在庞大的中国市场上，尤显丰田公司的舍弃性格。比如2004年天津丰田公司推出的花冠（Corolla），就是非常典型的代表。“没有性格的车就是最成功的车”，这种说法显然不能使每个人都认可，但如果说：“没有性格的车就是大多数人接受的车”，却有点像是真理。丰田Corolla是在全球大获成功的车型，给人们最大的感觉，就是整部车里外高度一致的“无性格”。根据丰田公布的统计数据，自1966年第一代Corolla推出以来，至今已发展到第9代；2000年，它以2498.66万辆的历史累计销量被列入《吉尼斯世界记录》；2003年为止，Corolla共在全球16个地方生产，产量占丰田全球总产量的2／10；在140多个国家和地区，它的累计销量达到2800万辆，是至今全球单一车系的销量冠军。
除了丰田开创的“丰田生产方式”使企业效率提高，降低产品成本，学习欧美技术，不断提高自己产品质量外，使丰田品牌实现国际化的重要一步就是利用广告，创丰田国际品牌。
20世纪70年代，日本丰田汽车公司生产的第一代“光环”轿车曾在美国轿车前一败涂地，特别是在成为几起轰动全美的车祸事故的主角之后，在美国公众心目中更是声名狼藉，甚至连国内头号出口轿车大王的宝座也丢掉了。对此，丰田公司制定了全力改进“光环车”的战略。一年之后，推出了以中产阶级为对象的“光环”牌1500型高级轿车，投入市场。
新车的性能已大为改进，但由于第一代光环车名声不佳，人们对光环牌轿车普遍缺乏信任，因此，新车投放市场后，销路依然不好。为了扭转人们“光环牌车不坚固”的印象，公司不惜工本，耗资上千万日元，在全日本乃至全世界掀起了一场旷日持久的宣传战和心理战。
以广告片《海之虎——光环》为开端，在商业电视广播中接二连三地推出了《空中飞车——光环》、《猛撞油桶——光环》、《悬崖滚车——光环》等破坏性试验影片。在《空中飞车——光环》的拍摄中，设计了这样一组惊险镜头：高速行驶的光环车，在一瞬间腾空而起达3米之高，悬空飞行大约25米远，着地后仍然照常高速行驶。拍摄地点选在风景如画的浅间高原，摄影机准备就绪，就在这时候，请来的职业驾驶员临阵胆怯，拒绝驾车表演。正当人们束手无策的时候，公司宣传部一名叫三浦清彦的年轻人挺身而出，像中世纪的日本武士一样，愿意为公司的事业赴汤蹈火。三浦清彦驾驶一辆崭新的“光环”牌轿车，以120公里／小时的时速冲向飞车台。一瞬间，轿车就像一道耀眼的闪电，射向浅间高原晴朗的天空，在离地面3米，悬空飞行了30多米，几部摄影机以不同角度拍下了这千金难买的惊险镜头。
《空中飞车——光环》在电视台播出后，获得了巨大成功。三浦清彦幸免一死，成了丰田帝国的一名英雄。他于1977年2月被提拔为泰国丰田公司经理，成为国际小轿车推销战场上的一员虎将。“光环”牌为丰田公司再次夺回了日本出口轿车霸主的宝座。如今，在全世界的每座名城，每一个旅游胜地，都可以看到丰田公司的“皇冠”、“光环”等名牌轿车在奔驰。
丰田公司这一具有“破坏性”的广告创意实际上就是要表达丰田车“坚固、安全”这一概念，以消除公众心目中丰田车“不坚固、不安全”的形象。假如，丰田公司没有如此创新的广告策划宣传，只是在各大报纸上连篇累牍地讲述丰田车是如何“坚固、安全”这些空洞的话，缺乏形象性，哪还会引起消费者的注意。经此宣传，人们对丰田车有了重新的认识，那个曾经留下的不良烙印彻底地被“坚固、安全”所替代了。
由此可见，广告主题选择的好坏，决定着广告的品质效果。选择广告主题应遵循的一项重要原则就是独特性原则。由于在现代市场中，各种产品都有众多的竞争对手，即便是刚刚上市的新产品，很快就会有许多的仿制品与之争夺市场。就大多数产品而言，不同品牌产品之间无太大差别。特别是一些轻工产品，其产品性能、制作工艺和使用效果等方面的差别都很小。企业要想让众多的消费者加深对品牌的印象，广告主题的选择必须具有独特性，因为只有恰到好处、影响深远的广告宣传才会为其产品锦上添花。
世界性的消费群体需要国际品牌。世界各国人民虽然由于其地理、习俗、文化的差异在需求上也会产生一定的差异，如对奶制品的需求，英国人喜欢水果乳酪，德国人喜欢奶油甜品，法国人则喜欢普通酸乳酪，但在某些东西上世界各国人民却有许多共同的喜好，比如汽车，各国的消费者的共同期望是有高科技的支撑、品质优、性能好、外观时尚等，由此，丰田汽车便可以在比较短的时间内风靡世界。
4.丰田PK福特——四轮汽车的尖峰之战
亨利·福特发明了四轮汽车，并于1903年6月16日成立了福特汽车公司。当时，对整个人类来说，汽车都是新生事例，汽车销售供不应求，市场需求量无法估量，福特公司所要做的，就是加大生产批量。在“科学管理”思想的指引下，福特公司引入流水线作业，创造了“福特式”生产模式，即大批量生产，提高生产率，降低成本。在汽车刚刚诞生的那个时候，是不愁没有销路的，市场就像一个无底洞，丢进去的产品转身即被买走。
在过去的一百年里，汽车产品营销经历了大致三个阶段：生产导向阶段，产品导向阶段和销售导向阶段。生产导向阶段汽车产品有产必有卖，可谓之供不应求，消费者几乎不需要选择，能够买到自己所需要的产品就是件幸事儿了。但随着生产力的提高，市场上的产品、种类日渐繁多，人们开始在选择中寻找更适合与自己喜欢的产品，这便是产品导向阶段。在这个阶段，厂家生产出有特色、与众不同的产品就显得尤为重要了，因为没有特色就意味着产品的销量无法提升，或者卖不到好价钱，甚至卖不出去。随着生产力的继续提高，技术的不断更新，产品开始充斥市场，出现供大于求的现象，这时就进入了销售导向阶段。在这一阶段里，产品的出售额需要靠销售手段来激进，也就是说谁的销售能力越强，谁就可能业界的霸主、胜利者，如果你的销售手段落后，或差劲的话，在这一阶段里好产品也可能卖不出去。
福特公司引领汽车工业的时期，属于生产导向阶段，在当时，福特只以一辆黑色的T型车，就撬开了市场，在汽车制造行业获得巨大成功，引领着汽车工业的发展。
当丰田汽车公司准备拍马前行时，正是美国汽车业如日中天之时。要和美国汽车业抗衡，可能性几乎为零。一方面，日本国内市场环境、劳动力状度比较匮乏，另一方面，于由二战使日本出现资金短缺的状况。但丰田公司并没有因此而放弃进军全球汽车制造业的雄伟目标。通过技术与设备的引进，丰田公司仿制出了第一辆汽车，而后，实行国产化，并建立规模生产体制，使日本汽车开始引人注意。丰田公司经快速成长后，开始进军美国市场，因为在丰田人眼里看来，虽然日本汽车是照搬美国的模式而小有成就的，但要想在国际市场占有一席之地，就一定要打败美国汽车业，至少要和美国汽车平起平坐才可以，随即他们把目标锁定在“汽车大王”福特的身上，展开了一场旷世的持久战。
首先，丰田公司打这场战役之前，对当时世界汽车业的状况进行了系统、细致地分析，丰田人发现，汽车制造业所遵循的依然是“福特式”生产管理。但随着市场需求的多样化和消费者追求个性的意识日渐强烈，大规模、大批量、低成本生产的“福特式”日益暴露出其缺陷，比如制造过程中物流配置不合理；强大的生产能力与市场需求不一致，矛盾十分突出；产品的大量产出造成库存积压严重。在调分析中，他们还发现，整个汽车市场对产品质量与款式、个性化的要求越来越高，越来越独特，然而，正是这一要求给汽车制造业提出了新的课题，同时也为丰田公司带来了机会，那就是如何有效地组织多品种小批量生产。