4.任务导向途径
以任务为导向的建设途径，强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必须清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。
卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）强调，在表现出色的团队中，这一途径尤显重要。为此他们在现实组织环境中找出了建设高效团队的八条基本原则：
（1）确定事情的轻重缓急，并确定指导方针。
（2）按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员。
（3）对第一次集会和行动予以特别关注。
（4）确立一些明确的行为准则。
（5）确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任务和目标。
（6）定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验。
（7）尽可能多的共度时光。
（8）利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量。
以上几种途径都应用于实践中的团队建设，它们侧重于团队建设的不同方面，与不同类型的团认的关系也不相同。每种途径按照自己的方式来说都是正确的，但都是在某种情况下才有效的。因此，组织顾问和专家在指导团队建设时，往往综合使用各种不同的模式，而不是仅仅使用一种途径。
最后，不论人们使用哪一种团队建设的策略，有一条原则是普遍适用的，那就是建立社会认同的心理机制-一在团队成员之间创造统一感和归属感，创造相互理解、尊重、合作的气氛，必须能够把团队中的其他人看成是“我们”，而不是“他们”，使成员为自己的团队而感到自豪——这对于建立强有力的、具有高度凝聚力的团队是至关重要的。几乎每个途径都强调了“整个团队外出活动”这种方式在这方面的价值。
【本章小结】
1.领导是使用非强迫性的影响力，以指导及协调组织中成员的活动，尝试去达成组织目标的过程；领导者是能获得追随者信任，并影响他们去达成目标的人。
2.领导理论分为三大类：领导者特质理论、领导者行为理论、领导的权变理论。领导者特质理论认为，领导能力是天生具有的，非后天能训练塑造的。领导者行为理论将领导风格分为关心员工及关心生产两种态度。领导的权变理论认为，合宜的领导形态和情境发生关联。
3.基于四种不同的人性假设，领导在其领导工作中，对人的认识不同，采取的领导、激励方式就不同。
4.激励是推动行为的动力来源。激励有助于充分挖掘员工的潜力，激发员工的创造性和革新精神，保证工作的有效性和高效率；激励有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道，实现个人与企业的双赢；激励有助于吸引并留住优秀人才，优化企业人才结构；有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。
5.激励理论主要有：
马斯洛的需求层次理论，将人的需要分为五个层次：生理的需要、安全感的需要、社交的需要、尊重的需要及自我实现的需要。
赫兹伯格的双因素理论：
（1）维持因素有工作安全、薪资、人际关系、公司的政策、管理方式、工作条件及主管的监督；
（2）激励因素有升迁、被肯定、成就感、工作有趣且重要及责任感。
麦克利兰的成就动机理论，认为个体在工作情境中有成就需要、权力需要和亲和需要这三种重要的动机或需要：
亚当斯的公平理论源于比较：
（1）个人的产出与投入是否公平合理；
（2）个人的产出及投入与别人的产出及投入互相比较，是否公平。
佛洛姆的期望理论认为员工会努力工作，是因为达成目标的重要性及实现目标的可能性，二者的综合考虑后决定的行为。
归因理论是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。
波特-劳勒综合激励模型认为，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。
6.激励的方式主要有：物质利益激励、社会心理激励和工作激励三种，是对各种激励理论的综合应用。
7.沟通就是信息的交流，是指可理解的信息或思想在两个人或更多的人之间传递或交换的过程。沟通是科学决策的前提和基础；沟通是使组织成为一个整体的凝聚剂；沟通是组织内成员之间、特别是领导者与被领导者之间建立良好的人际关系的关键；沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。
8.组织沟通主要分为正式沟通和非正式沟通两大类。在正式沟通渠道中根据信息的流向，又可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。正式沟通的网络沟通模式分别为链型、轮型、环型、全通道式和“Y”字形。非正式沟通一般有四种即为单线型、辐射型、随机型、密集型等四种形态。
9.要进行有效的沟通必须做到“及时、充分和不失真”，同时还要克服有效沟通的障碍。要采取积极有效的对策提高沟通效率。
10.团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。从组织的角度来看，团队是指有明确目标与个人角色定位，强调自主管理、自我控制、沟通良好、合作协调的一种扁平型组织形式。
11.团队建设的途径有：人际关系途径、角色界定途径、价值观途径和任务导向途径。要使团队维持有效的运转优秀团队的领导者、培育良好的团队精神、协调好团队冲突是关键。
【复习与思考】
1.领导与管理有何不同？你认为领导者是天生的吗？
2.在管理过程中，领导者的权力与影响力哪种更有效？
3.简述领导工作的实质。
4.简述领导者与管理的区别。
5.什么是激励？其组成要素又是什么？
6.试讨论人们的各种基本需要是如何推动他们奋发向上的？
7.评述双因素理论与需求层次认的异同及两者间的内在联系。
8.负强化是否就是惩罚？为什么？
9.举例说明你曾运用过哪种激励技巧、技术在生活与工作中激发他人的干劲，并分析其效果。
10.根据你自己的经验分析各种激励理论的局限性。
11.沟通的意义和作用是什么？
12.沟通过程中的障碍有哪些？如何克服？
13.企业实践中，如何控制非正式沟通？
14.怎样实现有效沟通？
15.假如你是一个领导，你采用哪些方式或类型与你的下属进行沟通？
16.群体与团队的区别，一个优良的团队应具备哪些特征？
17.结合例子说明团队领导者在团队工作中的作用。
【实践】
1.什么特征能更好地被用来描述学生领袖？什么特征可更好地用来描述军队领导？什么特征可更好地用来描述企业领导？你认为他们之间的相似与不同之处在哪里？
2.分析自己所在的班级、小组或寝室的群体状况，如何将其建设成有效团队。
【案例分析】
案例1新来的最高行政长官
美国TX电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当财务上出了毛病时，局面立刻大为改观，虽然原先那个自由派风格的董事长留任，但公司却引进了一位新的行政主管J君，J君来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与TX公司的风格相去甚远。公司里的行政人员总的态度是要看看这家伙能呆多久。这样矛盾就不可避免了。