五、领导规范模式（领导者参与模式）
领导规范模式（或领导者参与模式），是一种最新的权变模式。这是弗鲁姆（Victor Vroom）和耶顿（Phillip Yetton）在1973年所写的《领导和决策》一书中提出的。这种理论认为，主管人员可以通过改变下属参与决策过程的不同程度，来表明领导者采取什么样的行为方式才是正确的。领导的有效性决定于领导者根据不同的情境让被领导者不同程度地参与决策，领导行为应该随着情境的需要而随时变动。他们认为根本没有对所有情况均适用的、唯一正确的领导作风，应该开发一系列的领导者行为，从专制独裁的到参与管理的不同领导方式。领导者参与模式认为，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五种决策方式，对应着五种领导方式。
（一）五种领导方式
独裁式（A1）：领导者运用手头的资料，自己做出决策，单独解决问题。
独裁式（A2）：领导者向下属取得必要资料，然后自己做出决定。
协商式（C1）：以个别接触方式，让下属知道问题，获得他们的建议或意见，然后由领导者做出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。
协商式（C2）：让下属集体了解问题，集体提意见、建议，然后由领导者做出决策。决策可以反映下属的意见，也可以不反映。
群体决策（G）：领导者与下属集体讨论问题，鼓励他们提出不同的解决问题的方案，然后共同评估可行性方案，从而获得一致意见。
（二）选择领导方式的原则
弗鲁姆和耶顿还提出了选择上述领导方式的七条原则。
①信息的原则：如果决策的质量是重要的，而领导者又没有足够的信息或单独解决问题的专业知识，那么就要排除采用第一种独裁式的领导方式的可能性。否则所做出的决策就会质量不高。
②目标合适的原则：如果决策质量是重要的，而下属不具备为组织做出合适决策的能力，那么就排除采用第五种领导方式的可能。
③非结构性的原则：如果决策的质量是重要的，但领导者缺乏充分的信息和专业知识，并且问题又是非结构性的，那么就不宜采用第一种、第二种、第三种领导方式。
④接受性原则：如果下属对决策的接受性是有效贯彻决策的关键，那么就不宜采用第一种、第二种领导方式。
⑤冲突的原则：如果决策的接受性非常重要，下属将不会接受第一种、第二种专制的领导方式。那么，通过采用第三种、第四种领导方式能够最好地消除冲突。
⑥合理的原则：如果决策的质量并不重要，而决策的接受性却很重要，那么最好采用第五种领导方式。
⑦接受最优的原则：如果接受性是主要的，而且不一定是由于专制决策所引起的，并且要激励下属实现组织的目标，为了最好的解决问题，采用高参与的领导方式最好。
六、对领导权变理论的评价
（一）领导权变理论的积极意义
组织行为学将领导的含义定义为：领导是一种影响力，是指引和影响个体、群体或组织来实现预期目标的各种活动过程。实现这个活动过程的人叫领导者，接受指引和影响的叫被领导者，领导过程是在特定环境中进行的。因此，领导就是这三个因素所组成的复合函数。可用函数公式表示：
领导=f（领导者、被领导者、环境）
因此，领导的有效性与领导所处的具体情境和环境有关。而领导权变理论正是从各个不同角度具体分析了领导者如何根据不同的环境改变自己的领导方式的，这个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为是否有效，必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。所以，领导权变理论的研究大大推进了领导理论的研究，从领导理论的发展趋势看，它是近年来国外行为科学家重点研究的领导理论，这种研究比领导特性理论、领导行为理论要晚，从内容上说，它是在前面两种研究的基础上发展起来的，目前这种理论已经成为领导理论的主流。
领导权变理论在现实中具有比较大的应用价值，它告诉我们在知识经济、信息时代，组织所面临的内外环境日益复杂，要求领导者要保持清醒的头脑，认真分析，灵活决策。否则，会给组织的发展带来巨大的损失和无法挽回的影响。例如，我国有些企业认为有效的领导就是采用先进的管理理论，所以盲目照抄照搬国外的做法，大搞“企业流程再造”，急急忙忙地建设“学习型组织”，甚至有些企业大张旗鼓的“建设企业文化”，结果使得企业负债累累、步履艰难。
由此可见，各种领导权变理论就其总体而言，具有明显的辨证性、灵活性、比较符合实际，实用性很强。对于搞好组织管理有着极其重要的指导意义。
（二）领导权变理论的局限性
领导权变理论也有明显的局限性。一方面，它强调领导方式的选择要因地制宜、因人而宜、因时而宜，过分注重灵活性，强调要随机制宜，使得在实际管理中，无从选择有效的领导方式，把握不住领导有效性的规律。另一方面，在某些方面，领导权变理论需要进一步完善和系统化。因为权变理论也不能完全适应领导研究形势发展的需求。随着领导科学作为一门独立的新兴学科的出现，不断完善领导权变理论已经成为摆在学术界面前的一项重要而艰巨的任务。
第五节领导理论研究的发展趋势
随着社会的进步与发展，关于领导理论的研究也在不断深入发展，并且涌现了许多适应时代发展的新成果。这些成果主要是以往领导理论中缺乏研究的问题。从总的发展趋势看，领导理论的研究趋于多元化、深层次化、现代化与科学化。归纳起来领导理论研究的发展趋势主要体现在几个方面的研究成果中。包括领导归因理论、超凡魅力型领导理论、变革型领导理论、领导的替代品理论等。
本章中介绍的大多数领导理论，如俄亥俄州立大学的研究、菲德勒模式和途径-目标理论，它们所介绍的都是事务型领导者。这些领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。
20世纪80年代以来，越来越多的管理学者和实际工作者开始从另外一个角度研究有关的领导问题。美国的一些大公司，诸如美国电话电报公司、国际商用机器公司、美国通用汽车公司、摩托罗拉公司等着手公司的“改革”规划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革精神”的领导者。人们发现，一些富有成效的公司领导者，如李·雅可卡（Lee Iacocca），还有一些军队领导者，如麦克阿瑟（Douglas Mac Arthur），他们各有不同的性格特征、领导方式等，但是都同既有的各种领导理论“对不上号”。于是提出了“超凡魅力的领导者”（Charis-matic）或“改革精神的领导者”（Trans formational）的概念，即能够对本组织发挥非凡影响力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的领导者，他们通过个人魅力对追随者进行个人关怀与智力上的开发，以达到更高层次的目标。
一、超凡魅力型领导理论
魅力（Charisma）是一个希腊词汇，指神所赋予的礼物。魅力型领导理论认为：魅力是领导的一种特殊素质，他们的意图、权力和超乎常人的果断使他们和一般人区别开来。
该理论的关键是包括领导者与追随者之间的关系和交互，接受领导的人必须将魅力型的品质归因于领导者。即当下属观察到某些领导者的行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。越来越多的研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显着的相关性。为有领袖魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱自己的领导，也表现出更高的满意度。超凡魅力型领导理论的主要代表人物是豪斯（Robert J.House）。
豪斯的理论实际上是对马克斯·韦伯理论的发展。他认为超凡魅力的领导者拥有非常大的权力，其中部分来自于他对影响其他人的一种需求。因此，他应该具备强烈的自信心，强大的支配力，以及对于信念和道德的坚定性，以便使下属确认跟随他是正确的。豪斯还指出，超凡魅力的领导者能提出一个有想像力的、更远大的目标，从而赢得追随者的支持。这样的领导者还应该细心地创造一个成功而又能胜任的形象，并以自己的榜样来表达他所坚持的价值观，以便使追随者确信能实现领导者的期望。
总的说来，豪斯的理论尚属初创阶段，但是可以预期，这一理论将日益引起人们的注意。
二、变革型领导理论
从20世纪80年代开始，学者们的研究兴趣集中于对领导者在情绪上以及象征意义上对追随者所产生的影响力问题。在大量的研究基础上，美国管理学家巴斯（Bernard M.Bass）和傅伊德（Richard Boyd）提出了变革型领导理论这种领导理论主张变革型领导鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而下同寻常的影响，变革型领导关怀着每一个下属的日常生活和发展需要；变革型领导帮助下属以新观念看待老问题，从而改变了下属对问题的看法；变革型领导能够鼓励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有更强的相关性。
（一）巴斯的改革精神的领导理论
巴斯把领导者分为两类：“执行型”和“改革型”。前者为下属提出需要做什么、有哪些要求，并且帮助下属树立信心，只要付出必要的努力，定能达到组织与个人的目标；后者则通过提高对完成任务的价值与重要意义的认识，通过强调集体和组织的利益高于个人的利益，以及通过强调追求更高层次的需求等来激励下属完成比原来预期的更多的工作。
巴斯认为，以往的领导理论完全适合于执行型的领导者。当然，这些理论在过去、现在、甚至将来都仍然还是可用的、有益的。但是，作为一个领导者，为了取得更有成效，以及对自己的组织发挥重大的影响力，就必须运用自己个人的想像力和精力去鼓舞下属。
（二）傅伊德的五种新的领导技能领导理论
美国管理学家傅伊德在巴斯理论的基础上，提出“改革精神”的领导者必须具备五种新的领导技能。
①预见技能。对经常不断变化的内外部环境能深谋远虑。
②想像技能。运用说服和榜样诱导下属按领导者或整个组织的意图行事。
③价值观综合技能。把员工在经济、安全、心理、精神、美学和物质等方面的需求统合起来，以便使人们有共同的动机、价值观和目标。
④授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。
⑤自知或反省技能。既明白自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。
傅伊德理论的一个重要观点是，上述这些新的领导技能并不是生来就具备的，而是要在实践中锻炼、培养、学习和提高的。
总之，面对当今世界的科技与经济的变化与发展，组织的领导者需要运用管理进行组织变革。这需要变革型的领导者，他们不仅要具有分析与思考问题的能力，还要能够引导组织成员达到最佳的境界。所以，从社会发展趋势看，变革型领导已经成为领导方式的一个主流。例如，通用公司转型的成功，就是由于通用公司的杰克·韦尔奇在公司内设计了一种管理矩阵，该矩阵有两个维度，分别是“组织文化”和“执行”。杰克·韦尔奇作为一个成功的变革型领导者有效地利用管理矩阵转化了下属的心态，使他们认同了组织文化，从内心改变了工作行为，努力地达到了公司的愿景。
三、领导的替代品理论
领导的替代品理论是史蒂文·克尔等人提出的一种全新的领导理论。该理论认为那种以工作或以关心人为中心的传统领导模式都可能阻碍下属的成长和自立，使下属产生对领导者不健康的依赖；同时，在下属、任务和组织中存在着干扰或减弱领导者影响员工努力的特性和因素。即在某种情境下，领导过程可能对下属没有产生影响，或者领导被其他因素所替代。领导的替代品在一定程度上部分地补偿了领导者的弱点。多种因素会使领导过程失去作用。如，领导者与下属的物理距离过远，导致下属很少有机会接受领导者的指示与命令；工作任务明确、内容有趣并具有挑战性，无须要领导者指导和激励；领导者本身缺乏权力使下属减少对领导者的依赖等。
四、自我领导和超级领导理论
自我领导是查理·曼茨和亨利·西姆提出的，它是一种更有效、更自觉的领导替代品。它是指员工应用自我观察的行为技巧、自我设定目标、暗示管理、自我回报、自我批评等自我激励、自我导向的方式来使自己实现工作目标。自我领导适用的情境是在超级领导的支持下成长起来的，超级领导应该能积极释放下属的能力，将自我领导视为组织文化的基本部分，并用一系列正面观点来看待员工，给员工以表率和示范，经常与员工沟通，鼓励员工的自我期望，回报员工自我领导的进步。
第六节提高领导的有效性
领导理论的研究成果表明，领导是领导者、被领导者、环境三个要素的复合函数，即领导工作是否有效不仅与领导者的特性、素质和行为有关，而且还与被领导者的特性、素质以及相应的组织环境有很大的关系。