大仓看着长长的灾民队伍，暗自做出一个重大决定，他大声说：“我店里的货物，全部送给你们了，请随便拿吧！”人们听了他的话都十分吃惊，在这个大饥荒的时候，许多商人都趁机抬高价格巧取豪夺，而他竟然要把自己的货物送给大家。群众都迟疑着，大仓又大声重复了自己的话，于是许多人都拥进大仓的小店，开始争抢他的货物。
有人问他：“小伙子，你是不是发疯了？”大仓笑着说：“我并没有发疯，你看，这些灾民连饭都吃不上，当然也没钱买我的货。他们需要这些东西，我能给他们帮助，为什么不这么做呢？”听的人都十分感动。
灾荒过后，大仓喜八郎重新开始了他的事业。由于他在灾荒时对大家的照顾，众人对他的为人十分敬佩，都愿意光顾他的店铺。他的生意前所未有地好，店铺规模也越来越大，很快，大仓就成了当地巨富，后来，他还成了明治时代名重一时的大人物。
做生意不应该只是为了赚钱来供自己享受，还要想到要为他人、为社会做些有益的事，这样，才能赢得顾客，公司的形象也才更容易得到社会认可。只为自己打算而奋斗得来的成就是很容易失去的，而且，没有对他人的关怀爱护之心，那么你的事业就很难取得进展，很难成功。“顾客就是上帝”，商家要想让顾客消费自己的产品，就应对顾客有爱心。“投之以桃，报之以李”，真诚的爱心服务一定会收到良好的效益。
方便别人，就是方便自己
现代科技的发展，为人们提供了诸多便利。然而，消费者并不会因此而满足。你今天提供给顾客的便利措施，明天就不足以令他们满意。因此，谁能够给顾客提供更多更新颖的服务，使他们感到满足，谁就在竞争的市场上占据了制高点，就能够领导一方市场。
有眼光的老板都明白，创造便利措施实际上可以增加利润，而非增加成本。一个小公司为了给顾客提供便利，就要花费本金，但是这些钱花得值得。
现在的百货商店，已改变过去利用柜台把顾客与商品隔开的传统做法，而是通过撤销柜台，顾客可以直接任意挑选的超级市场的做法，使商品销量大增。原因就在于无柜台售货的方法给顾客提供了便利。
因此，具有远见卓识的老板会以顾客的眼光观察自己的公司，从产品、服务、整个购物环境到售后服务，都务必从顾客是否满意和感到便利的立场加以审视。
这就要从三个方面着手：
（1）确定最便利的服务
如果顾客能够决定取得你的产品或服务的时间、地点和方式，那么最大便利的服务才得以实现。顾客真正需要什么？这从一开始你就要用顾客的眼光来审视整个过程，包括从顾客接触你的产品，直到售后服务，然后集中力量找出阻碍顾客感到满意的症结所在，再定下如何扫除障碍的步骤。
（2）实施便利考核
以此增强员工对提供便利的自觉性，这就要考虑如下问题：
①你的员工是否考虑顾客的便利而不是光图自己便利。
②你的员工与顾客接触时是否在意他们给顾客的印象。
③你的员工是否熟悉业务并能立刻回答顾客的咨询。
④售后服务是否和销售时一样及时而且有效率。
⑤负责人是否容易找到。
（3）抓好购买的各个环节
①购买时间。改善购买时间的中心办法是设法让顾客更迅速方便地购买到他们要买的东西。美国一中型商店库格连锁超级市场，就在不断想办法让顾客进出更方便。例如，该店在现成食品柜旁为带食品回家的顾客设立单独的收款机。早7点到晚11点开门的便利商店在尝试开设窗口服务，使驾车的顾客不用下车就可快速购买。
②付款方式。尽量提供便利多样的付款方式，如分期付款、现金、商店优惠卡、信用卡和支票等。引进便利的付款方式有利于刺激需求。据统计，信用证持有者平均比付现金者多消费50％。
③购货方式。电话购物、送货上门、自选商场、直销等方式，可以方便不同情况的顾客。
④保证退货。退货简便可以增加顾客在购买时的行为程度。要退还一件不如意的商品，如果手续复杂、态度强硬，顾客只好不买该家商品了。退货保证打消了顾客的种种顾虑，增进了供求之间的联系。
⑤售后服务。周到方便的售后服务，可以避免顾客的不满。最简单的方式就是免费咨询专线，赠送正确使用产品的解说录音带、光盘等，设立维修中心，为大型电器和汽车等免费修理。
一分利
商家和顾客之间到底是怎样的关系呢？听到这个问题，大多数人很快就能说出“顾客就是上帝”之类的话。确实我们经常可以听到这样的话，它被以各式各样的方式写出，悬挂在各种各样的地方。可问题的关键是，作为小公司的经营者，是真的时时想着顾客的利益，还是时时想着如何将钱从顾客的口袋里掏出来？
事实上，在这两种情况下，顾客是以不同的“上帝”的面貌出现的——影响公司未来的上帝或决定公司员工现在收益的上帝。当然这两者是不可能完全分开的。现在老是没有收益，那么公司也就谈不上未来了；但如果整个公司从上到下，都只考虑如何与顾客争利，以确保所谓“利润”，老是让顾客有“挨宰”的感觉，那么公司失去的是自己的未来。
香港首富李嘉诚有一条经营原则，那就是“如果能赚十分利，就只取九分”，让一分利给对方，使买卖双方都眉开眼笑。李嘉诚在白手起家开始创业时，奉行的就是这样的原则，那时他的每一块钱赚得都很辛苦，而他在赚钱的同时却还能想到照顾顾客的利益。
现在许多小公司的通常情况是，如果能有十分利，就争取赚十一分，虽然他们试图让顾客相信自己让利了，甚至亏了，但是否真的把顾客的利益放在了首要位置，顾客还是能够感受得到的。如果顾客真的感觉到，自己的利益得到了充分考虑，那公司的收益，无论是现在还是将来都是巨大的。当然，获得这种收益的前提是，公司确实把顾客的利益放在了首要位置。在这方面，强生公司的成功经验无疑是值得借鉴的。
罗伯特·约翰逊在1886年创建强生公司的时候，给公司制定的目标是“减轻痛苦和疾病”，而不是赚取最大利润。他的儿子则在他的基础上提出所谓的“开明的利己主义”，认为顾客的利益居第一位，员工和管理人员的利益居第二位，而股东的利益只能居第三位。强生公司将“顾客利益第一”的原则作为公司的基本思想，作为公司的信条。强生公司将经营思想表述为《我们的信条》，作为行动的指南，在《我们的信条》里，人们可以发现这样的字句：
“我们认为，我们首先应该对医生、护士、母亲和其他所有使用我们的产品的人履行义务。我们产品的质量始终要达到最高标准。我们必须迅速而准确地交付订货。我们的经销商必须得到公平的收益。”
实际上，对这些话，强生公司绝不仅仅只是说说而已，也绝不是仅仅把这些话作为美丽的字眼写出来而已。相反，在公司的主要决策里，都可以看到公司信条的影响，员工们也将这一信条铭刻在心。
公司不仅将它的信条用于其组织结构、内部计划程序、补偿制度和战略商业决策中，而且还在危机时期把它作为行动的指南。对1982年的“泰诺”（退热净）危机的处理就是这样的。
当时，芝加哥地区有7人因服用“泰诺”（退热净）而死。这个事件表明，有人——非强生公司员工——对瓶装“泰诺”做了手脚，在药中加入了氰化物。强生公司立即收回全美国市场上的“泰诺”胶囊。虽然只是芝加哥地区发生了中毒死亡事件，结果损失达1亿美元。它还发动2500多人向公众宣传，防止再次出现中毒事件，并迅速处理这个问题。《华盛顿邮报》对这场危机进行了报道，它在报道中说：“强生公司成功地向公众表明，它愿意做一切正确的事情，不管付出多大的代价。”
强生公司在付出了1亿美元，2500名员工好几个工作日的巨大代价的同时，却把公司最重要的经营理念——顾客的利益是第一位的，充分传达给了公众。负责处理此事的员工，以其诚恳的态度、负责的工作，使全美国人都感受到了强生公司的诚意。
现在强生公司作为世界着名公司的地位无可动摇，“强生”二字成为顾客购买其产品的充分理由，这就是强生公司时刻想着顾客所得到的丰厚回报。
以客为尊
让顾客永远满意是顾客满意战略的核心思想，是企业的经营目标，更是成功的品牌所努力追求的，但如何做到让顾客永远满意呢？
（1）树立“以客为尊”理念
把服务顾客作为名牌竞争最基本的动力，把顾客需求作为企业开发产品的源头，科学地顺应顾客的需求走向，确定产品的开发方向，用产品具有的魅力和一切为顾客着想的体贴去感动顾客。春兰确立了“一切为了您的满意”的经营思想。海尔人说：“如果农民需要，我们可以制造能洗土豆的洗衣机。”
（2）琢磨透顾客需求的本质
这本质就是服务的多样化。这里从三个方面来理解服务的多样化：
①在同一市场上，需求的多样化是决然不会均等的。有对价格提出极为强烈要求的顾客，有重视商品性能及设计的顾客。就是在重视商品性能的顾客中，对性能的要求也是各不相同的，如速度、震动、噪声、附属设施等。因此，在考虑如何根据不同的需求，去吸引各类顾客时，还得考虑自身是否有足够的经营资源以低成本去满足这些需求之类的问题。
②需求随时间的推移而变化。顾客是不会在长时间内对某一商品抱有同样强烈的兴趣的，不论是质还是量，需求都会变化。环境在变化，技术在变化，生活习惯在变化，人口结构也在变化。商品的生命周期和产业结构也随着时代发展而进入新的阶段。顾客需求的变化隐藏着将使企业至今所获得的成功化为乌有的危险，但只要机敏地对待这种变化，又可能挖掘出新的发展机会，从积极的角度上来看，变化就是机会。
③需求内部存在着相互作用，只要某个需求发生变化，便会影响其它，形成连锁反应，创造新的商机。
（3）科学地倾听顾客的意见
据美国一项调查，成功的技术革新和民用产品，有60％～80％来自用户的建议。如果无意地以想当然的态度去对待顾客的需求，得到的只能是被顾客所抛弃。日本柯尼卡公司为了改进其生产的照相机，组织人员到冲洗相片的商店，了解顾客在使用柯尼卡照相机时经常出现的错误，进行科学的分析，再进行改进，创造了自动曝光、自动聚焦的“傻瓜”照相机，赢得了更多的消费者。
所以，只要顾客满意，你不愁赚不到钱。