个共同点：第一，威严并极具控制力；第二，巧用政治行为获取资源。这种具有控制欲的领导方式就叫做家长式领导。
在过去的二十多年间，家长式领导一直在企业界占据主流，这种领导方式缺乏与员工之间的沟通与交流，使得布置工作常常以命令式居多。
因此，团队管理者应该摆脱这种传统的家长式领导，重视员工的价值，挖掘员工的潜力，与员工一起努力创造更多的价值。
二、求大同而存小异
管理者在挖掘员工价值、凝聚团队共识的过程中，应不断采取新的举措寻找员工的差异化需求，与团队的核心价值相结合，求大同而存小异。
比如说，如果你想造一艘船，与其直接分配任务，不如先让他们感受航行的美好，激发他们对海洋的向往。价值观在求同存异的过程中，管理者的约束和教育并不能起到很好的作用，以身作则、亲身示范或许更能激发他们对团队价值观的认同。
稻盛和夫在刚刚创办京都陶瓷株式会社的时候，公司遭遇了严重的困难，超强度的工作不仅没有让公司有任何起色，反而引起了员工的不满。有的员工甚至表示如果不能给他加薪就辞职！面对员工的这种心理，稻盛和夫积极调整策略，开始与员工进行沟通交流，并告诉他们，公司的命运与每一个员工的利益和命运紧密相连。稻盛和夫的这种做法最终打动了员工，也让员工躬行实践了“利益与命运的共同体”的核心价值观。后来公司在成功上市之后将公司股票奖励给了员工。
三、关爱员工
1.机会创造价值
很多时候团队并不是因为员工有了工作能力才会给他创造机会，反而是因为团队给员工一个机会，员工在自己的岗位上摸爬滚打迅速成长，为团队带来更大的价值。就像现在很多的销售行业，管理者往往将销售区域进行拆分，让更多人能够担任管理岗位。更多人在管理的高度担负起责任，深切认识自己与团队共进退的命运，这样既为员工创造了机会，又为团队创造了价值。
2.重视学习投资
许多团队管理者选择将团队骨干和有潜力的员工送去培训和在职深造，或者经常带他们外出交流学习。这些都属于学习投资，并且都是行之有效的。
3.做员工的导师
团队的领袖和中高层管理者都是员工的导师，员工能走多远，取决于与谁同行。在日常的工作生活中，导师要身体力行，做好模范带头作用，耐心指导员工的思想与行动，与员工共进步。
4.创建“本分”的团队文化
首先应该重视兑现承诺，对于员工的许诺要努力做到；其次要建立合理的团队机制，关心员工的生活和情感，学会感动员工，经常被感动的人往往更容易感恩；最后要学会包容员工，离职的团队骨干如果愿意回来，管理者要学会包容他们，因为他们在经历了外面的风风雨雨之后，重回团队会更有耐力。
《与公司共命运》的作者奥瑞森·马尔腾认为，一个团队就像一艘大型的蒸汽船，要成功操纵这艘船就必须有大量的人力和物力作支撑，船长(这里可视为团队的管理者)需要无数的人(也就是员工)来帮他。他们只有一个共同的目标，并且相互帮助尽力把自己的事情做好，努力将这艘船驶向目的地。
如果有某一个员工对自己的工作不负责，这艘船很可能就不会安全平稳到达，其他人也可能会为他的不负责付出代价。因此，团队中的每一个成员都应该学会同舟共济，无论在任何时候遇到任何情况都应该认真地负起责任，与团队共命运。
把员工视为最亲密的伙伴
团队的发展离不开员工的努力，员工是团队最有潜力的资源，作为团队管理者要重视并挖掘这一资源。那么，怎样做才能让员工意识到本身的价值，更加努力地工作呢？
世界级的公司和团队为此想出了一个新的想法—赋予员工一个新的称谓：星巴克和TD Industries用“拍档”来称呼自己的员工，世界著名的起搏器制造商加腾公司更是将自己的员工称为“员工业主”，万豪酒店、戈尔公司和亮视点等大型公司也都将自己的员工亲昵地称为“伙伴”。
如何让员工感到自己是你的伙伴而不是下属，这属于一门管理艺术。为此，我提供了以下方法，管理者们可以根据自己团队的具体情况合理运用。
一、拉近与员工之间距离
管理学上有一条有名的法则—金鱼缸法则，这条法则意在说明团队管理者要将自己的工作尽量透明化，缩短与员工之间的空间距离，与员工融为一体。管理者要加强与员工之间的感情培养，重视员工，将员工视为最亲密的伙伴，及时掌握员工的行为细节和心理感受，把握员工对团队发展战略和自身发展的要求。