案例29 Motorola运用在线竞价降低采购成本
“成本”是企业采购“永远的痛”，采购人员无时无刻不在面临成本的压力。确定最优的采购价格是采购管理的一项重要工作。
由于采购成本在企业总成本中所占的比重较大，采购价格的高低直接关系到企业最终产品或服务价格的高低，采购成本的变化对利润的影响非常明显。因此，采购成本控制成了企业降低成本的主要环节。特别是在当前竞争日趋白热化的市场中，企业的利润空间不断在压缩，加强采购成本控制成为企业增加利润的重要途径，采购环节成为企业的又一重要的利润来源。
采购成本的控制要充分运用总成本的概念，分析目前的市场状态、产品零件、供应来源、制造、运送和库存等，降低成本可采取多种方法和策略，而最有效的成本降低是以价格和成本分析为依据采取有效的对应措施和综合手法实现的。
中国摩托罗拉公司是ECantata国际网络公司在线采购联盟的签约成员，后者利用其资源优势，更好地为企业在线采购服务。
一、Motorola的传统采购模式
传统模式下，Motorola公司的采购是通过物料部的采购师进行的。
·首先，由采购师组织供应商的认证工作，通过上门调查、产品认证、试生产、供货跟踪等手段，在供应商资料库中挑选出能供应该产品的供应商。
·然后，在某一约定的时间段内，通过电话询问或者招投标方式，得到供应商的报价并挑选其中报价最低的作为中标者，与之进行后续的合约工作。
传统采购全过程较长、重复工作很多，且由于传统模式的报价方案不适应于价格变化较快的产品，经济上的风险往往较大。
二、采用ECantata的在线竞价
在线采购是一种新兴的电子商务手段，是利用网络技术改良传统的采购行为，通过服务提供商的撮合和咨询，为采购者节约成本和缩短周期。
ECantata国际网络公司是中国第一个及最大的在线工业采购网，通过组织在线竞价为来自工业行业、原材料、日用品、服务行业的买家们提供采购服务，帮助在线采购参与者在价格、效率等方面获得利益。
据统计，施乐、通用汽车、万事达信用卡等3个不同行业、不同性质的企业，应用了在线采购后，成本分别下降了83%、90%和68%，可见在线采购的效益是非常可观的。
2000年4月4日，ECantata国际网络公司上海办事处与Motorola上海寻呼产品有限公司联合进行了一次基于Internet技术平台的在线工业采购，所采购的产品全部用于后者该季度的实际生产。ECantata和Motorola公司共同确定了供应商，并按照新的流程成功完成了此次采购任务。
在此次电子化采购中，由于采用了在线逆向竞价的先进概念，不同的供应商可以通过网络在电脑上看到价格不断下降，激烈的竞争和轮流领先的赛跑感觉促使供应商不断降低价格，在相当短的时间内，价格就降到传统询价或者招投标无法达到的程度。
而与此同时，卖方也降低了营销成本，获得了市场机会。在这次采购中，3家供应商参加了竞争。经过简单的软件培训和模拟竞价，各企业都对在线采购充满兴趣，对获取最后的订单信心十足。13：30～14：00，在正式拍卖的半个小时内，各家企业都竞相报价，进行了数十轮的激烈竞争，最后，胜出者的报价比原来预期的采购价格低了200元左右，节约的采购成本高达32%之多，节约时间80%以上。产品生产与销售速度的加快将使产品更有竞争力，而企业的资金回笼速度也将大大提高。
对现代企业而言，加快资金周转率可以在保持相对固定利润率的同时获取更大效益。从传统的采购来看，例如，采用书面或半自动的采购方式，平均每笔采购处理成本在75～175美元之间；同时，采购人员不按标准作业程序的桌下交易、私下抽取回扣及不选择最佳品质与价格产品，所有这些不正当行为增加的支出占整体采购成本的15%～27%。而人工作业产生的产品检索、询价、订购资料反复输入、资料错误处理成本，以及随之而来的生产安排与交货延迟、生产力降低等负面影响，将大大降低企业的竞争力。
案例30 亚星的购销比价管理
亚星集团是全国100家重点化工企业之一，它目前的主导产品氯化聚乙烯，产量居全国第一位、世界第二位。它最重要的成功经验就是：购销比价管理。通过此项措施，5年来节支7092万元，采购节支占公司利润的44%。
一、采购成本测算
亚星公司对主要原辅材料的价格，根据对倒推测算成本的价格、上年实际采购的平均价格及上年最后一个月的平均价格进行分析而定。例如某种物资1998年平均采购价格为248元/吨，1998年12月份平均价格为238元，而生产该种产品的成本倒推最高限价不能突破250元，经分析为确保该种产品的目标，确定最高采购价为230元的目标。
二、物资采购部门承包管理
亚星公司对物资采购部门实行承包。公司采取年度承包、分月考核、年终统算的方式，规定如果完成年度承包目标，负责人年收入为公司职工收入的2～5倍，部门人员的奖金收入为一线生产人员的2倍。年度考核的主要指标是主要原辅材料的采购价格和采购质量。公司供应处1998年采购成本下降了9.5%，大大超过了下降2%的承包目标，但由于在采购质量上出现过三次不合格，而被否决了40%奖金。
在备品备件采购、设备招标方面，为企业节约资金、取得明显经济效益的，实行单项奖励，但必须是经审计确认后。对承包修理费用目标，按节约额的4%给予提奖。对于市场价格信息了解及时、向公司建议后带来明显经济效益的进行单项奖励。例如，1998年信息中心从网上获悉，湖南一家公司生产的阀口袋比亚星公司目前使用的每条便宜0.75元，按全年计算可节约75万元。企业采纳了这条信息后，对发现和提出这条信息的人给予了一定的奖励。对采购环节的验收、检验、入库等，各部门按各自在“购销比价”体系中的职责考核；对非法私自收受回扣、损公肥私、高价采购商品、泄露采购物资控制价格机密的，给予通报批评、调离岗位、罚款、记过、除名等处分。
三、比价采购
亚星公司在开展比价采购工作中主要采取了以下做法。
1.采购决策民主公开
采购是企业经营管理的关键环节，在采购管理方面建立科学的决策制度至关重要，亚星公司的采购决策制度具有下列特点：
（1）针对采购管理上权力集中在个别人手里、可暗箱操作等问题，提出了“集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化”。
（2）建立健全了采购组织保证体系，成立了以总经理为组长，副总经理和计划、财务、审计、供应、采购、质检、物管、企管、信息中心等部门负责人为成员的公司价格监控领导小组。
（3）采购的重大事项由领导小组集体研究决定，民主决策，明确各级管理者和职能部门在采购管理上的职责，相互制约，监督到位。
（4）采购价格的制定和实施做到决策程序透明，价格内部公开；物资采购价格的决策根据采购物资类别和金额的大小，实行分类管理。
（5）主要生产消耗物资价格的制定，首先由供应部门提出建议，提交经营调度会研究，主管副总经理审核；同时审计处物价科和公司信息中心根据所掌握的市场价格信息将同类产品的市场价格及分析情况直接提供给总经理；最后，经营副总经理审核的价格与总经理掌握的价格拿到经理办公会（成员即是价格监控领导组成员）上商议，比价后总经理签字形成价格表，供应部门严格执行。
其他采购物资的价格确定，5000元以下的由供应部门处级负责人确定，5000～30000元报分管副总经理审定，30000元以上的报总经理审定，但无论金额大小，都同样受到审计处物价科的过程监督。
2.采购比价管理制度
亚星公司制定了10多项旨在建立和完善采购比价管理的规章制度，主要有如下几项。
1）《物价管理条例》
规定采购价格的制定程序，最高、最低限价的控制权限，价格审核程序，管理机构的设置及其基本职能和考核奖惩办法等。做到每一种物资采购都要选择两家以上的供货单位，同样产品比质量，同样质量比价格，同样价格比信誉。
2）《定点采购物资暂行办法》
确定经产品质量认证和BG/TI 9000—ISO 9000质量保证体系进行认证采购，因特殊情况确需到非定点单位采购的，规定了严格的审批程序，未经批准从非定点单位采购的要严加处罚。
3）《经济合同管理规定》
凡采购单价在5000元以上的物资都必须签订合同，重大经济合同的签订要由供应、技术、审计等有关部门人员参与，严禁与“皮包”公司签订物资采购合同或发生贸易关系。基建和技改项目积极利用招投标方式采购，大型设备和成套设备要求必须公开招标。
4）《工程造价管理办法》
严格执行“四个不准”，即工程预算不经审计不准签订合同，不签订合同不准预付款，工程项目建设资金无来源和开工前手续不经审计不准开工，工程决算不经审计不准办理结算。
3.独立的采购审计
审计处物价科对采购价格行为实行过程监督，对违反规定或不合理的采购价格具有否决权。
1）采纳计划审核
计划处对分厂、车间、供应处、设备处、物管处所报物资采购计划进行分口分类把关和汇总后，在分管副总经理审核前要报审计处物价科审核一次。
2）价格审核
物资采购部在最终确定主要物资供货前，需填报《采购物资价格申报单》，内容包括物资名称、规格、型号、数量、单价、技术要求、供货单位及货比三家的情况，采购物资高于控制价格，要重新报批。
3）票据审核
所采购物资须经审计处对合同、增值税发票、《采购物资价格申报表》和《检验报告表》等进行审核确认，达到价格和质量要求，审计处物价科除开具《采购物资审核通知单》外，还要在购货发票上加盖《审计专用章》，财务部门方可办理结算付款手续。
4.采购信息网络
亚星公司高度重视市场价格信息的收集与处理，在公司信息中心建立了物价信息收集网络，加入国际互联网，及时获得国内外产品价格信息资料，为全公司提供信息服务。在经营公司设立了综合处，负责市场价格的调研与信息的收集、处理。作为公司价格监控常设机构的审计处物价科，通过阅读大量信息报刊，建立价格信息网络和台账，将大宗物资的采购价格和商品销售价格输入微机进行追踪管理，以便随时掌握市场价格信息变化，为领导决策和价格审核提供可靠依据。为使信息资源得到充分利用，公司内部还建立了部门之间的信息交换、沟通和反馈制度，保证采购比价管理得到及时的信息支持。
5.采购物资质量检验
所有采购物资，都要经过严格的质量检验或验证，对主要原辅材料严格实行“封闭式检验”。主要程序是：进厂物资首先由物管处开临时收据，然后通知质检处派人员检验，供货单位、采购部门、车间人员不得介入检验过程，以确保检验真实准确和公正无私。样品检验后均留样存档，以备定期复查。物管处拿到合格的《检验报告单》方可办理入库手续。达不到质量要求的，按规定进行退货或折价处理。定点单位两次供货不合格的，取消供货资格。
6.建立采购台账制度
为了便于对采购价格的事后监督审计，亚星公司在物资采购部门建立了采购价格的事后监督审计和采购台账制度，每一笔采购业务都要有记录。同时，每一名采购人员也都有一本业务记录手册，对自己经手的业务包括供货单位名称、商品名称、规格型号、价格、质量、付款方式等要有详细的记录。对可以轮岗的采购人员实行岗位轮换制度，以回避人情关系，实行交叉监督。人若换岗，台账保留，一旦发现问题可以追溯责任到人。
7.采购承包责任制
亚星公司将约束激励机制引入采购比价管理中，实行采购承包责任制，制定考核细则，严格奖惩并兑现。规定凡实际采购价低于最高控价的，按节约额比例提奖。对于市场价格信息了解及时，向公司建议后带来明显经济效益的，秉公办事成绩突出的，均视情况给予适当奖励。对非法私自收受回扣、损公肥私的，不经批准高价采购商品的，根据情节轻重给予通报批评、调离岗位、罚款、记过、除名等处分。考核工作每月进行一次，由审计处负责评价，企管处负责具体实施。
8.采购预算体制
亚星公司内部实行以财务管理为中心、以资金管理为重点、“三统一分”的财务管理体制，即统一财务机构职能、统一资金管理与协调、统一财务人员配备、成员企业分别独立核算的体制。同时公司实行全面预算管理体制，使采购管理做到始于预算、终于结算，物流与资金流同步控制。这是亚星公司采购比价管理成功的重要基础。集团公司财务中心把经过严格培训的会计人员派到供应、基础、设备等资金输入、输出部门工作，这些人员对各项资金收支情况进行分析、登记、管理和核算，对各项经济活动实施会计监督，规范了现金往来管理，避免了应收、应付款不合理滞欠，把住了双向的资金关口。
案例31 某婴儿食品公司的采购成本改进
某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事。然而，当经济开始回落、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。由于过去几年的采购过程未经严格的管理，采购方面无疑是降低成本、维持利润的主要突破点。
一、采购中存在的问题
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定一套电子采购策略。这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要采购商品，如原料、纸盒、罐头和标签。公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格及地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧及运输方面均存在着相当明显的缺陷，具体表现在以下方面。
（1）公司采购的谈判效率非常低。公司采购对是否争取有利的谈判地位并不关心，采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种原料，而不是去寻找每种材料的最佳供应商。
（2）公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。
（3）公司缺乏将营销及购买部门制度化集合在一起的机制。这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。
（4）公司节省成本的机制不灵活。即使当采购经理发现了节省成本的机会（可能需要改变生产机器规格或操作流程），他们也很难让整个企业对此及时采取措施。任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的时间长得多。
二、采购的改进措施
当意识到未能进行采购成本管理而造成的诸多损失时，公司开始对这个问题进行全面的处理。
（1）设定了商品的优先次序，随后进行了一系列成本收益的统计，并运用六西格玛指标对竞争对手的情况进行了比较。
例如，按照营销部门对包装材料的规格要求，公司在制作包装盒时，其使用的纸材比竞争对手的纸材更厚而且昂贵得多，而高质量的纸材并不会给公司带来任何额外的好处。公司还发现，在给铁罐上色的过程中，整个流程需要4道工序，而事实上一道工序就足够了。
除此以外，公司在低价值品牌的产品包装上使用了2张标签（前后各1张），事实上只用1张就足够了。最后，由于公司属下的品牌及规格品种繁多，并且考虑到地区性推广的时间问题及不同地区所采用的不同标签内容，公司所印制的标签的流通周期显得偏短。比较而言，延长印刷标签的周期会给公司节省很多钱。事实上，公司高达80%的标签是用做短期运作的，而主要竞争对手80%的标签却是用做长期运作的。
（2）建立了一套积极的谈判方式。
采购经理们在进行谈判前应做好准备，充分了解供应商成本的相互比较并对供应商的成本结构进行深入分析。在这些方面做好精心准备是非常重要的：对于大多数商品而言，70%的成本是由产品特质决定的，30%才是由供应商的竞争力决定的。
例如，公司发现在购买一种主要原料时，其供应商的要价是最高的。在对供应商的成本结构进行分析后，公司发现事实上供应商是在其自身相对较高的成本基础上给产品定价的。于是，公司对其他供应商的成本结构进行了研究——除了涉及一些普通的要素外，还将诸如农场位置、精练设施、电力和劳动力成本及企业规模等因素考虑在内。研究结果显示，有一些企业的成本结构使它们能够以较低的价格出售产品。
公司同样对它的一家“一站式”供应商进行了研究，这家供应商不仅供应纸盒，而且还生产纸盒用的纸材并承揽纸盒印刷业务。经过对其他纸业及印刷业厂家成本的研究，公司发现其实它能够以低得多的价格买到纸材并进行印刷。当公司在谈判中指出这一点时，供应商不得不降低了产品价格。
这些工作的结果是使公司原料成本节省了12%。节省下来的这些钱被平分至产品规格的改进及谈判技巧的完善工作上。
案例32 项目招投标中报价的博弈过程分析
市场经济的一个重要特点就是要充分发挥竞争机制的作用，使市场主体在平等条件下公平竞争、优胜劣汰，从而实现资源的优化配置。招标是指在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。招标这种择优竞争的方式完全符合市场经济的要求，可以真正实现“公开、公平、公正”的市场竞争原则。
我国从20世纪80年代初开始引入招标投标制度，自从引入这种制度以来已经取得了良好的经济效益和社会效益。
投标竞争的胜负不仅取决于各投标人的实力，也取决于投标人投标策略和投标技巧运用是否得当。下面分析一个案例中报价的博弈过程，希望对招投标方都有所启示。
一、招投标背景
某工程设计公开招标，在招标文件中，业主要求设计费报价按照国家发展计划委员会和建设部2002年颁布的《工程勘察设计收费标准》的有关规定计算，并下浮一定比例（0%～20%，超出此范围的投标报价无效），评标按各投标人的报价下浮率计算经济标得分，其具体的评分办法如下。
（1）首先，确定评标参考价。
设计费下浮率参考价计算公式：A=（A？+A？+……+An）/n
式中A为评标参考价，A？、A？、……An为各投标人的有效投标报价（A、A？、A？、……An均为百分数）。
（2）然后，按下列公式计算报价得分。
设计费评分计算公式：若|A-An|/An≤50%，则得10分（满分）；若50%＜|A-An|/An≤100%，则得8分；若|A-An|/An＞100%，则得6分。
共有5家设计机构参加投标。
二、博弈过程分析
1.假设
在开展分析之前，必须进行如下假设。
1）假设一
投标人必须能够充分领会招标人评分办法包含的意义，并具有相当的逻辑推理能力。
2）假设二
投标人在招标人规定的设计费下浮幅度范围内中标都是有利可图的，也就是说，投标人在规定的任何下浮幅度范围内都想中标。
3）假设三
投标人希望最大限度地获取自身的利益，也就是说，投标人在确保获得经济分满分（10分）的前提下，希望下浮的幅度最低。
2.博弈第一步：下浮幅度上限的确定
根据评分办法，各投标人最大下浮幅度为20%，站在其中一个投标人（以下称B）的立场看，即便其他4家全部报20%，B也可以报一个小于20%的下浮幅度的价格（假定为X1），且能确保经济标得满分，具体计算办法由下列方程式求得：
A=（20%×4+X1）/5
（A-X1）/X1=50%
可求得X1=12.31%。
也就是说，即便其他4个投标人都报出最大下浮率20%，B的报价下浮幅度的上限也仅为12.31%。
3.博弈第二步：再次降低下浮率
根据上面的假设一，所有投标人都充分领会评分办法的意义，同时具备相当的逻辑推理能力，那么他们中的任何一个都会认识到，其实其他4个投标人不会报出20%的下浮率，而最高只会报出12.31%的下浮率，在这种情况下，为了最大限度地确保自身利益（即假设三），同时还确保经济标得10分，他可以报出一个更小的下浮率。
仍以B的情况来考虑，假设B本次报出的下浮率为X2，则有下列方程式：
A=（12.31%×4+X2）/5
（A-X2）/X2=50%
可求得X=7.58%。
也就是说，认识到其他几家的博弈思维后，其中某一家B只要报出7.58%这个更小的下浮率就同样能达到目标。
4.博弈第三步：无穷尽的博弈考虑
到了第二步，各家投标人仍然不会停下来，他们根据逻辑推理，能够得出其他几家也不会就此停下来的结论，并依据这一点进行下一步的思考。他们会再次以其他几家最高只会报出7.58%的下浮率作为前提，得出自己只要报出4.66%（计算方法同前）的下浮率就可以了。
这样的推理和计算会一直继续下去，得出的下浮率也会越来越小，以至无穷趋近于零。
5.博弈第四步：无穷的困惑
博弈进行到第三步即得出下浮率会无穷接近于零仅仅是问题的一个方面，问题的另一方面是，评分计算是以公式|A-An|/An来衡量的，就是说，本投标人的报价为除式的分母，从纯数学的角度看，怎么样也不能是零，否则会使该公式无意义。
在这里，如果5家报价全部都是0，如何给分在评分办法里没有交代，在这种情况下，各投标人的报价是无穷接近于0，又不能是0，在现实中该怎样报价呢？需知，当某一投标人的报价接近于0时，公式|A-An|/An算出的结果很容易就变得很大，从而使经济标得最低分。这就使投标人陷入一个无所适从的境地。
6.博弈第五步：综合权衡
尽管无所适从，任何一家有意获得中标机会的投标人仍然会给出一个报价，而该报价恰恰不能是严密的逻辑思考的产物。在这种情况下，各投标人必须根据自身在技术标和商务标的竞争力及下浮幅度大小给自身利益的影响程度综合权衡报价。报价太低（如下浮10%以上）可以确保得到8分，但一旦中标其利益将受到较大的损害；反之，报价太高，虽然一旦中标可以确保利益，但可能会得到比较低的经济标得分，减少中标的可能性。
三、结论
通过以上分析，可以得出下面的结论：
（1）本案例中，其评分标准不是按照报价低者得高分的原则设计，这就为投标人的报价分析留下空间，无论怎么样，任何一家投标人都没必要报出下浮率高于12.31%的报价，这是大前提。可惜的是，最后开标的结果是5家投标人中竟然有3家报出15%以上下浮率的报价！
（2）对于招标人而言，本评分标准设计得不尽合理，表面上好像要让投标人尽量报出较低的报价，但实际上下浮幅度（0%～20%）中12.31%～20%部分很容易让精明的投标人“消化”于无形，招标人的初衷无法全部实现。
因此，任何一家投标人，必须根据招标文件的要求，进行认真的分析，树立博弈思维的概念，以确保自身利益的最大化。
案例33 国产设备的采购税收优惠
甲公司是中国境内的生产型外商投资企业。2000年和2001年，分别购置了200万元（人民币，余同）和300万元的国产设备，采购额在核准的投资总额以内。1999年、2000年、2001年和2002年，应缴所得税分别是100万元、50万元、70万元和200万元（增值税未计入设备采购额）。
一、享受税收优惠的条件
为了吸引外资和鼓励外国企业及外商投资企业采用国产设备，中国政府出台了一系列国产设备采购的税收优惠政策，并在国办发[1999]73号文件中明确相关政策，又相继颁发若干通知，作为补充实施措施。总而言之，自1999年7月起，凡符合规定条件的外国企业和外商投资企业均可享受税收优惠待遇，这些条件如下。
（1）外商投资企业必须在其投资总额内采购国产设备；
（2）外商投资企业必须是1997年《外商投资产业指导目录》（鼓励类和限制乙类）的外商投资企业；
（3）相关设备未列入国办发[1999]73号文件中的“外商投资项目不予免税的进口商品目录”。