1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛（Neil McElroy）提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高层主管的认同，于是，P&；G就成为品牌管理制度的先驱者与拥护者，其营销运作也随之转变成以品牌为核心的操作，这个制度一直沿用至今，已成为P&；G最大的特色。P&；G通过品牌经理全权负责品牌经营的制度，鼓励内部良性竞争，而达到提升员工士气与公司绩效的双重利益。品牌经营与内部竞争的创举，使P&；G拉开与竞争者之间的营销差距，得以在营销操作上领先群雄，并在市场上屡建奇功，此系统更被哈佛商学院采用，并作为教学课程，由此可见P&；G在品牌管理与营销操作上，的确有其不容忽视的代表性与实力。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。那么，宝洁是如何成功地把自己的品牌推广到全球各地去的呢？
讲究命名树立品牌
宝洁公司对品牌的命名有很深入的研究，他们深谙一个贴切而丰有联想力的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，也可增进消费者对其品牌产品的喜爱度和信赖感，同时可大大节省产品宣传费用。宝洁公司对品牌的命名主要是通过对英文名字的准确选择或组合，使中文名字与英文能在意义和发音上协调贴切。更准确地体现出产品的特点和市场定位，提升了品牌的形象。
广告宣传也是宝洁公司提升品牌形象战略中的重中之重，其每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8。宝洁公司除了在电视、网络、杂志上做广告，还通过聘请形象代言人、在高校设立奖学金、赞助公益事业等来提升品牌的影响力。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司发动了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司通过在超市、商场中的产品陈列醒目、占据很大的货架空间，来吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。
知识营销打造品牌价值
知识营销是指企业在营销过程中给产品注入知识含量，增加消费者的商品知识，提高消费者素质，从而达到开拓市场，畅销商品的目的。宝洁的知识营销是很经典的，在营销过程中打造一系列的概念。尤其在洗发、护发类产品中，这一营销理念被运用到了极致，每个品牌都被赋予了相应的知识点，从而达到了产品有个性的特色。例如，“海飞丝”的个性是去头屑；“潘婷”的个性是营养发质；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，更加飘逸；“沙宣”的个性是调节发质的水分与营养；“润妍”的个性是使头发更乌黑、更有生命力。在广告宣传上，也着重突出了商品知识的特色。譬如海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，配以“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步地拉近了产品与消费者的关系，同时也在表达着产品的个性；宝洁公司就是通过如此准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入，在实施知识营销的同时，使品牌更具鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。
利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵
利益诉求就是着重强调品牌的功效，情感诉求则是使品牌个性拉近与消费者的情感关系。宝洁的广告诉求很注重利益，如“佳洁士”推广的是“根部防蛀”的防牙、护牙的理念；“舒肤佳”推广的是“健康、杀菌、护肤”的理念，洗发水推广的是“去屑、飘逸、乌黑、柔滑、补充水分等的理念，这些理念显现了品牌的利益诉求。除此之外，宝洁的品牌还加强了情感诉求，如最近两年，飘柔的广告均以自信作为品牌的诉求点，相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动，让“自信”拉近了产品与消费者的距离。通过利益诉求与情感诉求的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。
宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。随着全球化时代的来临，P&；G已从过去以美国市场为主的美国企业，成功蜕变为一家以全球市场为焦点的全球化公司（global company）。如今，P&；G已经成为全球最大的消费用品公司之一，营业网点遍布80多个国家，全球员工将近11万人，年营业额高达400亿美元，旗下品牌近300种，营销全球160余国，服务将近50亿消费者。
4.宝洁PK联合利华——“双子星座”较量巅峰智慧
就像汽车制造行业的丰田与福特，快餐行业的麦当劳与肯德基，IT行业的微软与IBM，饮料行业的可口可乐与百事可乐一样，宝洁与联合利华也组成了日用消费品行业的“双子星座”。在《财富》杂志的世界五百强排名中，2003年度，联合利华以456.36亿美元的营业收入名列第66位；宝洁以402.38亿美元的营业收入名列第86位；2004年度，联合利华以483.18亿美元名列第70位，宝洁以433.77亿美元固守第86位。从排名和营业收入来看，两家公司处于伯仲之间，旗鼓相当。
作为世界上两大知名强势日用消费品公司，宝洁最核心的竞争武器就是品牌智慧——建立起个性鲜明的产品差异化市场，在面向全球的市场竞争中攻无不克，战无不胜，从而被称作“品牌教父”；而联合利华的竞争武器则是品牌营销，有“品牌瘦身专家”之称，擅长集中整合各种营销资源，发掘比较优势，是品牌营销的佼佼者。
20世纪90年代，在新经济条件下，由于技术的改进和科学的发展，以及国内外各企业的不断崛起与挑战，宝洁陷入了困境。在其18种最佳品牌中，大多数品牌的销售额在不断下降，竞争对手在不断蚕食着宝洁的市场份额。如，金佰利和高露洁公司，在那段时间里，宝洁的股价下跌了52％，使公司的总市值减少了850亿美元。许多人惊呼：宝洁原来引以为豪的“品牌系统化管理”开始落后于行业总体发展水平。
2000年6月，宝洁公司开始新的调整，随着新任CEO艾伦·雷富礼的上任，掀起了新一轮的改革浪潮。雷富礼认为，品牌系统化管理仍然是宝洁公司经营运作的基石之一。不过，在新的市场情况下，必须进行革新。他不认同前任CEO致力于打造新品牌的做法，在他看来，宝洁原拥有的飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、碧浪等产品都是公司十分成熟的品牌，公司应该做的是适应21世纪的新情况，销售更多的畅销品牌产品，而不是急于开发新的产品。
2001年3月22日，宝洁总部正式对外宣布“公司成长三大计划”，包括：致力于大品牌和机遇的发展、不断推出高品质的消费品以及创建更具竞争力和生产力的企业。宝洁公司实施了在强化原有品牌的品牌力的基础上，补充新鲜血液，在整合自身品牌的同时，还积极通过“资本并购”，将自己所缺乏的品牌纳入自有品牌体系之中。例如在中国，宝洁拥有洗涤剂、食品、卫浴、化妆品五大品牌产品线。前四大品牌在中国市场占据着无人撼动的地位，唯独化妆品品牌的品牌力稍弱，宝洁在这一市场没有十分突出的优势。为了在这一领域也能够产生品牌的影响力，宝洁引进了玉兰油与SK－Ⅱ两个中高端品牌。不过，要与欧莱雅竞争抗衡，宝洁还需要更多的重量级品牌，基于这一目的，宝洁施实“并购重组”，靠“吸收新鲜血液”重新恢复老品牌的巨头地位。宝洁就是将品牌延伸的多样化与经营的差异化相结合而形成了一种新的市场制胜优势。
宝洁是实施“品牌多样化策略”最成功的公司，而当引以为豪的品牌管理系统面临困难时，它能够当机立断采取革新措施，这种品牌智慧和改革精神远非其他企业所能及。
与宝洁的“品牌革新”战略不同，早在20世纪80年代，联合利华就开始采取“集中化战略”。这一战略有利于联合利华迅速提高市场占有率和知名度，实现长期的战略目标。联合利华的“集中化战略”主要体现在品牌、产品类别、渠道三个方面。