⑶以光学方式显示。如幻灯机、投影机、电影机、发光涂料、皮影戏、走马灯、激光器、信号弹、火焰、烽火台……
⑷以机械方式显示。如钟表指针、汽车表盘指针、手摇计算机、液位显示器……
第四步：选出最合适的一个。
从上述能呈现“显示”的装置或物质中逐项进行评价选择，找出最为合适的一种或几种作为类比原型。例如，可选走马灯、电梯楼层显示及汽车表盘为原型。
第五步：技术处理。
根据发明物的具体要求，将原型作一些变换，尽可能吸收它的原理而对其结构作适当调整。如将走马灯的大小变一变，将它的“窗口”变窄，而只露出一个站名。还可将电梯楼层显示灯为原型，在车内设置若干显示面板，上面按行驶线路标上各站站名，每到一站便有小灯显示。
第六步：得出发明物。
按上述设想制作模型，并反复试验与实地试用，修改完善成为一件创新产物。
（四）辅助手册
为能提高这一技法的实用效率，各人可以自编一本简易的手册(辞典)，以常用的动作(动词)为主，尽可能广泛地收集和不断补充积累每个动词所对应的原理和装置。由于每个人所从事的专业不同、经历各异，各人自编的手册会有不同的特色，因为是自选自编的，运用时更为得心应手。现以动词“伸缩”为例，说明手册的编写形式。
⑴气缩型。以膨胀方式实现伸缩。如汽缸、气球、救生圈、车胎、充气模特、充气划艇、充气地球仪、农村做饭用的风箱。
⑵卷缩型。以曲卷方式实现伸缩。如卷尺、百叶窗、卷帘门、胶卷、电影胶片。
⑶线缩型。以沿直线方向的拉、缩实现伸缩。如拉杆天线、照相机三脚架、云梯、折叠雨伞的伞杆、拉竿式钓鱼杆。
⑷折缩型。以折叠方式或张合方式实现伸缩。如扇子、折叠椅、折叠伞、分规、折尺、折叠纸灯笼、老式相机的暗箱、手风琴风箱、折叠眼镜、折叠家具。
第七节智力激励法
智力激励法又名头脑风暴法、脑轰法、畅谈会法、群议法等。此法是1939年由美国纽约BBDO广告公司副经理奥斯本发明的，最初仅用于广告的创新上，1953年被总结成书出版。这是世界上最早付诸实践的创造技法，它适用范围广、易于普及。
智力激励法的宗旨是以一定的会议形式给与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发各人的才智，为解决问题提供大量的新颖设想。掌握本法所规定的原则与实施程序是其获得成功的保证。
一、理论依据
智力激励法的英语含意为“头脑起风暴”（意即brain storming），原是用来描述精神病人的胡言乱语。奥斯本借用这个词来形容会议者应敞开思想，畅所欲言。
现代科学技术的发展史表明：一项技术革新或科技成果，大都先有一个创造性设想。一般来说，创造性思维越多，发明的方法也越多，成功的可能性也越大。
俗话说：“三个臭皮匠，抵个诸葛亮”，此法就是让一组人员运用开会的方式，通过相互启发，相互激励，相互补充，在短时间内极大地调动各人的创造力，引起连锁反应(共振效应)，从而产生尽可能多的创造性设想。下面介绍智力激励法的理论基础。
（一）信息激励，联想反应
联想是产生新观念的基本思路。联想是不同思想或念头的相互触发，这种触发可以在一个人的头脑中进行，也可以在不同人之间出现。
在智力激励会上，任何一个人提出的新设想都构成对其他人的信息刺激，达到填补知识空隙、互相诱发激励的作用。国外对38次智力激励会提出的4356条设想研究分析表明，有1400条是在别人的启发联想下获得的。一些测试也表明，在集体联想时，成年人的“自由联想”可以提高65％～93％。这一结论，亦为史蒂文斯大学人类工程学实验室所证实。
（二）无拘无束，热情感染
创造学认为，每个人都有创造潜力，适当的激励就可有效地发掘这种潜力。在不受任何限制的前提下，集体讨论能激发人的热情。人人自由发言、互相影响、互相感染，形成的热潮突破固有观念的束缚，促使最大限度地发挥创造性思维能力。
1950年，美国阿巴德大学的研究小组在调查智力激励法成功的原因时指出，批评现象少，热情感染，好像由集体点燃了火种，接二连三出现的观念会迅速打破那种囿于困难、思维僵化迟钝、对问题束手无策的窘境，焕发被禁锢的想象力。
（三）竞争意识，活跃思维
每个人都想提出更多更好的主意，无意中便形成了竞争。奥斯本说，自1897年以来，一些心理学实验证明了人类有这种争强好胜的心理。而且，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增强50％或更多。
二、基本原则
（一）自由畅想原则
要求与会者敞开思想，不受任何已知条件、熟知的常识和已知真理、规律的束缚，善于从多种角度或反面去考虑问题。要坚持开放性的独立思考，畅所欲言，敢于提出似乎是荒唐可笑的看法。
（二）延迟批评原则
这是一条十分重要的原则。在讨论问题的过程中，过早地进行批评、下结论，就等于把许多新观念拒之门外，这对于创新活动来说是极有害的。这是因为，开始形成的新观念往往都是不完全的、脆弱的，应该留给它足够的时间使之逐步完善。此外，一种观念常常还可以引出另外的设想和创意，过早地进行批评、下结论，就好比不让“母亲”存在一样，其子孙也就不复存在了。
日本创造学家丰泽丰雄说：“过早的判断是创造力的克星。”
美国的心理学家和教育家梅多和帕内斯在作了试验调查之后说：“推迟判断在集体解决问题时可多产生70％的设想；在个人解决问题时可多产生90％的设想。”延迟批评包括自谦式的表白、否定性的评论以及肯定性的赞语，诸如下列一些语句均应避免：“这根本行不通”、“这个想法已经过时了”、“你的高见真绝”、“我水平有限，想法很不成熟”等。
（三）以量求质原则
这是显而易见的重要原则。奥斯本认为，在设想问题上，越是增加设想的数量，就越有可能获得有价值的创造。通常，最初的设想不大可能最佳。有人曾以实验表明，一批设想的后半部分的价值要比前半部分高78％。
例如，1952年华盛顿发生了1000千米电话线因树挂致使通信中断的事故。为迅速恢复通信指派空军处理。空军采取以直升机螺旋桨的垂直气流来吹落树挂，问题迎刃而解。而这一方案是讨论时提出的第36个，要是只提几个或十几个方案便找不到这一锦囊妙计了。
（四）综合改善原则
“综合就是创造。”奥斯本曾指出：“最有意思的组合大概是设想的组合。”并鼓励与会者借题发挥，对别人的设想补充完善成新的设想。会后对所有设想再作综合改善的工作。
（五）限时限人原则
会议通常限定时间为30～60分钟，人数10人左右。因时间太长容易疲劳、松弛，人数太多则不易集中，有些人发言机会少。反之，则信息激励联想不充分，难以获得大量的设想。
三、组织形式
智力激励法乃集体创造技法，故应有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。
（一）主持人
主持人对智力激励法的成功有很大作用。因此，对主持人的要求是：
⑴以平等的态度参加会议，友好地对待每一个与会者，促使会议形成融洽气氛。
⑵及时制止违反会议原则的现象，创造一种自由畅想的局面，充分诱导与会者积极思考，提出大胆的、独特的设想。
⑶目标统一，讨论要围绕中心议题，发言集中，不允许私下谈话。
⑷对与会者提出的每一个设想，主持人都让记录员记下，并放到醒目位置。鼓励与会者互相激励，由别人的启发而产生新思想——免费搭车，引起“链式反应”。
⑸对问题必须有比较明确深刻的理解，以便在会议中能作启示诱导。对此，主持人在会议前应与问题的提出者一起作详细的分析研究。
（二）参加人
⑴人数。会议人数以5～15人为宜。人数过多，会增加对问题理解的分歧，使思维目标分散，降低激励效果，也无法保证与会者有充分发表设想的机会。而人数太少则势必造成知识面过分狭窄，难以产生知识互补的效应，同时也因缺少足够的思考与联想时机而容易冷场，这样不利于创造性地解决问题。
⑵结构。人员的专业构成要合理，应保证大多数与会者都是对议题熟悉的行家，但并非局限于同一专业，而是应注意全面多样的知识结构。另外，也要夹杂少数外行，以便突破专业思考的约束。
⑶水准。同一次激励会，具体参加者应尽可能注意到等级的同一性，即知识水准、职务、资历、级别等大致相近。
⑷核心。尽量选择一些对问题有实践经验的人，这对提高会议的效果有益。国外企业在运用此法时，常选拔几名在提出设想方面才能出众的人才，以他们为激励会的核心，再视情况配备其他人员，则效果较好。
（三）记录员与会址
⑴配备l～2名记录员，通常，记录员不是正式的会议参加人。
⑵对会议中提出的所有方案、设想，不管是奇特还是平庸，均一视同仁，认真记录。
⑶当有几个人同时提出多种新设想时，可请主持人作必要的归纳后记下。
⑷会议地点应选在能避免干扰之处，必要时断开电话。
四、实施步骤
（一）准备阶段
包括产生问题、组建小组、通知与会者会议的内容、时间、地点。
在会议举行前两三天，会议主持人在发出邀请通知的时候，宜同时附上一张备忘录，上面注明会议的主题和涉及的具体内容，并列出几个希望与会者进行畅想的例子。
如会议主题为“新颖电扇的构思”，则可作如下提示：
⑴从外观上考虑，赋以奇特、典雅或豪华的新设计。
⑵从方便上考虑，应使拆装、收藏、维修等简便，且能遥控或自动控制。
⑶从价廉物美上考虑，如节电、采用新材料，工艺上的改进。
⑷从增加辅助功能考虑，能否加强装饰性，并有照明功能，能喷出香味等。
⑸从保健角度考虑，模拟自然风，使风的方向、速度均可自动变化，让人感觉更舒服。
（二）热身活动
热身是让与会者尽快进入“角色”及尽量减少会议中僵局、冷场的活动，其内容可多种多样，在美国有“动物游戏”，互相介绍、讲幽默故事，或出一道简单的练习题目。
比如，“请说出茶杯的其他用途”，“要是机器人具有了人类的智能，那世界将会怎么样”，等等。热身活动也可以是体力的，只要能使与会者很快地忘掉自己的工作和私事，形成热烈、轻松的气氛就行。
（三）明确问题
通过与会者对问题的分析陈述，使与会者全面了解问题，开阔解题思路。
1．介绍问题
由主持人向与会者简明扼要地介绍所要解决的问题，之后可让与会者简单讨论一下，以取得对问题的一致正确的理解。介绍问题时，主持人必须掌握简明扼要的原则，只提供与问题有关的必要信息，切忌将背景材料介绍得过多，尤其不能把自己的初步设想都全盘托出。因为这样不仅无助于启发他人的思维，反而容易形成框框，束缚其思路。
2．重新叙述问题
这是指用不同的方式来表述问题，目的是加深对问题实质的理解，使问题的重要方面不致被遗漏。同时，启发多种解题思路，为提出设想做准备。在此要鼓励与会者从多方面、多角度去审视问题，然后对每一方面都用“怎样……”的语句来表述。
例如，对以“如何增加某商场的营业额”为题，可重新叙述如下：
⑴怎样降低成本？
⑵怎样扩大货源？
⑶怎样战胜竞争者？
⑷怎样做广告宣传？
⑸怎样完善售后服务？
⑹怎样推销高档或滞销商品？
所有这些新的提问方式都要由记录员记下，顺序编号，置于醒目的地方，让与会者随时从中启发思维，全面考虑。执行此步骤时应注意两点：一是不要急于提出具体的设想；二是鼓励与会者尽可能多地对问题提出重叙形式。
3．选择最富启发性的重新叙述形式
重新叙述问题之后，通常就可以围绕其进行畅谈。但有时为了使会议效果更好，能优先考虑问题的最重要方面，需对重新叙述的问题作分析选择。选择可以由主持人或问题提出者做出，也可由与会者全体择定。
（四）自由畅谈
按照会议原则，针对上述确定的问题进行畅谈。
（五）加工整理
会上提出的设想大都是未经仔细斟酌和认真评论的，有待加工完善之后才有实用价值。
1．设想的增加
在畅谈会的第二天，由主持人或秘书以电话或面谈方式收集与会人员在会后产生的新设想。这是不可忽视的一步，因为通过会后的休息，思路往往会有新的转换或发展，又能提出一些有价值的设想。奥斯本曾引证说，有一会议提出了百余条设想，第二天又增补了20余条，其中4条设想比头一天会议上的所有设想都更有实用价值。
2．评价和发展
评价设想和发展设想是相互联系的两个方面，既要作筛选判断，又要作综合改善。为了便于评价，最好先拟定一些评价指标，比如：这一设想是否可行？结构是否简单？工艺能否实施？做法是否合理？费用能否节省？等等。
具体拟定哪些指标，要视问题性质及对解决问题方案的要求而定。参与评选发展设想的人员，可以是设想的提出者，当然，最好是对问题本身负有责任的人，人数应该是奇数，经验证明以5人为好。