荣德生在他的《乐农自订行年纪事》中不无得意地写道：“昔年老友，都为经理矣！”20年代中期以后，荣氏兄弟的子女相继成人，荣氏兄弟先后把已经成人的子、婿安排到各厂或各部门的领导岗位。
筹设于1888年、正式开工于1891年的中国近代机器棉纺织工业中创办最早的工厂之一——上海恒丰纱厂更是典型的家族型企业。该厂的大家长聂缉椝为洋务派巨头曾国藩的女婿，曾任上海制造局总办、浙江巡抚，卸任后隐居湖南家乡，恒丰厂的经营管理，都由他的儿子聂云台和聂管臣负责主持，聂云台任总理，聂管臣任协理，其他高级职员都是湖南人。恒丰厂曾办过几期训练班，虽曾公开招考，而事实上只有湖南人，聂氏的邻居和亲戚才有考上的可能。即使是恒丰所培养的或使用的工程师，也几乎是清一色的湘籍人。正是这种企业内部的血缘、亲缘、地缘关系为家族企业的发展提供了更为有效的保证。
近代中国普遍缺乏投资产业的习惯和意识，加上没有完善的资本市场及一系列的配套制度，如证券的信用审查制度、法律保障制度，所以当时人们对高风险的股票投资多存疑虑。但创办现代工商业又必须集聚远超过传统家族工业、小作坊工业所需要的资本量，这就必须广泛利用和动员各种筹资的渠道。血缘关系显然要比友谊、同事或同乡关系强得多。正是这种血缘关系，为中国近代家族性股份公司的发展提供了更为有效的财政保证。如郭氏兄弟决定将他们的业务向上海拓展时，他们曾向正在澳大利亚经商的堂兄郭标寻求资助。
当时郭标的合伙人马应彪亦邀请郭标共同到上海开设一家百货公司。这样，拥有巨资的郭标面临着两方面请予投资的要求，一方面是他的堂弟，另一方面是他的同乡合伙人，郭标选择了前者，成为上海永安公司的主要股东之一。另外，在危机时期，家族企业财政管理具有的灵活性，能利用其他部门获得的利润，支持那些陷入困境的部门。严裕棠创办的大隆机器厂进行的房地产投机即是一例。20世纪20年代初，严裕棠通过出售杨树浦新工业区的产权以及高价出售他在上海的其他房地产，不仅使大隆机器厂成功地抵御了1923年的危机，并且还开始生产机器设备，与外国公司竞争。
（4）中国近代家族企业比较注重人才培养和使用。一些家族企业在发展中越来越意识到人才对企业发展的重要性，以高薪吸引人才成为一项措施。如刘鸿生创办火柴厂时，以每月1000元的高薪聘请化学专家林天骥来厂担任工程师。而当时作为总经理的刘鸿生本人，月薪不过1000元。为扭转章华毛纺厂的亏损局面，刘鸿生连续调换了三任经理，并不惜悬下重赏，只要扭转该厂亏损局面，愿以该厂80万元资本的1/4相赠。担任第四任经理的程年彭在主持厂务后一举扭亏为盈，刘鸿生履行诺言，将20万元股本送给他。一些家族企业除重用学有专长的人才参与生产、管理之外，还格外注意培养青年员工，安排他们业余学技术、学文化，帮助他们成长为具备基本的知识、技能，有良好素质，能独立操作从事生产管理的一代新人。张謇以自己从筹办大生纱厂起6年间存厂未领的工资和利息2万余两，加上向挚友沈敬夫等募集的万余两，于1902年创办了中国第一所师范学校——通州师范学校。
1925年，张謇在给“大生纱厂股东会建议书”中说：除纺织专门学校和通州师范外，他和叔兄每年承担的教育费用达58440元之巨。穆藕初在其经办的厚生纱厂中亲自挑选不少人出国留学。荣家开办了面粉、纺织职员养成所和训练班，后来又创办了中国纺织印染工业专科学校和江南大学。吴蕴初则用味精发明权所得酬金，成立了清寒教育基金委员会。1919年荣氏兄弟设立了公益工商中学，这所学校重视学习与实践相结合，“中有商店、银行，为商科练习；有工场，为工科实习”，为以后荣氏企业的生产和管理培养了200多名技术人才。从这里毕业的学生后来在荣氏企业中发挥了相当大的作用。
（三）中国当代家族企业
新中国成立后不久，中国家族企业通过公司合营的社会主义改造，最终演变成国营企业。从此，伴随着国家政策的不断变化，中国家族企业走上了一条从无到有、从“无名分”到“名正言顺”的艰难曲折之路，经历了50多年的起起伏伏、生生死死的风雨历程。在中国家族企业发展的历史上，值得大书特书的是党的十一届三中全会以后，中国的家族企业才得以萌生，经过30年的成长，到目前已显示出强劲有力的、势不可挡的发展势头。据国家统计局的数据表明：到“十五”末期的2005年，以家族企业为主体的我国民营经济在GDP中所占比重已达65%，已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的重要引擎之一。与中国古代家族企业和中国近代家族企业相比，中国当代家族企业具有这样一些特点：
1.具有多样化的存在形态
从表面上看，中国当代家族企业很少用创业者或姓氏来做企业、产品、服务的名称，有时故意掩饰家族企业的性质，但从本质上来看中国当代家族企业是由血缘、亲缘和地缘构成的，可表现为四种存在形态：一是家庭网络型。这类企业一般是在“夫妻店”、“父子店”、“兄弟店”、“姐妹店”等基础上发展起来的，以家庭、血缘关系为基本纽带联结为统一的创业积累主体，家庭成员共同成为企业的资本所有者或经营管理者，家庭成员在企业资本中的权利位置在相当程度上取决和服从于家庭的宗法、伦理关系。二是家族网络型。这是由同一家族的不同家庭合作构成的企业。
构成企业基础的家庭通常至少有一人在企业中作代表，参与对企业的控制和管理。但他们在企业权利网络中的实际位置，除取决于各自对企业的贡献、作用外，往往同时还受其在家族中的地位及与企业核心人物血缘、亲缘关系远近的影响。三是姻亲网络型。这类企业建立在姻亲基础之上，由具有姻亲关系的家庭共同出资组成，他们共同对企业行使所有权或经营权，其中某一家庭可能居于主导地位。四是地缘网络型。这类企业初期由不具有直接血缘、亲缘关系的家庭共同出资构成，它们或是建立在业缘、地缘基础之上，或是建立在乡邻、朋友的感情基础上，或是借助于本乡本土本地的种种社会关系，由于地缘关系相互比较了解，也容易相互渗透，经过一段时间的发展之后，企业可能由某个家庭或家族主导和控制。
2.所有权和经营权密切结合，家族成员一般既是所有者又是经营者
家族的其他成员处于协助创业者经营和管理企业的地位，并且成员之间具有较高的信任和合作能力。有数据显示，中国的家族企业中，企业主及其家族成员股份之和占企业总股份的80%以上。家族企业所需的创业资金和发展资金，基本上都是自给型的。企业产权处于家族成员的绝对控股之下。家族企业中，家族成员在股份中占有主体地位。中央统战部、全国工商联与中国民（私）营经济研究会调查203万户私营企业主后，于2003年公布了《中国私营企业调查报告》。
报告中指出：2001年企业主兼厂长经理的比例为96%。企业重大经营决策中由主要投资人单独决定的比例为39.7%，由主要投资人参与决定的为9.8%。规模越小的企业的企业主和学历越低的企业主越倾向于直接掌握管理权，如实收资本20万元以下或小学学历的企业主，64%的持这个主张。在2003年，对温州乐清的家族企业进行了调查，在88家企业中，除36家企业的企业主是100%拥有产权外，有52家企业的产权是控股型的。从调查中还可以发现企业主基本上都持有大量的股份，在所调查的企业中，有17家企业的业主持股占50%以上。
3.实行家长制或泛家长制经营管理
由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示：中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业是投资者与经营者一体化，家庭成员在企业中居要位，表现出深厚的家族控制特色。我国家族企业实行家长制或泛家长制经营管理的管理主要集中体现在企业用人、管理权配置和决策方式上。
从已有的调查数据来看，我国家族企业的管理特征深受其文化特征的影响，家长和家族网络是选用人才、配置管理权和进行决策的基础，可以说，“家庭化”管理是家族式企业最基本的管理特征。我国家族式私营企业的管理人员50%以上来自家族和关系网络，而业主的已婚配偶和已成年子女也有相当比例从事企业管理工作。更具有代表性的是，管理人员的选用标准有70%以上是考虑“人情”方面的因素，而不是注重能力和技术。另外，家族式企业的重大经营决策和一般管理决定50%以上是由业主做出，这在相当程度上反映出家族式企业管理和决策过程的非科学化倾向。
4.以中小企业为主体，但也不乏少数大企业
我国家族企业复苏和发展的时间比较短暂，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上企业规模比较小，今天绝大多数家族企业仍是中小型企业。据《2001年工商行政管理统计汇编》的资料统计，目前以家族企业为主体的中国私营企业单个企业的规模相当小，平均注册资本仅116.77万元。即便在规模要求比较高的制造业，平均企业规模也只有121.24万元，略高于总体的企业平均值；从事建筑业的家族企业平均规模最大，说明大多数以私营企业为主要形式的私营企业的资本投向还是主要集中在劳动密集型企业。即使在民营经济较为发达的浙江省，企业规模也还是偏小。浙江中小个体私营企业其数量占到全省企业总数的98%以上。当然，经过30多年的发展，我国家族大企业也不鲜见。如用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批上市的家族企业都是鼎鼎有名的大型家族企业。
5.较成熟的家族企业开始向现代公司转变
经过30多年的发展，我国的家族企业开始发生变化，在一些较成熟的家族企业中企业所有权的状况发生了相应的变化，家族企业中的组织成员结构依照血缘、姻缘、地缘等方向，由亲及疏，由近及远地向外扩张。所有权也在创业者兄弟、夫妻、子女等之间进行分配，形成了企业所有权在家庭内部多元化的格局。企业形式也由最初的业主制和合伙制转向公司制。由于股份公司的成立条件较高，比较普遍采用的是有限责任公司的形式。特别是1998年以后，在全国的私营企业组织形式结构中，有限公司所占比重达到51.76%。2001年，这一比例增长到68.04%，有限责任公司成为我国家族企业的主要组织形式。
近年来，随着家族企业不断优化企业的组织结构，不断完善家族企业的现代企业法人治理结构，一部分成熟家族企业在上市的基础上实现了产权多元化和分散化，其治理模式向规范的上市公司靠拢，并开始广泛吸收优秀人才，企业的高管层已非家族成员为主。但是，总的来看，目前我国的家族企业大部分没有达到这种程度。虽然1992年以来，少数家族企业开始进行股份制改造，而且还出现了上市公司，上市的家族企业与上市前相比，改变最大的是公司治理结构，这实际上是一种典型的强制性制度变迁过程。因为家族企业为了上市融资，必须接受中国证监会监管的有关规定，破除原先那种高度封闭的内部治理模式，定期公布经营信息、关联交易、重大事件等情况，并且按照有关规定调整股权结构、董事会结构和经理层结构。因此，这并不是真正成熟的现代公司治理，家族式治理仍然在其中产生重要影响。尽管如此，公司制已经成为我国目前家族企业组织形式的主流，也是今后家族企业的发展方向。
三、中外家族企业的比较
中外家族企业由于发展历史、家族文化、制度背景等诸种情况，它们之间既有共同点也有差异性。
（一）共同点
1.控制权牢牢掌握在家族手中
由于企业是由个人或家族合伙创办的，中外家族企业一般对企业的经营管理及财政、财务都有控制作用。企业创始者及其最亲密的合伙人（或家族）掌握大部分股权，他们与经理人员维持着紧密的私人关系，且保留对高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔与任用方面。在西方的许多家族企业中还至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层。保留家族成员对企业的最终控制权是中外家族企业之所以成为家族企业最基本的前提或底线。
2.家族文化对企业都有深刻影响
中外家族企业都有其独特的家族理念或家族文化价值观，这种家族文化主要包括伦理规范、道德规范、风俗习性等因素。家族文化对家族企业起核心影响作用，并且始终贯穿在家族企业的创业、扩张和延续的过程之中。中外家族企业发展的历史都证明，这种独特的企业文化资源，它能使家族企业在经营运作中有很强的内部凝聚力、自主性、机制灵活，能获得经营效率的优势，并创造出卓越的业绩。