书城管理传统企业,互联网在踢门
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第13章 “互联网四大名著”的“+”(2)

比如,运营商提供的短信服务就是一种典型的长尾应用,他不是面向10个最有钱的人,每人收100万,而是面向100万人,每人收0.1元。在发短信的易用性、业务的可管理性到达了一定程度后,“赚全中国每人1元钱,就赚了13亿”这种事情变为可能。

在互联网时代,这样的例子比比皆是,比如盛大游戏。盛大早期有一款游戏叫作《传奇》。当时盛大还在卖游戏点卡,玩一小时游戏0.29元,这价格并不高。但是据说这款游戏同时平均在线玩家有100万人,算下来人均成本只有0.05元。也就是说,一天24小时,盛大就能从这款游戏上赚600万。

所以在很长一段时间,互联网公司的创业模式,一下子全都变成了借助资本的力量,在早期用各种方法聚集大量活跃用户,不求盈利,甚至不求有收入,因为大家相信,只要掌握了用户,就一定有商业模式。

在互联网时代之前,我们坚信20/80理论,就是20%的产品,创造了80%的利润。但是在互联网上,因为“传递价值”的环节的大解放,现实世界的货架有限性到互联网世界货架的无限性的大解放,导致真正热销的,不再仅仅是大热门。在互联网的世界中,不是20%的大热门产品统治世界,相反,而是每个品种卖得都不多,但是加在一起就是巨量的长尾,统治这个世界。有数据显示,在互联网上,有98%的音乐,至少被购买过一次,平台大量的收益,来自尾端。

因为互联网对信息流做了减法,我们能够用非常高的效率获取大量的“长尾用户”。下面的问题就是,如何在这巨大的用户技术上,找到商业模式。

商业模式:免费——羊毛出在猪身上

“免费”,似乎已经成为了互联网上的基本形态,也是互联网对传统企业最有颠覆力的地方。

趋势科技、瑞星等杀毒软件公司原来都是靠卖盒装杀毒软件赚钱的。后来它们自己革了自己的命,把杀毒软件免费,然后通过收每个月的病毒库更新赚钱。这个转型很成功。可是后面来了一个疯子叫“奇虎360”,它说:我不但杀毒软件免费,我更新病毒库也免费!这让很多杀毒软件厂商想不明白,360靠什么生存!

前面讲到的盛大《传奇》游戏,赚得盆满钵满。可是后面来了一个疯子叫“巨人”,说我的游戏《征途》免费玩!不但不收0.29元/小时的费用,你还可以在游戏里面打工赚钱!

微软的Hotmail邮箱、163邮箱、新浪邮箱的高端版本,原来都是要收费的,而且其容量在今天来看很小,只有几十兆。后面来了一个疯子,叫作谷歌,宣布我提供1GB(相当于1000MB)的邮箱,而且还免费!

微软提供的云服务只有7GB的空间,超过要收费。后面来了一个疯子,叫百度:我提供3TB(相当于3000GB)的空间,还免费!疯子后面还有疯子,腾讯说:我也免费,10TB!

券商经济行业,一直是靠交易费赚钱的,这个交易费是多少,不同券商、不同地区、针对不同客户都不一样。腾讯国金发布“佣金宝”,把最高千分之三的股票交易费,降到令人震撼的万分之二,几乎等于免费,并让保证金享受货币基金收益,掀起转户潮。

在互联网上,“免费”让人看得眼花缭乱。以至于以前创业公司寻找投资,需要回答VC的问题:腾讯也做你怎么办?变成了:有个傻子做个免费的你怎么办?雷军说:互联网行业从来不打价格战,它们一上来就免费。传统企业向互联网转型,必须要深刻理解这个“免费”背后的商业逻辑的精髓到底是什么。

其实,天下没有免费的午餐。所谓的“免费”,只不过是在你收费的地方我免费,因为我能通过别的地方赚钱。也许赚的还是你的钱,也许赚的是别的用户的钱,也许赚的是广告商或者其他人的钱。

著名畅销书《免费》仔细描述了这种在互联网上,因为效率提升,边际成本下降,而被发扬光大的商业模式——互联网减法时代的新商业模式。免费无外乎几种方式:

直接交叉补贴:用付费商品来补贴免费商品。比如前文举的杀毒软件的例子,杀毒软件免费,但是每月的病毒更新库收费。比如使用QQ免费,但是通过QQ游戏等想办法向客户收费。在传统行业,这种办法也常常被使用,比如剃须刀架免费(或者很便宜),通过卖刀片赚钱。

三方市场:由第三方来支付用户的使用费。典型的例子是谷歌,用户搜索并不付费,但是谷歌把用户的“兴趣点”卖给了广告商,由广告商来付费。用户要接受网页上出现的上下文相关广告。在传统行业,这种办法也常常被使用,比如电视台广告。

免费加收费:一部分人付费,一部分人不收费。还是比如QQ,大部分用户是免费的,但是如果你想享受特权,可以成为VIP用户,这部分用户的费用补贴了免费用户。再比如说巨人的游戏《征途》,大部分人免费在玩,但是总有一部分人希望自己的能力超强,忍受不了慢慢升级,就会花钱买很多道具。

因为互联网导致的边际成本接近于零的事实,企业可以把一些基础服务在几乎没有成本的前提下“免费”,然后在这三种“免费”模型中,找到自己的盈利渠道。

本书最一开始提到了《三体》中的“降维打击”。降维打击,其实就是商业模式的打击,就是重构价值模型,把你收费的地方免费,我另外找地方收费的竞争方式。微信的免费,相对于短信的打击,小米电视的免费(BOM价格),相对于传统家电厂商的打击,都是如此。

我曾经总结过一个简单的“互联网创业”的行业方向:(1)找一个利润高到你恨的行业;(2)这个行业赚的是基于信息不对称的钱;(3)不涉及国家垄断的战略资源。

作为传统企业,要反观自己的是:(1)我们这个行业的利润高不高?(2)我们赚每一个用户的钱的边际成本是不是不高?(3)我们的行业是不是一个完全市场化的行业?

如果回答都是“是”,那么,在等着互联网公司杀进来之前,我们自己先要坐下来好好研究推演,怎么用“免费”的方式,颠覆自己的行业。在这方面,一些传统大公司已经开始做了,我帮助包括海尔这样的巨型传统企业,专门做了“颠覆推演”。

管理模式:精益创业——速度比质量更重要

我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代,但无数创业公司都黯然收场,以失败告终。对于新创企业,传统的管理思维并不适用。所以新一代的创业者需要找到建立成功企业的新思路。《精益创业》这本书归纳了新创企业以惨败告终的情况比比皆是的原因:

第一个原因在于,好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。在早期,这些都是衡量成功可能性的指标。把它们也套入创业企业中去的想法令人难以抗拒,但是此路不通。因为新企业的运营当中包含了太多不确定性。企业还不知道谁是自己的顾客,自身的产品应该是什么。

第二个原因在于,当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后,一些创业者和投资人干脆撒手不管,回到“想做就做”、跟着感觉走的状态。

保罗·格雷厄姆曾在《黑客与画家》中提出,产品开发有两种模式:

一种是圣母玛利亚模式,企业内部团队封闭开发,花N年时间,努力把所有可能性都想到,然后召开发布会,隆重登场,就像圣母驾着祥云而来;另一种是互联网企业中常见的迭代开发模式,即先推出一个用户最需要的功能,然后根据用户反馈不断完善。

后者是以用户需求为中心的互联网思维的体现,是互联网加法的具体操作方法。

一句话总结《精益创业》:先在市场中投入一个极简的原型产品,然后通过不断的学习和有价值的用户反馈,对产品进行快速迭代优化,以期适应市场。

我们有时简单称之为小步快跑。

要多快算是快?花3年时间研究一个产品,推向市场,听到反馈,半年后开发一个新版本,又过半年再推出第二版显然已经太慢了。小米手机的操作系统是每周都发布一个新版本。不只是小米,如果你手机里装的APP比较多,是不是几乎每天都有软件提示要更新了?按周发布产品更新,几乎已经成了手机产品的标准动作。

企业发展多快叫作快?小米用4年时间从0做到316亿的销售额算不算快?雷军说:

我就是坚信“天下武功唯快不破”。我觉得在互联网的今天,我们小米用了4年时间才做到今天这样的规模,确实太慢了,我每天都在焦虑,我们可不可以更快一点儿。互联网真的把速度看得非常重要,所以,怎么在确保安全的情况下提速是所有互联网企业最关键的问题。有时候,快就是一种力量,你快了以后能掩盖很多问题,企业在快速发展的时候往往风险是最小的,当你速度一慢下来,所有的问题都暴露出来了。

所以雷军说:把自己逼疯、把对手逼死。这些互联网公司努力得连命都不要了。这么聪明的一群人,如此拼命,干了4年的苦活累活(雷军每天只睡四五个钟头),你除了比他们更拼命,别无他法。

那么,互联网企业常用的组织和产品开发的方法论,适不适合传统企业呢?我们认为,对于有志互联网化的传统企业,是必须了解,并结合使用的。互联网公司并不是因为在互联网行业,就能够轻轻松松所向无敌。互联网行业的竞争其实比很多传统行业更加残酷。在这个赢家通吃的行业,要求必须有更加有效的管理方法,比99%的同行更加努力,更加快,才有1%的机会活下去,而精益创业提出的“最小可用品”“客户反馈”“快速迭代”,则是很多互联网公司的法宝。

所以,如何能和互联网公司一样快,是传统企业要研究的课题。

我分享一些我很认同的《精益创业》中的一些观点,供想做互联网加法的企业参考:

“产品”的定义:它包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物,都应该被认定为公司的产品。

精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”,除此之外的任何东西都是浪费。

我们要做的是集中精力,尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。

不管在企业和顾客之间有多少中介物,最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会做出购买决定的个体。

如果我们不知道谁是顾客,我们也不知道什么是质量。

一家成功的新创企业迟早要直面快速跟进者的竞争。先发优势几乎起不了太大的作用。而避开消费者的那种秘密开发状态所争取的时间,也几乎不可能带来起步优势。唯一的取胜之道是比任何人学得更快。

创业活动中只有5%用于构想大创意、商业模式、进行书面策划以及分配胜利果实。剩余的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作:诸如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客,以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。

新创企业的生命线:速度与灵活

一家新创企业成功快速增长的优势在于即便企业逐步走向成熟,还能保留其创业基因。今天的企业必须学会掌握持续式创新和颠覆式创新共存的组合管理。

不管是新创企业还是企业内部的新创团队,都要具备三种架构特征:稀少但稳定的资源,开发业务的独立权,以及与绩效挂钩的个人利益。