中国至今尚无一个工业企业进入“Fortune”世界500强，并且最大的工业企业规模离500强最末位门槛还差很多。中国还没有靠自主技术接近本行业全球前列的企业。即使按四位数行业有几个进入本行业前十位的企业，它们的技术自主性差，活动范围又基本上限于国内市场。这也就是说，按普、哈两人提出的具体方法和标准，目前的中国企业似乎（除极少数外）无法直接运用核心能力理论。因此，核心能力理论应用于中国企业必须做一些适应性改进，而首先需要解决的就是保持其基本原则和方向的前提下全球性企业与非全球性企业的差异问题。
为解决这一问题，我们提出一个包含核心能力在内的企业战略能力矩阵（或模型），这是一个九区的矩阵，在中国又称九宫图。其纵轴为市场范围，由小至大粗略划分为本地市场、全国市场（一般指中等及以上国家市场）、全球市场三个阶段；其横轴为时间长度，由短至长粗略划分为短期（1～3年）、中期（主要指5～8年）、长期（>；10年）三个阶段。纵轴的三阶段与横轴的三阶段交叉，就形成了九个区位的矩阵，再用1、2、3互乘标出其位势。我们定义出三个基本区位如下：
1.核心能力。右上角位势最高3×3区位为核心能力，它表示处于该区位的企业在本行业全球市场中具有长期获利的优势能力。普、哈两人提出的核心能力指标在该区都适用。
2.亚核心能力。最中心的2×2区位为亚核心能力，表示处于该区位的企业在本行业的全国市场中具有中期获利的优势能力。可能形成亚核心能力的要素的个数，要多于可能形成核心能力的要素个数。以机械电子行业为例，不止研究开发要素可能、营销要素也可能形成亚核心能力。显然，亚核心能力为中国等发展中国家的大企业和发达国家的许多中型企业所适用。
3.基本能力。图中左下角的1×1区位为基本能力，表示处于该区位的企业在本行业的本地市场中具有短期获利的优势能力。这是最基本的战略能力，企业必须先掌握它才可能成长壮大。可能形成基本能力的要素个数，要远远多于亚核心能力要素的个数。显然，基本能力为全世界各地的中小企业所适用。
三个基本区位确定后，其余六个区位就很容易定义了。例如，1×2、1×3区位就分别表示企业在本行业的本地市场上具有中期、长期获利的优势能力。1打头的本地市场演列，为那些地方性行业——风味食品制造、当地特殊资源加工、洗衣业、理发业等等——企业提供了专门的分析阵地。
3×2区位在时间指标上略低于核心能力区位，2×3区位则在市场空间指标上低于核心能力区位一个档次。从便于分析的角度，我们把3×2、2×3、2×2三个区位都称之为“亚核心能力”。
企业战略能力矩阵，顾名思义，是企业用来做战略能力分析的简便工具。借助这个工具，企业可以用来：①分析自己的战略能力状况，以及竞争对手的状况，对自己的战略位置能有一个明了的把握。②分析本企业在战略能力方面中长期努力的目标。③分析企业成长的路径，这在今后的经济全球化条件下似乎重要性在增加。例如，假设以3×3区位为最终目标，路径可以有1×1、2×2、3×3，或1×1、2×2、2×3、3×3，或1×1、2×1、3×1、3×2、3×3等多种。不同的路径需要掌握不同的要素或能力，战略资源的投入方向也有所不同。
关于各区位的分析方法和测试指标，还有大量的空白需要逐步完善，这里先提出一些基本设想：①3×3区位可直接运用核心能力理论的具体方法和指标；3×2区位可将时间指标缩短，其他同上。②1×1区位可直接运用目前通用的各种战略分析方法；1×2和2×l区位可在此基础上对时间范围和空间范围作些调整。③2×2区位——亚核心能力——的方法与指标是最需要经过一番研究来研究的，目前只能暂借核心能力的方法与指标，做一些调整后使用；2×3区位与此基本相同。④1×3区位的重要性虽然不如2×2区位，但其方法和指标也需一些专门研究来确定。⑤3×1区位可借用目前通用的国际化经营战略分析方法。
[事例]
日本的松下公司，在中国几乎无人不晓，关于松下成功之道的书籍在书店里能找到十几种。但是，若问松下公司自成立到20世纪70年代成为日本家电大王的优势环节/要素是哪一个？恐怕能答准确的人不多。是技术开发？这方面松下略逊于日立、东芝，更不如索尼，显然不是。那又是什么呢？在20世纪50～70年代的日本，松下有个绰号叫“销售的松下”。早在20世纪30年代中期，松下开始一项销售体制的创新“联盟店制度”，即企业与零售店建立稳定的互利关系，店主以专卖车获得占总销售额一定百分比的奖励。“二战”后的1949年，松下恢复了联盟店制度，并加快此项建设。1951年松下专卖店已达2.5万家；1957年专卖店2.7万家，加上准专卖店共计5万家，形成日本家电业最大的销售网络。1956年起，日本各家电厂商纷纷效仿，“日立连锁店”、“东芝经锁店”等相继组成。到1958年，全日本所有的电器经销店，几乎全部被编入各大厂家系列下，松下以极明显优势居首位，并在此后的几十年里保持着这一优势。正是靠着这一独有的、别人无法仿制的优势要素，松下的年销售额从1950年的27亿日元，增至1955年的320亿日元，又增至1960年的800亿日元，到1965年则增至2204亿日元。在美国《幸福》杂志排列的美国以外世界大企业100家中，1964年松下排名第40位。在70年代爆发的录像机标准大战中，以松下为盟主的阵营也许在技术先进性上不如以索尼为盟主的阵营，但松下以其5万家系列店对索尼的3000家系列店成为取胜的关键。我们认为，松下在日本家电市场上，以其独有的销售网络获得高速发展成长为日本家电大王，较快地达到的2×2区位、以至2×3区位。销售网络正是松下亚核心能力的首要因素。
除了松下，我们还可以举一个当代的以销售创新而飞速发展的企业例子，那就是1984年才成立的美国德尔（Dell）电脑公司。德尔首创以电话直销方式销售电脑，10年间就成为年营业额达30亿美元大公司，今日正靠着网上销售在突破年营业额200亿美元。
（一）长虹电子集团
四川长虹电子集团被称为“中国彩电大王”，其前身是由苏联援助建于四川绵阳的制造雷达的军工厂。1973年起研制民品电视机。1979年从日本松下公司引进一条极简单的彩电组装线；1985年又从松下引进一条先进生产线。1985～1988年，长虹厂由原电子部下放至四川省，后又下放至绵阳市管理。1992年成立股份公司，并组建集团，该年生产彩电100万台，居全国第一。1994年，长虹股票在沪上市。1996年春长虹带头降价，使其市场占有率上升至27.4%，稳居第一。1997年起多元化发展，进入VCD、空调等领域；并通过兼并把彩电生产基地扩展到华东和东北；该年销售额达160亿元。
对长虹集团战略成长的路径分析请见。长虹达到A点（1×1区位）应在1982年，该年其电视机产量超10万台，盈利较多；达到B点（1×2区位）应为1986年，该年其引进的先进生产线投产并超过设计生产能力，产电视机32万台，利润2亿多元；达到C点（2×2区位）应为1996年；长虹电视机1995年开始大量进入沿海大城市，自行设计生产的34英寸彩电投入市场，1996年销彩电480万台，市场占有率27.4%。目前，长虹的彩电年生产能力已近千万台，正在向2×3区位的D点进军。