家族企业在世界各地的经济发展和就业方面都扮演着重要的角色，可无论是在高度追求个人主义的美国还是在看重集体主义的东南亚国家，“富不过三代”的千古魔咒都在延续着。据统计，只有30%的家族企业能够延续至第二代，而能够成功传到第三代手中的仅为10%~15%。在美国，家族企业的平均寿命是24年，非常巧合的是，家族企业创始人的平均任期也是24年。现实中时常发生这样的现象，家族企业创始人突然离去或退休之际，往往就是企业的终结之时。正因为如此，如何实现家族企业的成功延续成为理论界和实践界共同关注的热门话题。对中国家族企业来说，能否实现权杖的顺利交接，不仅关系到企业自身的生存和发展，还关系到中国整个民营经济能否在市场经济竞争中持续稳健地成长。因此，研究家族企业代际传承问题，无论对国内家族企业的理论研究还是家族企业的代际传承实践都将是大有裨益的。
一、家族企业代际传承研究文献综述
家族企业权力的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传承给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传承过程，这个过程以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业、继承人接掌企业大权为终点。鉴于目前中国的家族企业大都采取子承父业的代际传承模式，本研究仅限于研究子承父业这种模式。关于家族企业代际传承的研究，在国内外关于家族企业的研究中均属热点课题，本综述主要反映两个方面的研究成果。
(一)关于家族企业代际传承的几个典型理论模型
为了充分理解家族企业权力转移过程，西方学者构建了一系列模型，而且他们在研究过程中把理论模型的构建提到一个非常重要的位置，以下是几个比较有影响的继任模型。
1.盖尔西克(Gerisck)的经典模型
(1)家族企业的经典模型——三环模式
Gerisck是美国研究家族企业的着名学者。他和其他人合着的《家族企业的繁衍——家族企业的生命周期》(Generation to Generation：Life Cyclesofthe Family Business)于1997年出版，被誉为哈佛管理经典着作。在这本着作中，Gerisck提到了一个着名的描述家族企业的三环模式。该模型将家族企业看成是由三个独立而又相互交叉的子系统组成的三环系统，这三个子系统是企业、所有权和家庭。家族企业里的任何个体，都能被放置在由这三个子系统的相互交叉构成的七个区域中的某一个区域里。
全部所有者在顶部环内，全部家庭成员在底部左边环里，而全部雇员在底部右边环里。同企业仅有一种联系的人在第1区域或第2区域或第3区域，如一位既非家庭成员也非雇员的股东属于第2区域，即在所有权一环的里面，而在别的环外面：一位既不是所有者也不是雇员的家庭成员则应在第1区域。同企业有多种联系的个人在某个重叠区域内，重叠区域同时在两个或三个环里，如一位是家庭成员但不是雇员的所有者应在第4区域，它同时处在所有权和家庭两个环内；一位在企业里工作但不是家庭成员的所有者则应在第5区域；一位既是家庭成员又是雇员的所有者应处在中心区域——第7区域，同时在三个环内。
作为家族企业系统成员的每个个体在这个模式中都有一个明确的位置，而处在每个环内的个体，其职责和立场明显是不同的。通过考察个体在三环中所处的位置，就可以解释家族企业中个人间的冲突、职责、首要考虑的问题及权力界限和来源。详细描述不同的职责和系统有助于分析家族企业内部复杂的相互作用，并使人更容易明白发生了什么事和为什么会发生，从而找出解决问题的办法。例如，就股息政策来说，处于各区域的人其观点是不一致的，其中处于第4区域的某个人可能会要求增加股息，因为他觉得这是家庭成员的正当报酬，也是对所有投资者的合理回报；但是处于第6区域的某个人则可能想暂停支付股息，为的是将资金再投入到公司的发展中，这样就可能会创造出更好的事业发展机会。
(2)家族企业的纵向剖面——三极发展模式
企业、所有权、家族三环反映出任何一个家族企业系统在某一特定时刻的面貌。然而，家族企业面临的大多数问题是由于时间的流逝而引起的。Gerisck等人(1999)考虑到这一因素，提出了家族企业三极发展模式。这一模式深刻地揭示了家族成员在家族企业中的生命周期、企业的生命周期与家族企业所有权变迁的关系。
在所有权发展维度上，Kelin E.Gersick认为家族企业的所有权有三个由简单到复杂的阶段：一位所有者控制、兄弟姐妹共同控制、堂兄弟姐妹联合控制。因而所有权转移也就有三种模式：
①循环式转移：个体变化，但保持基本的所有权结构。
②逆向式转移：所有权结构变得简单。
③递进式转移：所有权结构变得更为复杂。这种模式比较常见。
每一种模式下面又各有三种不同的转移方式，共得到九种所有权转移类型。
在企业发展维度上，将企业发展阶段分为初建期、扩展/正规化期、成熟期。
在家庭发展维度上，Kelin E.Gersick等人考察了大量不同规模的家族企业的生命周期以后，把家族企业划分为四个阶段，即年轻的企业家庭、进入企业、一起工作和传递领导权。
自20世纪80年代三环模式理论提出以来，这一理论一直处于家族企业理论的支配地位，没有哪种理论像三环模式及其发展理论那样有这样的解释力。
2.朗基奈克和苏恩(Longenecker &； Schoen)的七阶段接班模型
Longenecker和Schoen (1991)是最早试图建立代际传承理论模型的学者之一。他们的模型认为家族企业代际传承的过程包括七个阶段，即进入前、初步进入、初步发挥作用、发挥作用、发挥重要作用、接班早期和正式接班。前三个阶段可以概括为接班人在家族企业以外工作以及在家族企业中兼职工作，被称为是一个社会化的过程。发挥作用阶段表明接班人在家族企业中成为了全职工作人员。发挥重要作用阶段表明接班人占据了企业内部管理岗位。在最后两个阶段，接班人占据了高层领导岗位(Longenecker &； Schoen，1991)。这是一个解释长期代际传承过程的宽泛的模型。但是，这一模型没有对接班人为何经历某一阶段的内在原因进行分析，而且模型也缺乏对接班人经历某一特定阶段的时间上的考察。
3.戴维斯(Davis)的生命阶段模型
Davis的模型集中在对时间的考察上，他研究了接班过程中父与子的关系(Ward，1987)。研究指出，在一个家族企业中，父辈和子辈所处的生命阶段对领导权的代际传承有重要影响。Davis特别发现，子女一般在17~25岁时，希望能冲破家族的束缚而建立一个属于他们自己的世界；一般在27~33岁时，确定他们自己的职业选择，并从父辈那里寻找榜样；而当33岁以后，子女们渴望独立和被认可。
而从父辈的角度来说，他们在40~45岁的时候致力于企业的扩张，并喜欢直接控制企业的运作；在50~60岁的时候，开始强调企业和家庭的理念，并且较少直接控制企业的运作；过了60岁以后，他们考虑的焦点问题是对企业的忠诚和稳定，并且无力继续控制企业。
Davis建议，权力转移的最佳时机是在父辈50岁以后，而他们的子女在27~33岁的时候(Ward，1987)。Davis的模型集中在父与子的关系这一宽泛的领域，然而，这一模型所解释的是那些子女早已在家族企业工作的父辈与子辈之间的关系，而不是解释子女为什么加入或不加入家族企业的原因。
4.海德勒(Handler)的三阶段模型
Handler(1989)在Davis研究的基础上提出了一个新的家族企业代际传承的模型。这一模型将继承过程概括为三个阶段，即个人发展、企业发展、领导权继承。在个人发展阶段，潜在的接班人致力于通过学校教育、信仰确立和习惯养成等学习方式来发展他们自己。在企业发展阶段，潜在的接班人进入了家族企业，并成为一个全职的工作人员。在领导权继承阶段，潜在的接班人通常是在30岁至50多岁的时候肩负起了企业的责任并拥有了决策的权力(Handler，1998)。Handler的模型将接班人的生命周期及其与父辈的关系结合起来考虑，提供了一个很好的分析框架。不过，这一模型集中于解释继承过程本身，而非解释是什么原因导致了家族成员经历这一过程。
5.斯达弗若(Stavrou)等人的三层次代际传承模型
Eleni T Stavrou、Paul Michael Swiercz(1998)运用了文献综述和实证分析相结合的方法，在Ward(1987)、Handler(1989)、Birley(1991)、Mutual(1993)等人研究的基础上，提出了家族企业的三层次代际传承模型。
第一个层面是子女进入企业前的阶段。接班人可以进入大学学习，可以在家族企业以外就业，或者从事其他活动，这一过程被称之为接班人的社会化过程。
第二个层面是进入企业阶段。潜在的接班人作为一个全职的员工进入家族企业。当然，在这一层面，继承者也可以决定不在家族企业就业。这里存在着一个决策过程，年轻人决策他们是否以一种恰当的方式进入企业。子女在做出决策时受家族、企业、市场、个人因素的影响(被称为四因素说)。这一决策过程通常发生在后代18~28岁之间，这时他们一般都处于大学学习阶段。
第三个层面是正式接班阶段。一旦家族企业的子女决定在家族企业中选择一份职业，那么，就进入了继承过程的第三个层面，潜在的接班人被提拔到企业内的管理岗位或者高层领导岗位。这一阶段又可细分为参与管理和正式接班阶段。
该模型的最大优点在于，对于家族企业接班人确定是否加盟家族企业具有理论和现实的指导意义。但是该模型的缺点主要表现为：①过分强调子女加盟家族企业的决策过程，但却没有谈及正式接班问题；②没有揭示影响企业主子女加盟家族企业四个因素之间的关系，只是认为，这四个因素既不相互排斥，也不相互依赖；③该模型将整个接班过程分为“进入前-进入-接班”三个阶段，但是界定不是很清晰，且对于这三个阶段之间的转换也没有进行必要的解释。
6.马修斯、摩尔、费亚克(Matthews，Moore，Fialko)认知归类路径分析模型
Matthews等人(1999)以Longenecker和Schoen(1978)七阶段父子接班模型为基础，运用心理学中的认知分析方法，从父辈领导人的角度，运用认知归类法对父辈和子辈接班人进行评估。
Longenecker和Schoen将接班七阶段进一步归纳为两个阶段：即接班人作为全职雇员进入企业工作阶段(阶段1)以及父子领导权传承阶段(阶段2)。按照认知归类学说，从阶段1到阶段2，认知一致的领导者行为可以自动产生认知归类行为，而不一致的领导行为则产生支配性认知归类行为。
对领导权交接计划的评估往往从父辈领导人和子辈接班人各自的自我认知以及相互认知两个方面来考察，因此可以分为以下四条路径：子辈接班人对父辈领导人的认知归类(路径1)，父辈领导人对子辈接班人的认知归类(路径2)，父辈领导人的自我认知归类(路径3)，子辈接班人的自我认知归类(路径4)。而无论是父辈领导人还是子辈接班人均是基于环境对对方或自己进行认知归类。
Matthews等人分析指出：
(1)当父辈领导人觉得自己需要培养新的爱好或者死亡预感开始增强时，往往不再会阻拦制定领导权交接计划(路径3)。
(2)父辈领导人看重子女领导能力，有助于扩大子辈接班人的管理活动空间(路径1)。
(3)子辈是否积极争取接班人的地位，这取决于其对工作环境适应能力的自我评估(路径4)。
(4)子辈对父辈领导能力持积极评价，就会对谋求接班采取消极的态度；反之，对父辈的领导能力持消极评价，那么就会积极谋求接班(路径2)。
MMF模型的主要贡献在于，肯定了心理因素在家族企业接班过程中的重要作用，并详细分析了父辈领导人与子辈接班人的各种不同心理认知对于接班过程的具体影响，能满足家族企业的咨询需求，因而具有较强的现实意义。
MMF模型的主要不足之处在于：其一，只考虑父子两代间的接班过程。事实上，不少家族企业接班过程涉及三代。其二，该模型没有考虑到父子两代间不同的生命周期对相互认知的影响，因为在子辈(父辈)不同的生命周期阶段，其对自身或父辈(子辈)的认知是一直在变化的，而不是一成不变的。
7.顿恩(Dunn)的焦虑分析模型
Dunn(1999)在鲍恩等人(1988)提出的“鲍恩家族系统学说”的基础上，构建了基于个人、家族与企业需要的接班研究模型。