在美国，这一工作多数是委托专家或问题提出人来处理的。而在日本等国家，则多数是采取召开第二次会议，由设想提出人自己来作集体评议。其好处是可省去对设想作说明的麻烦，这种做法常称为“二次会议法”。
以上是运用智力激励法的一般步骤，具体实施时可依不同情况而有所变化。如有的人在畅谈阶段偏向于采用“间断式”方式，即每次花3分钟时间用于提出设想，然后花5分钟时间用于考虑，如此反复循环，不断提出设想和进行思维。
（六）组织“智力激励”会议的经验介绍
怎样开好“智力激励”会议？经30年实践，前人总结了大量简便有效的经验，这里我们选择重点向读者介绍，使大家掌握此技法的开会诀窍。
⑴讨论题的确定很重要，出题不当则智力激励法难以成功。特别要注意以下几点：
①讨论题要具体、明确，不要过大，如果是大问题，可分解成小问题逐一讨论。如讨论改善机械装置设计问题时，可划分为：如何增加效率？如何操作方便？如何节省耗材？如何延长使用寿命？等等。
②讨论题也不宜过小或限制性太强。例如，以“目的是……，怎么办才好”为讨论题，而不要说：“达成目的可用A与B，请讨论哪个好？”因为，也许还有更好的C与D没想到。
③不要同时将两个或两个以上问题混淆讨论。
④主持人要注意使那些首次参加智力激励会议的成员尽快熟悉这一会议的特点，因此，在会议开始的时候，主持人可以先提出一些简单的问题作演习，如“怎样改进上衣和裤子？”
⑤会议的基本目的在于收集大量不同的设想，以便使问题的解决找到许多可行的“答案”。智力激励会议不适于解决那些需要判断的问题，如“教育改革好不好？”
⑵“行-停”是智力激励法一个常用的技巧，即3分钟提出设想，然后5分钟进行考虑，接着用3分钟的时间提出设想……这样3分钟5分钟反复交替，形成有行有停的节奏。
⑶“一个接一个”是智力激励法常用的另一技巧，即与会者按照座位顺序轮流发表构想。如果轮到的人当时自己没有新构想，可以跳到下一个人。如此巡回，新想法便一一出现，直到会议完全结束为止。根据研究表明，运用“一个接一个”的技巧，可以较一般的智力激励会议多出87％左右的构想。
⑷在会上，不允许私下交谈，以免干扰别人的思维活动。同时，每个人发表的意见必须让参加会议的人都知道。
⑸参加会议的成员应定期轮换，应有不同部门、不同领域的人参加。因为长期在一起工作的人可能会形成一种固定的思维方式，以致每个成员几乎可以估计到另一些成员对问题的反应和看法。
⑹一些经验表明，会议参加者有男有女会促进讨论。妇女企图胜过男人，而男人则想超过妇女。这种因素在组内引起的一种额外的争强好胜心，会刺激人们提出大量设想。
⑺实践经验表明，领导或权威在场，常常会造成一般成员不敢“自由”地提出设想。当然，在充分民主的气氛下，并不一定要排除领导或权威的参加，因为上述障碍已不复存在。
⑻主持人应给每条设想按提出的顺序编号。这样可以随时掌握提出设想的数量，并且可以启发与会人员说：“再提10条设想”，或者，“我们争取提出100条设想”，“在会议结束之前，大家力争每个人再提出一个设想”，这种鼓励常常能使人们发现一些新设想。
以上介绍了开好“智力激励”会的8条经验，实际上，每个熟悉此会的主持人都有自己的一套经验和特点。我们应当根据我国实际、本领域实际、参加讨论人的实际、要解决问题的实际，灵活创造性地运用“智力激励法”，以形成自己的特点和优势。
五、适用范围与实例
（一）适用范围
奥斯本的智力激励法问世后，20世纪50年代便在美国得到推广应用，麻省理工学院为提高工业设计专业学生的创造力，还专门开设了智力激励法课程。随后，欧洲各国及日本等国的学者，相继在本国积极推广普及这一方法，并根据具体情况对此法加以改造，发展形成了多种类型的智力激励法。如默写式智力激励法（635法）、卡片式智力激励法（CBS法与NBS法）等。
目前在世界范围内，智力激励法是应用最广泛、最普及的创造技法。这一方法能够在社会、经济、管理、教育、新闻、科技、军事、生活等很多方面提供有效的服务。正如奥斯本所说：“只要遵循智力激励法的规则，此法几乎可以解决各方面的问题。”
应当指出，智力激励法也不是解决一切创新问题的灵丹妙药，要客观分析它的作用并恰当运用。奥斯本也指出，智力激励不是取代某种解决问题的方法，而是对一些方法、思路的补充，特别在以下三个方面作用显著：
①对个人提出设想的补充；
②对传统讨论会的补充；
③作为创造性教育的补充。
实践证明，智力激励常常被成功地运用在下列开放性问题的集体创新活动之中，比如：
⑴关于产品或市场的：新的观念、新的消费观念、未来市场畅想等；
⑵关于管理问题的：拓宽就业面、提高效率、改善职业结构等；
⑶关于新技术商品化：开发可取得专利的新发现、新技术、新材料及其应用等；
⑷关于规划与故障检修：预测可能的故障及其潜在原因以及处理方案等。
（二）应用实例
美国克利夫兰广告俱乐部有一个小组，利用智力激励法探讨了这样一个问题：“改进每周歌剧的广告形式，以尽可能地提高卖座率。”对这个问题，人们提出124条设想，剧场领导人R.萨顿利用了29条设想，最后终于使剧场满座。
美国丹佛市一家邮局领导召集12人的智力激励会，研究“如何节省劳动时间”的问题，半小时内提出121条设想。据此后报道，其中有些设想通过9个星期的实验，节省了12666个工时。
美国宾夕法尼亚的一家化学公司举行了一次20分钟的会议，讨论减少捐税的问题。大家提出87个设想，专家们从中挑选了两个设想使该公司节省了24000美元。
日本松下公司运用智力激励法，在1979年一年内获得17万条新设想，平均每个职工提新设想3条，公司利用全体员工大脑的智慧，使生产经营水平不断提高。
日本创造学家志村文彦将智力激励法利用于企业的技术革新，1975年使日本电气公司获得58项专利，降低产品成本达210亿日元。
中国机械冶金工会曾经举办过一次以“合理化建议和技术革新”为主题的创新研讨班，并在研讨期间，运用智力激励法，以“未来的电风扇”为创新展开思考，结果36人在半小时内提出173条新设想。其中比较典型的设想有：带负离子发生器的电扇，全遥控电扇，智能式电扇，理疗电扇，驱蚊虫电扇，激光幻影式电扇，催眠电扇，变形金刚式电扇，熊猫型儿童电扇，老寿星电扇，解忧愁录音电扇，恋爱气氛电扇，去潮湿电扇，衣服烘干电扇，美容电扇，木叶片仿自然风电扇，解酒电扇，吸尘电扇，笔记本式袖珍电扇，太阳能电扇，床头电扇，台灯电扇，等等。
第八节卡片整理型技法简介
人们进行创造性思维和解决问题的过程，其实也就是一个信息的收集和处理的过程。在这个过程中，整理加工有关问题的信息资料常常是很重要的一步。
这是因为，种种初步假设或构想都要通过将各种资料加以仔细比较、分类、归纳等加工整理活动才能形成，同时，对某一问题往往也会提出多种多样的设想。这就需要人们对这些设想加以系统整理，才能评选出最终的理想方案。由此可见，有效地加工整理信息或设想的方法也是很有用的创新技法。
在这类创新技法中，卡片整理法就是这样一种通过将所得到的有关议题的信息或设想记入卡片，排列卡片以寻找逻辑关系，最后形成比较系统的方案的一类方法。这种方法以卡片为工具，使信息整理处理的工作显得很直观方便且灵活有效。此类方法通常与智力激励法相结合，把信息或设想的搜集与整理工作结合在一起，使获得解题方案的工作更加直观、更加有效。在此类技法中，最常用的有KJ法、NM法、德斐尔法等。
一、KJ法
（一）KJ法的特点
作为创新技法，KJ法是一种通过集体讨论或个人调查收集信息和设想，借助于卡片整理，发现信息或设想间的逻辑关系，形成规律性认识和系统方案的方法。
这一方法是日本人川喜田二郎提出的。由于他的专业为民族地理学，在实地调查中经常需要对许多定性的资料进行整理，工作非常繁琐复杂，为了能更有效工作，他想寻找一种恰当的方法，以便将现场采集到的定性资料加以分类整理。于是，他开始思考并寻找一种既便于运用又能从中得到规律性的东西的方法。
直到后来，他受耶鲁大学采用的“跨学科卡片分类利用系统”的启发，开始了系统的研究和探索，才终于创立了KJ法。KJ即川喜田二郎的名字罗马式拼法的缩写。他用这种方法把乍看上去根本不必收集的大量信息和事实如实地捕捉记录下来，对这些事实进行有机的组合和归纳，找出联系，发现规律，建立假说。
自1964年发表后，KJ法作为一种有效的创造方法被广为运用，而且已不限于原来整理实地调查资料的形式，已与智力激励法结合，发展成具有包括提出设想和整理设想两种功能的方法。1970年，在日本还创办了川喜田研究所，并以此为中心，形成了“KJ之友会”，还每年主办一次“KJ法学会年会”。
掌握KJ法的特点对于正确运用此法具有重要意义。
⑴这是一种在比较分类基础上，由综合求创新的方法。比较和分类是运用此法时要做的基本工作，然而，真正有创意的工作在于对各类资料的综合。
正如川喜田二郎所说：“用分类表归纳资料时，领悟到对同类资料作简要分析，仅仅适于查明资料；而将不同类资料组合，才是能发现有新意义的综合资料的恰当方法。二者在原理上不同，有必要加以区别。”
⑵运用KJ法对卡片进行理性分析和综合，还需要综合发挥运用者的各种心理因素，诸如感受性、感情、直观、意志等的作用，因为对卡片的分类整理直接受到这些因素的影响。
⑶此法借助于卡片整理资料，发现其内在联系，具有直观、方便、灵活的特点。既可单人运用，也可集体运用。其应用范围较广，几乎可以应用于各领域的创新活动中。