5.家族企业继承制不同
一般来说，西方家族企业在所有权继承方面主要有两种方式：一是大部分家族企业都按照家族成员对家族企业发展的贡献度进行所有权分割；二是在符合条件的继承人之间平均分割所有权。近年来，这两种分割方式有均衡化的趋势。如美国马斯穆托金融集团与雷蒙德研究所2003年发布的《2002美国家族企业调查报告》显示：在家族企业接班人选择方面，71.7%的家族企业并没有制定清晰的企业接班人资格认定政策，25.1%的企业被选定的接班人没有家族企业以外的工作经验；那些制定了接班人资格认定政策的家族企业中，38%的企业要求接班人具有在家族企业以外至少3年的工作经验。美国家族企业接班人培养的主要方法：一是设立专门机构和专门经费保证接班人的培养。董事会设有“高管人员聘用委员会”，专门负责对高管人员的甄别、培养。
二是聘请专业公司参与接班人的培养。共同确定培养对象应具备的素质和能力：参与业绩考评和公司中高层民意测验不断遴选出合适的人员；物色外部机构候选人作为比较标杆或补充。三是平稳中则内培，危机中则外聘。持续发展的公司，通常是自己内部产生；处于危机中的公司，通常是“空降”CEO。
在日本家族企业中，“家庭将继承权给养子而不是亲生儿子的比例高达25%~34%”。这种家庭关系对于日本人打破血缘信任、培养社会信任非常有利。日本家族的延续，居主导地位的不是血缘、血脉的延续，而是家名，即家族名义的延续。如丰田公司虽已不由丰田家族控制，但丰田的家名仍然名扬世界，这对丰田家族而言就是最大的满足。在这种家族文化观念的支配下，将企业交给能够使企业顺利成长的外人掌管也就顺理成章了。
在中国家族企业中，财产继承和权力交接存在极大障碍。在财产继承方面，表现为两种形式：一是诸子均分。如果有多个具有继承权的子女，企业资本所有权要么直接被掌门人子女瓜分，要么被家族内部成员按照重要性瓜分。由于财产为子女均分而非长子继承，由此导致企业资产分值，影响企业资产的积累与规模的扩大而难以提高或持续保持竞争力，有的甚至造成企业的崩溃。二是绝对排外。不管家族内部成员的能力，以及是否能拉拢继承社会信任资本，企业所有权都统统由家族内部成员来继承。
不是以企业效益最大化为目标，而是摇摆于企业效益和家族利益之间，严重阻碍了企业规模的持续扩张和所有权社会化。在权力交接方面，中国家族企业的创业者往往陷入权力陷阱，对权力怀有一种深深的眷恋。在这些创业者看来，家族事业是由他在一穷二白的基础上创立起来的，家族企业的旗帜是由他勤劳的双手亲自升起来的，家族企业王国只有在他的统领下才能运转自如、生机勃勃。因此他在家族企业中享有至高无上的绝对权威，有着别人无法比拟的自信。对他来说，家族企业就是权力、地位和荣誉的象征，甚至代表着他的生命，要他从权力交椅上走下来，那就是在贬损他的生命价值。或者担心子女不能担此重任而不愿放权，甚至根本就未在权力交接上做长远打算，以至于在某一天辞世时，权柄的归属突然成为家族的严峻难题。
（三）启示
1.家族企业要适时有效地进行产权和管理制度创新
国内外的大量实践经验和理论研究成果表明，家族企业在发展到一定规模和程度之后，能否突破家族封闭的圈子而敞开胸怀面向社会，能否超越亲情熟识这种人格化社会网络交易而进入非人格化的制度性交易，能否从以情代理的非规范化管理逐步向规范化管理转变，对企业的长远发展乃至生死存亡都至关重要。借鉴国外的经验，我国的家族企业要做大做强，必须适时有效地进行产权和管理制度创新。在家庭或家族成员之间，以自然人的身份明晰产权，是家族企业完成资本原始积累后进行“二次创业”并向现代企业制度转轨过程中所要面临和解决的首要任务。因为只有以自然人的身份明晰产权，才能在家族企业成员间明确责权利关系；才能为家族企业寻求真正关心资本增值和积累的利益主体；才能有效地维护企业法人资产的独立性和完整性；才能从根本上影响和改变企业的治理结构，从而维护企业管理的权威性和严肃性。在推进家族企业产权制度创新的同时，家族企业要逐步地从传统的家族化管理向专业化、制度化和民主化的现代管理转变，这是家族企业管理创新的主要方向。当然，由于家族企业的具体情况千差万别，究竟采取什么样的企业制度和治理模式，采用什么样的产权形态和管理方式，要根据企业的条件和需要而定，不能强求一律。
2.以加强企业治理制度创新为重点，实现家族企业治理结构规范化
家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合而为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便是家族企业治理结构创新的目标，即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合而为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。
3.家族企业成长必须建立社会信任
随着家族企业规模的扩大，家族成员组成的人力资本的狭小选择集合不能满足企业对专业化管理的需要。家族企业的进一步发展要求其突破血缘限制，将合作扩展到家族以外。但由于受到中国传统文化的影响，受基于特殊主义的家族信任的制约，家族企业大多不能有效吸纳和集成社会资本和管理资源，认为“忠诚”重于“能力”，这就严重制约了家族企业的发展。有鉴于此，我国家族企业要冲破重视私人关系的“家”文化束缚，辩证地看到家族成员的积极作用与局限性，明了家族企业制度与现代企业制度之间的差异，了解企业核心竞争力与优化资源配置之间的关系，吸取西方成功家族企业文化的精华，从而不断完善充实自己，以建立家族企业的社会信任。如中国家族企业可以通过学习和吸取美国推行的“契约关系与市场规范的经营管理方式”和日本推行的“身份关系与共同体理念的经营方式”的长处，结合我国的文化特点和自己企业的实际，创新出具有自身特色的经营管理模式，从而不断提高自身素质，实现“企业家族化”向“家族企业化”的转变，使我国家族企业在与国际化接轨进程中求得更大的发展。
4.在学习借鉴西方家族企业成功经验的基础上，中国的家族企业要形成自己的特色
由于各国社会、政治、经济等方面实际情况的不同，其家族企业管理制度也会有各自的特色。比如，在人力资源管理上，美国更强调效率，而日本则更注重人情等等。我国家族企业必须充分考虑自己的实际情况，在学习借鉴他人先进经验的基础上形成自己的特色，切不可照抄照搬。一是我国有的家族企业的规模不是很大时，家族的能力和经验完全可以驾驭企业，就没有必要实行所有权与经营权的分离。二是根据企业的产业特点和性质选择家族企业的管理模式，如果企业的产业是集中的，例如希望集团是专门做饲料的，用家族式管理就完全可以；如果企业的产业呈多元化，家族的力量难以驾驭企业，则有必要实行两权分离，聘用外人管理企业；如果企业是高科技的，专业化程度很高，就必须实行两权分离，聘用家族外的高人管理企业。三是随着第二代企业家的出现，家族企业的非制度管理应更多地融入制度管理的成分，这是第一代企业家希望的，也是家族企业发展所需要的。
5.加强企业接班人的培养，正确处理好资本所有权继承与经营所有权继承之间的关系
首先，要把培养接班人的问题提上议事日程。中国第一代家族企业创业者有些已经渐入交接班时期，因此在条件允许的情况下，家族企业创业人应高瞻远瞩把接班人的培养问题提上家族企业的主要议事日程，有计划、有步骤地对继任者进行培养，让子女系统地学习先进的现代管理科学知识，鼓励他们扩大交际面，并积极提供实现其个人和事业目标的机会，力争将继任者培养为理论与实践有机结合的现代管理者和经营者，为企业的顺利交接和长远发展打下坚实的基础。其次，要处理好资本所有权继承与经营所有权继承之间的关系。目前将企业经营所有权继承给一个子女，将资本所有权在所有子女间平分，是中国家族企业较为流行的继承模式，这种模式在一定程度上缓解了子女争夺财产继承的矛盾和斗争，但这不对称的方式对企业未来长期的发展不利。而如果不将资本所有权在子女之间进行平均分配，又容易因其子女之间财产分配不公而导致矛盾和冲突。如何正确处理好资本所有权继承与经营所有权继承之间的关系，是家族企业主进行权力交接时必须考虑的一个问题。从西方国家家族企业继任的成功经验看，将资本所有权与经营所有权全部继任给一个子女，对其他子女进行补偿，或者是并非全部继承给一个子女，而是将向某一个子女倾斜，使之拥有主要控股权.再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。
6.加强法规、政策的建立和完善，促进家族企业的健康成长
法律、政策的完善，可以极大地促进家族企业制度的变迁及家族企业的健康发展。但法律、政策的完善是一个循序渐进的过程。美国学者祖克尔的研究表明，1840~1920年，美国由于大量外来移民的涌入、人口的流动和信任的缺失，处处充斥着欺骗、谎言和敲诈。为了解决这个问题，美国推广专业资格制度，加强规章和立法，发展理性化科层组织等，使法律、法规逐步完善，以法制为基础的信任机制得到越来越广泛的应用。日本法规制度和市场环境发展，是借鉴西方尤其是美国大陆法系公司法制度不断调整而成的，其市场经济环境则是在二战后美国的介入和干预中强制形成的。我国的家族企业也是在国家的法律、政策的推动下发展起来的。随着国家一项项鼓励与扶持私有经济政策的出台，以及鼓励与支持非公有制经济法律、政策的逐步完善，我国的家族企业从少到多、从小到大地发展起来，成为国民经济不可或缺的重要组成部分。虽然目前国家在家族企业制度环境改善方面已做了不少工作，但总体上还不够完善，亟待国家的继续作为。可以预见，只要国家和各地的相关部门继续有所积极作为，我国的家族企业在国家为其创造的良好制度环境中，一定能得到快速、健康的发展。