三、中国家族企业可持续发展的制约因素分析
中国家族企业正处于发展中，但发展的道路是不平坦的，发展中面临着许多制约因素，概括起来主要是：
（一）融资困难
从我国家族企业初创及发展时期的资本结构来看，资金严重依赖于内源渠道，融资困难成为当前家族企业可持续发展面临的最重要问题之一。究其原因，还要从家族企业自身、资金提供者以及二者之间的关系和宏观经济环境等诸方面来考虑。
1.家族企业产权结构及治理结构方面的原因
产权结构呈现出单一性、封闭性，使得许多家族企业意识不到外部融资的重要性。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，当企业遇到良好的发展时机、需要大量的资金来源时，家族企业的融资缺陷就明显地暴露出来。而通过其他融资方式又会产生稀释某些成员股权的可能，所以单一的产权结构限制了家族企业再发展融资的途径，阻碍企业规模的扩大，影响企业的规模发展。
2.融资市场信息不对称
即市场参与者所占有的信息不对称。现实中，我国家族企业财务体系的透明度很低，常常有内外两套财务账，以便对外隐瞒真实的财务信息，在这种极端的信息不对称条件下，家族企业的融资行为自然会受到多种因素的严重干扰，从而导致较高的交易成本。当投资者尤其是分散的个体投资者得不到完整、充分、及时的信息时，企业的直接融资必然陷入信用危机。家族企业主的个人影响力和企业较高的风险性使得以安全性为前提的银行难以防范道德风险。在家族企业向银行贷款融资方面，信息不对称会导致两种可能的结果：一是银行无法获取贷款合同实施后与家族企业相关的有用信息，特别是企业申请贷款的实际能力和还款计划的质量；二是家族企业信誉度不高，风险较大，所以需要一些监控机制。但由于监控成本高，并且银行在处理这些信息方面也会遇到困难，因而限制了信息的有用性。过高的交易成本使银行陷入两难的困境：放弃贷款，将使家族企业得不到资金支持；而提供贷款又要承担企业不履行合同的风险。
3.金融市场环境的变化以及金融机构对家族企业的偏见
随着金融体制改革的深入进行，实施预算硬约束，银行等金融机构成为自负盈亏的经营实体，为了生存必须按照商业化、市场化对金融业进行整合，使得商业银行的行为发生了很大变化，金融机构的信贷标准更加严格，同时也使得许多中小金融机构，如城市信用社、信托投资公司和农村信用社处于关闭或合并之中。加上近年来各大银行都在进行结构调整，实施向大城市、大企业集中战略，使得原来承担的部分中小企业信贷业务逐渐萎缩，在一些地区甚至出现空白。中小金融机构数量的减少必然导致对家族企业贷款的减少，增加家族企业融资的难度。另外，我国的金融机构历来把国有企业作为主要服务对象，一直对家族企业心存偏见，这增加了家族企业融资的困难。由于家族企业融资主要以交易性融资为主，其交易频繁，额度小。加之家族企业的信用信息透明度低，缺乏有效的抵押和担保，风险大，因此金融机构已有的金融服务，对以家族企业为主的中小企业也存在着许多不公平待遇。如商业银行出于对家族企业偿还能力的忧虑，尽量限制对家族企业的贷款限额，贷款手续繁杂，抵押条件苛刻，对抵押品要求过严，抵押率过高，降低了家族企业贷款的成功率。
（二）缺乏战略管理
我国家族企业在过去30年的发展过程中确实有许多优秀的企业涌现出来，成为推动经济增长的重要力量。但是，也有相当多的家族企业在扩张过程中走向灭亡，甚至出现了“一大就死”的现象。造成家族企业不能持续发展的原因是多方面的，其中一个重要的原因就是缺乏战略管理。家族企业缺乏战略管理的表现体现在三个方面：
1.缺乏长期的可持续发展的理念
对我国多数家族企业来说，进入一个行业往往带有很大的偶然性，一般来说他们的发展模式主要是靠短缺经济、数量扩展和价格竞争。所以，家族企业一般只注重经济效益、短期利益，在经营中短期行为较多，正如经济学家张维迎所言：“中国民营企业家把赚钱多少定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么，今天炒房地产，明天玩股票金融。赌博心理很重。”在这种理念指导下，不仅加大了家族企业自身的风险，更重要的是影响了家族企业的长久发展，从而导致“短命”现象。
2.发展目标不明确
企业发展战略是企业管理体系的平台，企业应当在其战略管理的框架下加强基础管理，从人治过渡到制度化管理。但问题是，许多家族企业的发展都缺乏一个明确的战略作支撑。有人做过统计，我国90%的家族企业没有制定战略规划，没有系统的行业预测及发展前景、发展方向分析，这种现象使得我国企业的可持续发展速度没有保障，发展目标也不明确。企业没有一个战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，那么企业的发展与管理很容易迷失方向。皮之不存，毛将焉附？没有战略无从谈管理。家族企业家或好高骛远，或急功近利，不能很好地驾驭战略管理，不能很好地平衡远虑近忧。战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要远虑，也要近忧。家族企业家常常会因一时灵感想出一些绝妙的点子和高超的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但往往缺乏理性的思考，缺乏科学的论证，缺乏制度和规则的支撑，也没有形成一套系统、全面、整体的实施计划，并长期跟踪落实，最终不得不夭折。
3.粗放经营比较严重
长期以来，我国家族企业走的是一条投入多、消耗高、产出少、质量差、浪费大、污染重、效益低的路子，这是目前我国家族企业经济活动的一个严重痼疾，也是我国民营经济发展的致命弱点。它反映出我国大多数家族企业经济仍然是粗放经营型经济，是一种非持续发展的经济。之所以出现这个问题，除了我国家族企业的技术设备总体水平低、工艺落后、设备陈旧、企业技术素质和结构水平低、自主开发能力差、资源综合利用程度低等原因外，主要是一些家族企业以牺牲资源和污染环境为代价，单纯追求经济效益而忽视社会效益所致。当今可持续发展已经成为经济发展的必然选择，家族企业如果不能解决好这个问题，对企业的打击将是灾难性和毁灭性的，企业就有可能被淘汰出局。
（三）企业技术创新能力较低
家族企业技术创新不足主要反映在三个方面：
1.保持现状，不善超越
家族企业家对已经取得的成功容易产生满足感，居功自傲，并将取得成功的经验绝对化，进而形成一种思维定式，对新的经营方式难以接受。另一方面，家族企业的企业家在成功之后容易得“恐惧症”，即事业初见成效就担心被别人超过和取代自己，开始把注意力放在对手身上，结果忽略了自己产品的更新和突破，因而难以取得更大的成功。由于缺乏创新意识和创新能力，缺乏对未来市场的正确预测和经营创新，产品上只能是单纯模仿，无法进行有效的市场开发和项目投资。趋同思维不仅使新企业难以立足，而且使许多成功的企业难以发展，甚至遭受失败的命运。
2.在工业技术水平上，多数家族企业技术创新能力较低
我国家族企业大多数是从作为小生产者的个体户和专业户成长起来和分化出来的，总体技术水平落后，技术创新能力低。主要表现在：产业结构仍是以劳动密集型产业为主，高新技术产业所占的比重甚少；生产装备、生产方式、产品技术含量都处在低水平的循环之中。相当数量的家族企业依然是手工劳动或半机械化的操作，以现代化大生产方式开发高、精、尖产品的家族企业仍是凤毛麟角。据调查，目前中国家族企业大部分还是以消耗资源、粗放经营、简单加工为特征的传统发展模式，中国民营经济工业企业技术创新活动总体上还不够活跃。据统计，目前全国大中型民营工业企业中，开展科技活动的企业只有40%多，平均每家企业科技活动人员不足20人，科技活动经费支出不到500万元。有关专家指出，按照国际通行标准，技术开发资金占销售额1%的企业难以生存，占2%的可以维持，占5%的才有竞争力。而目前，中国家族企业用于技术开发资金的投入与上述标准相差甚远。据测算，2003年中国民营经济中工业企业技术开发经费支出占当年工业销售收入比重仅为0.8%，比上年低0.2%。以家族企业居多的浙江温州为例，家族企业在技术开发资金投入上普遍较少，其中每年技术开发资金投入在5万元以下的企业占样本总数的46.1%。年投入6~10万元的企业占18.5%，年投入在10~50万元的企业占16.4%，年投入在50~100万元的企业占5.2%，年投入在100万元以上的企业只占1.7%，没有该项资金投入的企业占6%。家族企业如果不能在技术创新方面下工夫，必将面临生存危机。
3.在参与市场竞争能力上，普遍缺乏核心竞争力
当前，我国大多数家族企业缺乏核心竞争力，“规模不经济”、“大而全”、“小而全”现象十分严重，尤其是产业结构混乱，主导产业、主导产品缺乏，现有产品毫无特色，根本没有竞争优势可言，因而无力参与国际竞争，甚至连国内的市场份额都难以保住。许多家族企业没有形成具有竞争力的产品，普遍缺乏构成企业核心竞争力的重要部分——核心技术与核心产品。核心技术可以重复使用，在使用过程中具有边际增长、报酬递增的特征。因此，核心技术与核心企业是企业取得超额利润的“紧箍咒”。对于中国家族企业而言，要想不被淹没于激烈的市场竞争中，就必须形成自身独具特色的核心技术与核心产品。
（四）人力资源困境
人力资源是企业最重要的资源，任何一个企业要实现可持续发展，都必须能够不断地吸引并留住优秀人才。但是，当前我国家族企业普遍面临着外部人力资本缺失的现象，这严重地影响了家族企业的持续、快速和健康发展。人力资源已被当代企业列为一项宝贵的资源，有关人力资源的招聘、选拔、评核、提升等自然成为一个企业活动的重要组成部分。但是由于家族企业与生俱来的弊端及其外部环境的缺陷，使得家族企业的人力资源陷入了困境，表现在三个方面：
1.缺乏吸纳和集成人力资本的企业制度
家族企业的创立者或继承者往往以较大的股份、较高的辈分或独特的个人魅力在其中扮演着家长的角色，而长期的家长制管理，使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，排斥社会上更优秀的人才加盟。企业要做大做强再发展，单纯在家族成员中选择人才，只会使选择面变得越来越窄，可用的人会越来越少。当企业发展壮大后，需要从社会上招聘一批水平较高的专业化人才管理企业，这些人很难与原企业的领导人员平等相处，在企业的实际运作中，他们之间的磨合要花费很大的成本，并且，家族企业组织中的权利顶端是封闭的，家族成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路。
2.人力资源结构及内部关系错综复杂
家族成员认定“企业是自家的”，希望绝对拥有企业的控制权，对外来人员往往抱有本能的敌意；在使用人才问题上，长期陷入“先家族而后企业”的怪圈，不少家族企业首先考虑的是家庭成员怎样安置，但从不认真考虑这种安置对企业合不合理、对企业有没有利、能不能调动全体员工的工作积极性等。其结果不仅造成企业人才匮乏，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业发展所必需的要求，导致企业发展底气不足；而且更为严重的是，大多数高级科技人才和管理人才在家族企业中得不到应有的地位、权力和尊重，难以向家族企业流动。
3.从外部环境来说，家族信任的封闭性使外部人力资本不能得到充分利用
家族企业在整个发展过程中都存在人力资本的融合问题，但信任范围的有限性使其资源整合具有严重的封闭性。创业之初，这种问题不太明显，但当企业发展到一定规模后，人力资本的融合成为企业发展的客观需要。因此，企业发展到一定规模后，必须改造企业中的传统文化，引进专业人才进行职业化管理来实现健康发展。但是事实是引进的专业化人才如职业经理人并没有使家族企业从困境中解脱出来，反而出现了很多问题。这一方面是因为家族企业根深蒂固的家族信任原则对职业经理人这种外人缺乏信任，不把经理人看成是自己人，时时加以防范，使职业经理人难以作为；另一方面是职业经理人自身的家族主义价值取向又进一步加剧了双方的不信任。经理人的目标在不少情况下是游离不定的，他们处在一个相机选择之中：自己作为创业者还是作为职业经理人。对于不少被雇佣的经理人，他们只将这一位置作为自己创业的一个学习机会和资源获取过程，出现“身在曹营，心在汉”的局面。在这一信任的博弈过程中，家族主义的价值取向加剧了双方的不信任，职业经理人与家族企业的合作没能达到预期的效果。