Lesson 5如何打造为创新服务的人才战略
从人才到人材
几乎所有管理者都异口同声地表示，人才对于创新而言是关键因素。然而，微软亚洲工程院更重视的是，如何把才华横溢的“人才”培养成能为大规模创新作贡献的“人材”。
“21世纪什么最贵？人才！”这句源自多年前一部贺岁片的台词至今仍然广为流传，究其原因，正是它在幽默中道出了真相。
“人才是我们最重要的资本”、“人才是我们创新的源泉”等说法几乎成为众多企业高管的口头禅。与此同时，高管们也不得不承认，人才对他们而言是一大挑战。
当微软亚洲工程院院长张宏江提到麾下的300多名“人才”时，他更愿意使用另一个字眼——人材。虽然只有一字之差，却有着不同的含义。
“‘人才’和‘人材’的差别，在于能否在社会里发挥更大的作用。”张宏江说：“ATC这几年除了做项目，另一个成就是培养了一批人。我们把一块块原本较粗糙的天才胚子，打磨成了真正的栋梁之材。”而多名ATC的工程师也认为，他们加入ATC之后，除了技术水平有所提高，最大的收获是提升了自己的“软技能”。团队合作、沟通及演讲等基本技巧的欠缺，曾让不少ATC的新成员碰壁；而ATC的管理者们为了让员工不断成长，也是煞费苦心。
中欧国际工商学院市场营销与创新管理学教授鸿翥吉马认为，符合创新需求的人才战略必须有两方面作为保障：一是高效、系统化的人才管理制度，一是以人为本的企业文化。相对而言，后者更难达成，因为制度可以模仿，但文化却无法复制。
因材施教，帮助新手迈出第一步
2010年1月29日，在ATC年度春节晚会的现场，欢呼和掌声此起彼伏。平日里忙于写代码、见客户的工程师们正在用卡拉OK大赛来迎接新年，最后一名选手最终以模仿秀、跳上餐桌起舞等“出位”的表演赢得了冠军。
事后，这位“麦霸”田开颜却告诉记者，自己“原来并不是很自信心很强的人”。2008年初，当他离开另一家知名IT企业加入ATC时，一度十分不适应，甚至觉得周围的同事有点咄咄逼人。
加入ATC不到3个月，田开颜被指派了一项任务——主导一次项目讨论会，并在会上做演示。这样的会议在ATC是家常便饭，却让田开颜十分紧张——第一次在强手林立的微软主持会议，而且由于有国外的同事通过远程电话参加，还得从头到尾讲英文。田开颜当时采取的策略是“死记硬背”。会前，他花了大量时间，把所有要讲的内容一字不拉地背了下来。
结果可想而知。由于过于紧张，他用英语背出来的“台词”生硬并且磕磕绊绊，节奏也没掌握好，更谈不上和听众互动了。
就这样，这场使田开颜感到窘迫万分的会议，成为他在ATC学习“软技能”的第一堂课。
此后，他特地参加了如何做演示的培训，掌握了演示中的几个关键步骤，并且在每次“实战”之前都进行演练。如此实践四五次后，田开颜终于可以自如地应对各种演示和讨论会了，并且自信心也越来越强。他说，这还得感谢经理的帮助——一次次地陪着他做演练，给他提意见，帮助他改进。
在帮助下属攻克如何做演示这一难关时，测试工程师张晓洲的经理采取了截然不同的方法。张晓洲至今对自己在微软会议上的“处女秀”印象深刻。张晓洲采取的策略和田开颜一样——死记硬背，而他们的遭遇也一模一样——从紧张开始，在窘迫中收场。但更令张晓洲意外的是，他的经理居然没有出现在会议室里为他打气：“当时全是外人，他就这么把我一个人丢在那儿了。”
“他如果在的话我就总有借口，能不说的就不说。看来跨出第一步很重要。”张晓洲在事后才发现经理的良苦用心。原来由于性格内向，在加入ATC一年以来，张晓洲遇到做演示的机会总是能躲尽量躲，才逼得经理出此下策，断然把他推到台前唱“独角戏”。幸而，从第二次开始，他的经理就重回会议室，不仅在现场提供帮助，会后也会告诉他一些关于如何改进的反馈。
现在，无论是张晓洲还是田开颜，在各自的岗位上都渐渐有了如鱼得水的感觉。田开颜的体会是，ATC对员工情商的发展尤其看重，致力于把员工塑造成情商更高的人。ATC提倡的自信、对人的理解、赢得合作等价值观无不和情商有关。
不拘一格，读完博士跑市场
ATC的多名工程师不约而同地发现了自己在“软技能”方面的长进，而且值得欣慰的是，在ATC工作的过程中，他们逐步认识了自己，找到了适合自己未来发展的方向。
曾在ATC担任项目经理的秦丽娟说，她虽然刚刚调到微软美国总部，但是对ATC仍有着特殊的感情。
2002年，在ATC还未成立时，秦丽娟就进入微软亚洲研究院当实习生，那时她还是浙江大学的一名硕士研究生。期间，她接触了一些从微软总部过来的项目经理，就憧憬着日后自己也能成为他们当中的一员。然而，当时ATC还未成立，在中国也没有“开发项目经理”的角色。而要加入微软亚洲研究院，应聘者通常必须拥有博士学位。“或多或少受此影响我才读了博士。”秦丽娟说。然而，2005年等她拿到博士学位时，ATC也成立了，并且正在招聘各路英才，包括项目经理。秦丽娟当时颇为尴尬——拿着博士学位不去做研究岂不是浪费？然而，成为一名项目经理、加入开发团队做产品是她一直以来的梦想。
2005年夏天，当秦丽娟正在犹豫之际，ATC开始了第一次大规模的校园招聘。招聘团队来到浙江大学，秦丽娟和对方谈过之后，便作出了加入ATC的决定。
之后，她逐渐发现，博士当项目经理并非“降格”，相反，项目经理这个角色很适合她。她到工程院负责的第一个项目，是帮助把研究院的一个课题转化成产品项目。由于自己也是博士，秦丽娟说，这让她在和研究院的博士们打交道时底气很足。
秦丽娟曾经用过的一个MSN签名是“向着阳光冲刺”，她说自己在ATC的四年每天都干得不亦乐乎：“很庆幸当初没有循规蹈矩，读完博士然后去搞研究。”
在ATC，另一名有过“降格”经历的工程师也认为，他在ATC找到了属于自己的方向。这名工程师在加入ATC之前曾在另一家知名软件企业担任开发经理，而加入ATC之后，他的职位只是组长。但是，更专注技术而非管理，让他获得了更大的成就感。由此，他发出了由衷的感叹：“从未遇到一家机构像ATC这样，对人的成长关心得如此仔细。”
“学而优则仕”，这是中国传统的价值观中对成功的经典描述。然而，在ATC，这句名言却被颠覆了。
创新人材，从技术至上到市场优先
在ATC这个大家庭的“家长”之一张宏江看来，能够正确认识自己、拥有较高情商正是高素质“人材”的特征。他把“人材”分为三种。
第一种，如果一个人精于某种技能，甚至可能在某方面是个天才，那么他可以被称为“人才”——他至少对自己是有益的。
第二种，如果上述“人才”存在于一个机构里，其中的一个人要把自己的技能的影响力放大，那么他还需要掌握很多“软技能”（例如沟通、团队精神等）。高情商的“人才”可以称为“人材”，他对团体、对社会的影响力较前者更大。
第三种，如果上述“人材”还具备了另一项“软技能”，即对市场的敏锐感觉，那他就是一名难得的“人材”了。
“如果一个人拥有某项天赋、技能或专长，似乎就比较容易成功，但这只是第一步。”张宏江总结道：“要在一家公司真正做出影响，为社会作出贡献，就要把别人看不到的本领都学会，这就是‘软技能’。”
对于做技术和研发出身的人来说，他们通常会从技术的角度出发考虑问题，这是在所难免的，但如果能掌握更多的“软技能”，学会从更全面的角度出发，那么他们对整个产业的看法、思考的方式、考虑的因素、对自己的定位就会和原来截然不同。
“原来是技术至上，现在是市场优先。”张宏江说。对创新人才的认识，并非一朝一夕所致，而是张宏江多年来的体会。
2003年，张宏江带着若干干将，为刚刚成立的微软亚洲工程院招兵买马。这些年来，他们仔细选苗、悉心浇灌，希望为中国软件产业培育出更多的有用之材。
在微软亚太研发集团的HR部门中，也有专门为ATC服务的人员——HRBP（HR Business Partner，人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP必须对ATC各个部门的业务非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。
为ATC担当HRBP的Ivy告诉记者，她已经成功地“打入内部”，以至于ATC的员工们都不认为她是来自HR部门人，而是一位善于倾听的朋友。最近，Ivy就在一次和ATC员工的聊天中了解到他们的一件“心事”。
原来，这位员工所在部门的前任经理很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们在工作中遇到的各种难题，而这位经理最近调到了美国总部，员工们失去了“导师”后感到很不适应。于是，Ivy立即和新上任的经理商量如何帮助员工们解决“心事”。
Ivy说，这样的例子不胜枚举。微软在对HRBP的工作要求中明确指出，HRBP 60%的工作时间要用于和业务部门沟通。
微软亚太研发集团人力资源总监徐轶在加入微软之前，曾服务于另一知名IT企业。她说，虽然许多大的跨国机构都设有类似HRBP的角色，但她认为，微软在对待人才的发展上尤其严肃。
为了扩大创新的规模和影响力，ATC在人力资源制度方面既沿用了微软的统一体系，也做了不少“打破常规”的事情。
在ATC的办公室里，有一个特殊的区域——屋顶上挂着可以旋转的吊灯，上班时间从这里传出激昂的摇滚乐也属正常。这里正是ATC创意团队的“地盘”。该团队的成员都是思维跳跃的设计师，他们的桌子上摆放的是苹果电脑。
徐轶说，为了让创意团队尽可能发挥潜力，从办公场所的装修到工作制度，ATC在大的体系中为该团队做了不少调整：“只要他们不太‘离谱’，很多事情都可以为他们打破常规。”
而在ATC，张宏江就是最资深的招聘经理。“他走到任何地方这根弦都没松过，看见优秀的人就总想着能不能招到微软来。”Julia告诉记者。由于前一天工作太忙，她只好约面试对象在中午吃饭时面谈：“一边吃饭一边面试也算ATC的传统了。遇到难得的‘人材’，宏江也常常自己掏钱请对方吃饭，有时还会带上双方的家人。”
（原文刊于《数字商业时代》，2010年3月）
Lesson 6把失败当作最好的老师——跨越创新“四大雷区”
为什么很成功的公司有时会推出一些失败的产品？
为什么有些产品由大公司做出来不见得抢眼，而由小公司推出就能成功？
微软亚洲工程院在不断探索中发现：
◎创新的“雷区”无处不在，关键是学会如何绕过或者跨越“雷区”。
◎否定自己往往是困难的，无论对一个人或一家企业而言都是如此。
作为微软亚洲工程院“创新自修六堂课”的最后一节，谈论失败的教训是很有必要的，而这一话题却并不轻松。要从失败的教训中总结出“创新的雷区”，意味着需要揭开一个个失败项目的“伤疤”，然而，唯此才能找到跨越“雷区”的方法。
“我做了一辈子技术，今天反而很尊重做市场、做商业的人。”微软亚洲工程院院长张宏江在谈到技术与市场的关系时，发出这样由衷的慨叹。或许，他所否定的并非当初选择走上技术之路，而是原本应当对市场的重要性认识得更早。
在过去的几年中，他所带领的ATC团队赢得过成功，也遭遇过众多“雷区”。在失败的沮丧中，他们也获得了不少“扫雷”心得。然而，张宏江认为，在用户和市场面前，他还是一个要不断去探索和发现的学生。
雷区一：浮躁激进
“当时我们以为，创新可以凭努力一蹴而就，忘记了创新需要漫长的过程。”
谈到创新的“雷区”，张宏江认为，首要的是避免浮躁、激进的情绪。
2003年，在微软亚洲研究院设立五年后，在张亚勤、张宏江的提议下，微软在中国正式创立了微软亚洲工程院（ATC）。张亚勤在事后谈到，他把创立ATC看作是在微软的第二次创业。和其他创业者一样，张宏江和几位带头人当时满腔热血，认为“凭着聪明、苦干，自己可以无所不能”。
在微软公司内部的研发体系中，对创新有着固定的流程规定。例如，开发项目中必须由三方面的角色组成，即开发人员、测试人员和项目经理。三者互相辅助、互相制衡，缺一不可。
然而ATC在成立的早期，在做第一个、第二个项目时，没有彻底沿袭这种开发模式，而只把侧重点放在了开发上，项目经理的作用并没有得到充分的发挥，测试的工作也外包给了当时的第三方合作伙伴。
“由于有一两个项目很快就陷入了困境，后来我们不得不花两三个月的时间来调整。”张宏江反思当时陷入困境的原因：固然有客观条件所致，例如缺乏足够优秀的项目经理和测试人员，然而，他认为，更重要的是当时心态过于浮躁、激进，从而低估了做软件的复杂性。
“在中国做事情很多时候都说要快，人们认为快、聪明能改变一些事情，但是‘欲速则不达’，浮躁容易让人抄近路，而复制别人（的做法）是最方便的途径。所以说，一味求快的做法对企业和产业的进步都没有帮助。”张宏江现在十分庆幸当时在大麻烦到来之前就遇到了小麻烦，从而让团队成员们冷静下来。
如何避开浮躁的“雷区”？ATC的经验是：不要相信聪明和苦干能代替积累，心态上需要保持激情，但行动上必须踏实。
雷区二：技术至上
“一味追求技术上的高精尖，容易忘记了什么是用户真正所需。”
得到专业人士认可的“很牛”的技术，普通用户可能并不买账——这似乎是一个常见的“雷区”，但却常常被技术人员忽略。ATC在创立早期也在这上面有过“创伤”。
当时，张宏江和他的团队研究出一项“图像取向自动识别技术”，他们计划将其转化成微软媒体中心（Windows Media Center）的一项功能，具体用途是：通过计算机识别技术，帮助用户自动调整计算机里方向横竖不一的图片，从而取代手工调整。
当时，ATC判断，随着数码相机越来越普及，像这样的图像自动识别转向功能将会受到用户的欢迎。这项技术应用了最新的机器学习技术，在研究成功后，不仅申请了专利，还在学术界获得了好评，在实验室中做测试，准确率也已经超过90%。
然而，当ATC的工程师们认为这项技术足够成熟、把这项功能加进媒体中心进行整体测试时，问题出现了。
虽然自动调整的准确率达到90%，但在实际应用中，这意味着仍有10%的错误率。而如果用户每次向计算机中导入上百张图片，10%的错误率就意味着有十多张图片无法被自动调整方向——这在一个普通用户看来是无法容忍的。
更让用户不能接受的是，计算机在自动调节的过程中，甚至会引起新的误差，把一些图片的方向调错。“原来是横（向）的照片，结果被自动调成了竖（向）的，这让用户觉得体验很糟糕。”张宏江说。这项功能最后没有通过终端用户测试，被ATC忍痛撤掉。而至今，Windows媒体中心仍然没有这项功能，是因为他们发现计算机识别不可能达到100%的准确率，专业用户可以理解并容忍系统出现的误差，但普通用户却难以做到。
“你不能因为手里有个榔头，就把什么都看成钉子。”回顾从这个项目中获得的教训，张宏江认为，如果无法确定做到什么程度对用户来说是足够好的，当初就根本不应该花时间来开发这个功能：“用户需要的是‘意外惊喜’，而不仅仅是‘意外’。”
从事技术工作的人特别容易犯的错误是：认为自己的技术很牛，把这种技术上的突破自然而然地认为是应用上的突破，但事实往往背道而驰。
好在从这个“雷区”受创之后，ATC改变了自己的技术孵化流程，从原来的先看“我有什么技术”，变成了先问“用户需求是什么”。
ATC推出的电子优惠券平台“折酷”就是一个例子。折酷的开发团队先是花了很长时间了解用户使用优惠券的习惯，再研究市场上现有的折扣券，经过了若干次的修改、调整，最后再重新定义自己的产品。折酷成型后，其承载的功能也超过了原来单纯为消费者服务的网络优惠券，而变成了能同时为广告商服务的网络广告平台。
如何跨越“技术至上”的“雷区”？张宏江认为：首先，要克服把“自己”当作典型用户的想法，因为技术人员只是社会中特定的一群人，其经历和大部分用户的经历有很大差距；其次，帮用户解决一个问题时，引入新的问题是用户不能接受的；最后，从开始设计到产品成型，中间要经过多次论证、调整，最终结果和开始的设想可能大相径庭，所以，不能为原来的设想和计划所困。
雷区三：为原来的成功所困
“创新有时就像规划一座城市，改造老城区很难，建新城区比较容易。”
微软的自有品牌手机Kin，从外形到功能都颠覆了微软的传统产品，获得了不少用户的好评。尽管这款手机的成功与否仍然有待市场来验证，但Kin“离经叛道”的做法本身就十分难能可贵。
ATC在过去几年中参与了许多大项目的开发，在此过程中，张宏江得出了上述结论。例如，微软的操作系统Windows Vista推出后并未获得预期的市场认可，张宏江认为，从产品开发的角度来看，其问题在于过于追求“大而全”，同时低估了把新技术转换成新产品所需的努力。
“当每个功能模块、关键技术都能够实现时，把它们集成起来的复杂性，有可能是1+1＞2。”张宏江说：“在实施创新时，如果对复杂性预估不足，则会导致要么在技术上无法实现，要么开发过程过于复杂，无法执行。”
在开发软件时，技术人员可以一个版本一个版本地更新，但这样做带来的问题是，后面的版本往往必须要在原有的基础上添加、改良。当渐进式创新遭遇瓶颈时，就是该考虑采取突破式创新的时候了。
“这也从另一个角度解释了为什么很多成功的企业到后来创新的脚步很慢。这是因为它的历史包袱过于沉重。”张宏江认为，Kin的可取之处正在于它敢于抛开历史的包袱。
微软之前开发的手机操作系统Windows Mobile将用户从PC获得的体验成功地移植到了手机上。然而，这样的规划让它在赢得了专业用户和商务人群的肯定后，在开拓新的消费者市场时遇到了挑战。Kin则瞄准了18～35岁的年轻用户群体。对这群年轻的用户而言，办公需求不是最重要的，重要的是怎么拍照片、怎么以最快的速度把照片传到网上和大家分享、怎么用微博、怎么用网络进行搜索、怎么发短信。所以，当这样一款排开传统的产品出现时，即在网上获得好评一片。
如何跨越为成功所困的“雷区”？张宏江给出的答案是：敢于否定自己，敢于放弃自己的强势，敢于另辟蹊径，不让成功成为自己的包袱。
雷区四：新市场不等于自己的市场
“培养创新文化比做一两件创新产品更难，需要更长的时间、更多的努力。这是几代人的事。”
经过前两年的摸索之后，张宏江和他的团队越来越意识到市场的重要性。然而，他们却发现，仅仅发现用户需求、找到新的市场是不够的，还要及时判断这个市场是否适合自己。2006年至2007年，ATC曾经针对中国的低端手机市场开发过一款产品。在开发过程中，这款产品所针对的市场被证实是存在的。但是，当产品开发完成后，却没有成功地上市发布。
回顾当时的情形，张宏江总结该产品未取得成功的原因之一是对市场判断过于乐观，产品做出来，市场已经消失了。“有的市场规模太小，‘窗口’太窄，这未必适合微软来做。如果是一家小公司来做，反而可能会成功。”张宏江说。
由此可见，发现市场，机会很重要，但如果不能对这些机会加以甄别，对市场的规模和周期作出判断，将难以找到适合自己的机会。而如果判断错误，试图进入和自己的实力不匹配的市场，无异于踏进“雷区”，不仅会耗费资源，并且可能错失其他真正有价值的市场机会。
在人才结构方面，一个创新的团队中仅有技术过硬的人远远不够，还需要有懂市场、有商业意识的成员。目前，在ATC技术孵化团队（CIG）中，甚至有了一个专门从事市场研究的小组。这个小组有5名成员，和其他人员相比，他们的独特之处在于其MBA的背景，以及对市场的敏锐感觉。
如何跨越和避免认识市场方面的“雷区”？张宏江认为，对用户体验、对市场需求的探索怎么强调都不为过，而他和ATC的团队在这条路上摸索了多年，仍然处在学习的过程中。
（原文刊于《数字商业时代》，2010年5月）
创新：永无止境的任务——宏江感言
在过去八年的时间里，微软亚洲工程院在突破产品创新的道路上从未止步。在中国设立的工程院，对于微软公司而言是一个创举，在此之前，微软并未在其他国家或地区开设过类似的机构。亦是因为如此，我们的创新之旅不啻于一场探险。
然而，在短短八年中，工程院从区区十数人、从技术转化项目开始，发展到目前数百人的规模、微软五大产品线都在中国设立了产品开发团队。微软硬件和娱乐部门的负责人从美国总部来到中国，听了我们的介绍后感叹：“老天，我都不知道原来在中国还有500个弟兄！”
已经完成的一个个开发项目无疑是工程院最值得骄傲的成就。然而，更让人欣慰的是，在做项目的过程中，我们的员工不断地获得锻炼、成长，团队也不断得到锤炼、壮大。
当然，我们也曾有过短暂的“失落”时刻。当产品开发团队到达足够的规模，我们就会将其“独立”出去，这也叫做从工程院“毕业”。每到此时，我心中既有些不舍又满怀骄傲的复杂心情，或许只有送走毕业生的老师，或目送女儿出嫁的父亲才能够体会。
当这样的情形一次又一次地发生，我们也不禁自问：工程院存在的使命是什么？会不会有一天，所有人都从这所学校“毕业”？而到那时，工程院是不是就完成了它的使命？
回答上述问题，就要回顾当初为什么要在中国成立工程院这样一所机构。我很清楚地记得，当时我们向总部说明这一构想时，重点不止是阐述工程院或微软中国的美好前景，而是向比尔·盖茨“兜售”了整个中国的未来。
成立工程院的初衷，如果仅仅是为微软公司培养一个产品研发基地，那么五年前就可以交上一份很漂亮的“作业”了。但至今，我们在这条路上依然乐此不疲，是因为我们一直有一个坚定的信念：通过工程院人在工程院的努力，为中国培养一批批实力过硬、勇于创新的软件工程人才。
微软亚洲工程院“创新自修六堂课”梳理了工程院在产品创新管理方面积累的一些经验及教训，希望更多与工程院在创新道路上同行的人们能从中受益。
搞开发的人也要懂市场，这是我学到的重要一课。“卡什米尔”（Cashmere）计划就是一个很好的例子。正是由于我们深入倾听了来自中国市场的声音，把这种声音传递到总部，并获得了总部的资源支持，最终才打破了开发的常规，快速为全球市场推出了一款受欢迎的产品。
为了更贴近用户的需求，工程院聘用了不少项目经理，充当开发人员和市场之间的桥梁。此外，我们甚至设立了一个用户体验设计工作室。一开始，这个团队的工作重点是进行界面设计，渐渐地，他们的工作范围扩展到了深入研究用户体验。
最初，在采用微软传统的“三足鼎立”的人员架构时，由于我们对贴近市场端的项目经理没有足够的重视，同时由于成立初期对这方面的人才匮乏心存侥幸，因此吃了一些苦头，所幸后来及时调整了过来。
事实上，工程院在探索中遇到过的挫折，大部分和市场有关。相反，在技术上遇到的难题往往不会让我们的开发人员摔跟头。做产品开发的不懂市场，或自以为很懂市场，让我们得到了不少教训。这也是为什么我们要在“创新自修六堂课”中专门拿出一堂课来讲述“创新的雷区”的原因。
我自己是做研究出身的，但是在做了大半辈子技术之后，我反而很敬佩那些做市场、做商业的人。这也是我在工程院学到的很重要的一课。
在过去的六年中，我的大儿子在中国完成了中学的学业，目前正踌躇满志，准备向更高的目标进发。而我这个当老爸的，在此刻深知，在创新的课堂上，我们可以攻克一个又一个难题，但永远不会从创新这所学校“毕业”。创新，是一条永无止境的路……
（本文写作于2011年）