在企业组织内部，当不同的利润中心需要合作完成产品制造或服务供应时，两两之间往往是通过交易的方式完成工作交接，如此才能清晰地界定彼此工作的价值并便于考核工作业绩，这种内部交易使用的价格称为“转移价格（transfer price）”，转移价格的制定过程称为“转移定价（transfer pricing）”。1978年，美国学者Reis和Cure对《财富》杂志中所列举的1000家公司和企业集团进行问卷调查，在回复的620家中，92%采用了多责任中心或利润中心的管理方式，由于利润中心间存在不同程度地内部交易，85%的企业面临转移价格的制定问题，即如何核算从一个利润中心到另外一个利润中心的劳务及商品转让价格，这已成为保证利润中心间业绩考核公平性的基础性问题。转移定价决策直接关系到利润中心的收入。不合理的转移定价会使得对利润中心的考核失去衡量标准，进而无法实现利润中心管理的本质目的——促使各利润中心努力经营、不断提高利润水平。因此探讨转移定价问题对企业集团的管理控制具有重要的现实意义。
本章首先讨论转移定价产生的原因、目的和公司内部转移定价的一般模式。不同的转移定价模式反映不同的控制意图，本章还将对不同定价模式的管理控制意义进行分析。在转移定价决策中，首先要明确转移定价的用途，再依据相应的规则，结合内外部因素考虑，制定合理的转移定价机制。转移定价应用在不同的背景下会有不同的目的和要求，当转移定价应用于跨国公司时，还需要考虑复杂的政策（如汇率、行政许可、税收）与法律问题。
引入案例 武汉钢铁集团公司转移价格制定
1.武钢集团转移定价概述
由于武钢集团公司内部各分部的组织形态不同（大致可以分为不具有法人资格的分公司、分厂和事业部；具有法人资格的全资子公司和控股子公司），且各分部的业务性质不同，提供的产品和劳务也不同，因此不可能采取单一的内部转移价格。目前，公司主要采用以下三种方式来确定内部转移价格：
（1）以市场价格为基础的内部转移价格；
（2）以成本为基础的内部转移价格；
（3）零转移价格。
由于交易双方不同和中间产品不同，制定的具体内部转移价格也存在差异。
2.武钢集团公司转移定价实例
由于集团公司控股的上市子公司与母公司、其他子公司之间的内部交易价格最为规范和严格，几乎涉及所有的关联方、相关产品和劳务，具有很强的代表性。因此，我们以这种内部交易价格为例来说明武钢集团公司内部转移价格的确定。
（1）母公司与控股子公司内部转移价格的确定；
（2）控股子公司与其他子公司内部转移价格的确定。
6.1 转移定价概述
在现代企业中，由于各利润中心之间存在较为频繁的中间产品或服务交易，若保持其作为独立核算、单独考核的责任中心功能，就必须保障中间品交易的核算过程公平、可靠，由此便产生了转移价格。由于成本是可以测量的，转移价格就决定了利润中心的收入与利润，对利润中心的业绩评价和激励将产生较大影响，故转移定价在利润中心的管理控制中起到基础性的作用。
企业集团内部各利润中心之间进行中间产品交易时所遵照的价格就是转移价格（transfer price），它既可以是市场化的内部价格，也可以是非市场化的成本乃至零价格。制定转移价格涉及中间产品、转入利润中心和转出利润中心三个概念。中间产品（semi product）一般指可作为零部件继续加工增值或转给销售性部门作为商品对外销售的产品。更广泛地说，转移价格涉及的中间可交易客体都可作为中间产品，包括劳务、无形资产和资金等。转入利润中心指购买中间产品的部门，决策时需要衡量购买成本，即转入成本。转出利润中心指出售中间产品的部门，需要衡量销售收入，即转出收入。转移价格体系通过核算产品或者业务在不同环节的成本、收益，构建起覆盖面更广、更细致的效益评价体系。企业内部一系列转移价格及其确定机制就构成转移定价系统。
6.1.1 转移定价的产生
转移定价问题在产生之初就与企业集团内各分权单位的业绩评价紧密联系。作为最早使用转移定价的企业集团之一，通用汽车的高级管理人员艾尔弗雷德·斯隆在20世纪20年代曾经说过：“分权单位之间转移产品的价格非常重要，没有转移价格，企业集团内部分权单位的业绩将无法计量。”以下从中间产品和利润中心核算两个角度分别阐述转移定价的产生。
1.中间产品
20世纪初，随着企业内部劳动分工的加剧和企业规模的扩张，分权已成为企业管理的一种趋势。传统企业在这种分权化组织的推动下，进一步加快了扩张的步伐，逐步形成了规模较大的大型公司，并有向经营多元化和纵向一体化的企业集团发展的趋势。企业集团的出现使得外部市场内部化，集团各分权单位之间也随之出现了频繁的中间产品交易行为。利润中心作为独立核算的分权单位，各自承担着不同的工序流程和成本核算，中间产品在交易中通常扮演着产出与投入的双重角色。作为一个部门的产品或劳务，既能直接对外部进行销售，也可通过内部交易“卖”给后一个工序单位。作为独立成本核算的前一个责任中心，就必须把中间产品以一定的价格与其他责任中心进行“交易”，这时也就产生了转移定价问题。
2.利润中心核算
分权型组织是转移定价存在的前提。分权使更多的部门具有独立或相对独立的收入和生产经营决策权，形成了可以用利润来衡量业绩的利润中心。各个利润中心的收益来源于对外市场交易或在公司内部进行的大量交易。在公司内部一个利润中心到另一个利润中心的产品和劳务转让需要使用相应的价格来进行正确核算。在分权组织中，要明确各个利润中心的责任和收益，转移定价起到了重要作用。
实例6.1 中国邮政企业集团内部转移定价
中国邮政企业集团作为国有大中型企业之一，负责全国的邮政业务经营，在经历了邮电分营和政企分开两个重要改革后，从2007年起，开始执行责任中心损益核算方法，主要目的是真实评价各个业务和支撑平台的效益。该办法的内容包括责任中心设置、重点成本归类、转移价格制定原则和方法、业绩考核等多个方面。
在中国邮政，邮务为一级责任中心，下有9个二级责任中心，其中函件、包裹、报刊等为利润中心。综合管理、邮务管理的成本通过转移价格的形式由利润中心进行分摊。转移价格主要采用基于成本的转移定价，转移价格使得各个部门产生结算收入或结算支出。各部门的直接收入加上结算收入，然后再减去直接成本与结算支出之和，最终得到计算后的收支差，即“业务利润”，并以此作为考核标准。
资料来源：何瑛，申兵.企业集团内部转移价格研究[D].北京：北京邮电大学，2009.
科学的业绩评估和成本核算是分权组织管理的重点。制度经济学认为：有效地激励员工的工作效率、正确地衡量团队成员的生产投入并按劳付酬是分权型组织管理的关键。转移定价机制可以鼓励利润中心做出正确的经营管理决策，合理评估利润中心的真实业绩，科学地界定利润中心负责人的经营报酬与团队的奖金池。
一套设计合理的转移定价系统，会促使经理人将主要精力放在降低内部运营成本、提高产品劳务竞争力方面，而非为了获取不合理的定价，进而实现“虚假”的利润目标上；同时，利润中心总是试图追求利润最大化的目标，而在成本既定的前提下，内部交易价格决定了利润，合理的转移定价机制以市场价格为参照，能在企业内部模拟真实的竞争机制，所形成的利润分配格局基本符合外部市场的状况，由此得出的各利润中心业绩产出就具有真实性的特点。最后，使用真实的业绩考核结果有利于总部与各利润中心的负责人签署科学的业绩契约，利润中心负责人的个人薪酬与团队的奖金池确定也具有激励的意义。
6.1.2 转移定价系统的目标与要求
Note：
“各个分权部门对自主性的要求促使各个组织部门建立内部转移定价机制，使得经济资源的配置和生产的各个元素得以促进、协调和控制，这样组织的整体战略便得以实现……”
——Abdel Khalik，Lusk，1974
转移定价是各利润中心分配收入、核算成本，促使总部与利润中心目标一致的一种制度工具，同时也是企业内部激励资源配置的一种方式，其作用和目的是多重的，但最终目标是实现组织的总体战略目标。McAulay和Tomkins（1992）总结了描述转移定价作用的四种观点，体现了转移定价目标之间的交互关系［L MaAulay，C R Tomkins.A review of the contemporary transfer pricing literature with recommendation for future research[J].British Journal of Management，1992.3（2）：101-122.］。
以上四个观点是相互关联的。转移定价的最终目的是实现组织的战略，Eccles（1985）举例说明了转移定价在现实应用中，存在战略和转移定价不匹配的情况，这种不匹配导致了战略和转移定价的模糊不清［R.G.Eccles.The transfer pricing problem：A theory for practice[M].Heath，Lexingtong，MA，1985.］。该学者还指出“特定的转移定价表明了特定的战略”。从组织的观点来看，Lawrence和Lorsch（1967）认为差异化和协同是组织管理的两个方面，转移定价作为一种管理工具，也必须围绕差异化和协同来发挥相应作用［P.R.Lawrence，J.W.Lorsch.Organization and environment：Managing differentiation and integration[M].R.D.Irwin，Homewood IL，1986.］。合理地转移定价机制一旦在组织中应用，它将有权于改善各分部的经营自由度、资源配置效率、公平性、激励效果以及目标一致性。
Anthony和Govindarajan（1998）指出，转移定价系统应该为各个利润中心提供相应的信息，激励管理者做出符合总、分部之间目标一致性的正确决策，对各个分部的业绩进行合理的评价，同时保证各个分部的自主权不受侵害。
总体上看，转移定价系统存在以下要求。
1.整体目标最大化
转移定价应该促使利润中心与公司的总体目标相一致，并使得公司整体目标最大化。各利润中心的交易中不可避免地存在利益目标不一致的现象，这会表现在交易价格的确定上，并由此产生隔阂与矛盾，直接影响公司总体战略的实现，合理的转移定价系统需要以公司目标最大化为目标，必要的时候，根据利润中心的阶段性战略定位，合理赋予其价格弹性。
2.明确彼此成本构成细节
利润中心间的价格冲突往往来自于对成本构成因素的误读，比如，下游环节往往认为上游产品劳务定价过高，而上游总是认为下游的出价过低，这种认知差异既源于心理差异，也由成本信息不对称产生，明确彼此的成本构成细节乃至整个价值链的成本细节，有利于形成一个普遍接受的定价系统。
3.优化资源配置
合理的转移定价系统需要集中公司的优势资源并将其配置到对企业发展起关键性作用的利润中心去，从而实现企业的总体战略。如部分利润中心在行业内部具有独占性特点，可适度提高其交易溢价；部分利润中心是行业通用件生产单位，可通过自由采购降低其价格以提高竞争力。
4.保证各利润中心一定的自由度
在转移价格的制定过程中，由于人为地确定各利润中心的交易价格进而影响到其“利润实现可能”，会削弱利润中心的积极性，使利润中心对业绩评价结果存在质疑。因此需要赋予各利润中心一定的自由度，如相对独立的采购和销售自主权等。往往为满足各利润中心对于自由度的要求，公司可能会接受一个次优的转移定价方法，从这个角度看，转移定价系统本身试图协调利润中心之间的利益冲突。
6.2 转移定价的不同方法及其控制意义
转移定价方法的选择具有一定的灵活性，不存在所谓的最佳转移定价。1929年，Keynes在研究德国的转移支付问题时，曾提出了“转移问题”［J.M.Keynes.The German transfer problem[J].The Economic Journal.1929，39（153）：1-7.］。1956年，Hirshleifer第一次提出要使转移价格等于边际成本［J Hirshleifer.On the economics of transfer pricing[J].Journal of Business，1965.29（3）：172-184.］。通常情况下，边际成本随产量变动而变动，现实操作中获得边际成本比较困难，因此实务中往往把以成本为基础的定价或以市场为基础的定价作为转移价格的近似值。
1979年，美国学者Vancil在对239家制造公司转移定价的方法进行调查之后，得出了的结果。
从中可以看出，转移定价的一般模式大致有三种：基于市场价格的转移定价、基于成本的转移定价和协商转移定价。本节将重点介绍这三种模式及其管理控制意义。本节案例以A公司为例，其中甲利润中心为转出利润中心，乙利润中心为转入利润中心，中间产品为产品1，甲利润中心在一个生产周期中产品1的产量为2000件。同时假设，产品1从甲利润中心转移到乙利润中心后，乙利润中心负责对外销售，单位对外销售成本为1元。其他一些相关的数据。
6.2.1 基于市场定价
基于外部市场的转移定价表现为参照产品或劳务的市场价格来获得转移价格，但这不等于直接将市场价格作为转移定价，而是在对市场价格进行一些必要的调整后产生的价格，调整的内容可能有对外销售产生的坏账和销售成本等。依照这种定价方式，在A公司中，产品1的单位转移定价应该为其市场价格13元，减去销售成本1元：
基于市场的转移定价=市场价格-对外销售成本=13-1=12（元）
理想的转移价格应该是参照中间产品的市场价格形成的交易价，即同等交易条件下的、可获得的市场价格。在中间产品同时对外销售或从外部购买的情况下，只需使得转移价格和外销或外购产品的市场价格近似，过高于或过低于市场价格均会带来不利影响。
对于具有外销产品决策权的转出利润中心，当转移价格低于外销价格时，利润中心没有内部转移的动力，而更倾向于向外销售产品。当转移价格高于外销价格时，则存在内部引起冲突的因素：高转移价格若由生产成本过高引起，则转出利润中心生产中间产品的合理性将受到质疑；若在正常生产成本下，企业仍制定高转移价格，那么企业内部管理机制的公平性就会遭遇挑战，部分利润中心的积极性将受到影响。
市场价格体现了转出利润中心在企业内转移半成品的机会成本，是半成品在企业内转移而不是在市场上销售所放弃的收益。当企业内部的生产能力不足时，企业就会进行外购，外购价格与内部成本之间的差额是内部生产而不是外购所节约的成本，因而是评价内部生产能力的有效方式。类似地，对于具有外购产品决策权的转入利润中心，也可以根据外购价格来制定转移价格。
企业不存在外销或外购时，可以通过以下方法来获得市场上的竞争价格：
（1）公开的市场价格
这要求公开价格的市场环境和公司的内部条件一致。
（2）招投标
这要求切实给予低价竞标人获得业务的机会，即企业确实给外部投标者一定的业务份额，如果该条件未能满足的话，要么不能找到投标者，要么价格不可信。
当符合以下条件时，基于市场价格的转移定价是最优的转移价格。
（1）完全竞争市场
各个利润中心间转移的中间产品处于完全竞争市场，中间产品与市场上交易的产品之间的差别很细微，存在有效的外部竞争市场。
（2）利润中心独立
利润中心间相互依赖程度低，内部交易量不大，采用市场价格对企业的整体经营决策影响不大。
（3）管理者能力
利润中心管理者有能力且有长远的眼光，并且了解各种可能的转移定价机制。
（4）良好的协作氛围
各个利润中心基本上认为转移定价机制是公平的，从而大家都遵守规则且没有产生强烈的冲突。管理者把损益表中所反映的赢利能力视为业绩评价的重要目标。
（5）对市场价格信息的正确分析
市场价格往往包含了广告费和财务费用等在内部交易中不会发生的费用，正确分离出这些费用要求价格和价格组成信息是透明的。
（6）自由采购
该定价机制应该给予充分的内销与外销的自由度，管理者有权选择最有利于自己的采购方案，如果转入部门不能在内部获得令人满意的价格，那么他们可以选择外购。
（7）议价协调机制
各个利润中心之间必须存在一个协定价格的工作机制。
在许多公司中，完全有效的市场和自由的采购不一定可行，因为其市场是在于有限的，且采购活动往往还会受到企业政策的限制。当然，市场也很可能为非完全有效的市场，原因在于当公司为差异化产品的唯一生产商时，则不存在外部渠道；当企业的生产能力有限，外部有中间产品生产，但无法供货或无能力供货，在内部生产力有限时，不能及时地使用外部生产能力；如果公司有沉没成本投入，如设备厂房等，除非外购价格接近公司的变动成本，否则公司不愿意外购中间产品。相反，利润中心的产能可能会过剩或短缺，比如销售部门产能过剩，购买部门不能外购，或者销售利润中心产能不足，需要优先满足内部的购买利润中心。
即使在受约束的情况下，接近于市场价格也是最优的转移价格。在使用市场价格时，需要考虑内外部交易的差异。中间产品的内部交易节省了交易费用，诸如广告费用、营销费用、坏账损失等。同时也减少了市场波动带来的风险。因此，为了保证上下游子企业交易的公平性，中间产品的内部交易价格应该与外部市场价格有所区别。
6.2.2 基于成本定价
当市场价格不易获得或者外部有效竞争不存在时，基于市场价格的转移定价方式则失效。此时，若企业的会计系统能够收集有关中间产品的准确成本信息，则以成本为基础制定转移价格比较合理。基于成本的定价方式可分为基于完全成本、基于变动成本和基于成本利润加成三种方法。
1.基于完全成本
以完全成本为基础的转移定价表现为完全按照转出利润中心提供的中间产品的全部成本来确定转移价格。由于完全成本可通过实际成本和标准成本两种方式衡量，以完全成本为基础的转移定价又可分为以实际成本为基础的转移定价和以标准成本为基础的转移定价。
（1）以实际成本为基础的转移定价
实际成本指的是取得或制造某项物品时实际发生的各项支出总和，是成本实际发生后产生的，强调事后性。依据这种方法，A公司中产品1的转移定价则为实际单位变动成本6元，加上实际单位固定成本5元。
基于实际成本的转移价格=实际单位变动成本+实际单位固定成本=6+5=11（元）
（2）以标准成本为基础的转移定价
以标准成本为基础的转移定价依据的是在预算时一旦制定就不可轻易变动的标准成本，而不是不断变化的实际成本来制定转移价格。在A公司中，基于标准成本的转移定价。
基于标准成本的转移价格=标准单位变动成本+标准单位固定成本=5+4=9（元）
2.基于变动成本
变动成本与完全成本的差别在于前者不包含固定成本，也就是说，在A公司的例子中，基于变动成本的产品1的转移价格就应该为6，在完全成本的转移定价中，转移价格则为11。一体化企业中，由于下游转入利润中心往往不清楚上游转出利润中心中间产品的固定成本和变动成本分别是多少，使用基于完全成本的转移定价会导致下游的变动成本包含了上游的固定成本。因此，下游转入利润中心在制定对外销售决策时，就有可能拒绝低价格的订单，尽管这个业务是对企业整体收益有贡献的，这就导致利润中心和企业整体的目标出现冲突。而基于变动成本的转移定价恰能较好地解决这个问题。在A公司的例子中，对基于完全成本和变动成本的转移定价的比较。在表中，如果采取基于完全成本的转移定价，对购买中间产品1的乙利润中心来说，每单位11元完全成本转移价格就是其变动成本，但对企业整体来说，实际的变动成本是每单位6元。如果下游转入利润中心已知道上游中间产品1的成本结构，它在承担企业外部销售业务时就可能接受价格比完全成本（11元）低但比企业整体变动成本（6元）高的业务订单，因为此时甲利润中心的固定成本（5元）是沉没成本。这时虽然对外销售价格低于完全成本，但对企业的整体收入是有利的。
但是，如果以变动成本作为转移价格，转出利润中心的固定成本就会变为转入利润中心的利润，造成上游不断亏损、下游赢利虚高的现象，不能起到让各部门使用利润衡量业绩的作用，此时可以通过两步定价法和利润分享制度来解决该问题。
（1）两步定价法
两步定价法表现为对于每一批中间产品，先收取等于产品标准变动成本的费用，再按周期一次性收取与中间产品固定成本相等的费用。变动成本的收取按照每单位进行，而固定成本则是一次性全部转让。在A公司中，两步定价法。
从上例可以看出，即使乙利润中心未完全使用甲利润中心的预留生产能力（2000件），乙仍然需要支付全部的固定成本（10000元），则单位转移成本就会上升（＞11元）；反之，当转移量超过甲利润中心的预留生产能力时（＞2000件），单位转移成本会下降。由此可见，在两步定价法中，固定成本的计算是基于为向转入利润中心销售中间产品而预留的生产能力。在这种转移定价方式下，制造部门的利润业绩不受终端销售部门销量的影响，解决了纯制造利润中心的利润业绩受其他销售利润中心的营销工作影响的问题。同时，通过两步定价法使得乙利润中心得以知道中间产品的成本结构，并且通过固定成本的一次性转移，使得甲、乙利润中心的变动成本均为6元。因此，在乙利润中心向外销售产品时就不会拒绝大于变动成本但小于完全成本的订单，从而可制定出正确的使企业获益的短期销售决策。
（2）利润分享
在A公司的例子中，当乙利润中心对产品1的需求不断变动，即甲利润中心为产品1预留的生产能力不断变动时，正确衡量两步定价法中依据预留能力计算的固定成本就变得困难，利润分享制度则能解决这一问题。利润分享表现为中间产品的转移价格按标准变动成本收取，在中间产品加工完成变为产成品销售后，各个部门分享产成品获得的利润即对外销售价格减去变动制造成本和销售成本。同样以A公司为例，甲利润中心按标准变动成本5元转移产品1到乙利润中心，如产品1最终对外销售的价格为13元，那么获得的利润8元将由甲、乙利润中心分享。
3.基于成本利润加成
常用的基于成本的转移定价方法还包括成本利润加成法。成本加成法必须先明确两个问题，即如何定义成本基础和如何计算利润加价。与前两种基于成本的转移定价类似，不同的成本定义方法有不同的侧重，一般选择标准成本或变动成本，此时如何确定利润加成是该方式面临的又一重要问题，采用最广泛、最简单易行的一种方法是销售利润加成。如果中间产品同时对外销售，那么转出利润中心可以采用外销产品所获得的成本利润率作为加成率，一般表现为百分比的形式。在该种形式下，加成的利润与投资无关，不需要考虑资本的机会成本；另一种方法是以投资回报率为加成率，表现为把利润建立在满足转出利润中心的投资回报上，采用这种方式时，尽可能将加成率近似等于转出利润中心假设为独立公司时合理的投资回报率。
6.2.3 协商转移定价
基于成本的转移定价要求各部门将各自的成本和数量信息如实提交给公司，否则公司不能制定出与真实信息相符的最优转移价格。然而，在分权型组织中，信息不对称是普遍存在的，公司不可能完全掌握所有部门的真实信息，为了克服这个困难，转移价格的制定还可以使用协商的方式进行。
协商转移定价表现为转入利润中心和转出利润中心以市场价格为基础定期进行协商，根据市场和成本状况及时调整价格。中间产品的买卖双方编制并签署转移定价协议，通过制定合约确定转移的价格。当转出部门和转入部门的协商难以达成一致意见时就会出现双重转移价格。双重转移价格是指对中间产品的买卖双方分别采用不同的转移价格进行会计记录，转出利润中心的价格按对外销售时的价格计算，转入利润中心则按标准成本计算，公司在这期间需承担差额或定期核销的义务。
6.2.4 服务转移定价
之前讨论到转移定价的对象可以是产品、劳务和无形资产等。服务作为特殊形式的产品，当然也存在转移定价问题，但在此之前，必须先界定什么样的服务会产生转移定价。企业的中心服务部门向各个利润中心提供的综合服务（如财务、公共管理和其他各项管理职能）产生的费用是各个利润中心的不可控成本，只是作为管理费用进行平摊，不纳入考核，因此不需要考虑转移定价问题。在公司中，需要考虑转移定价的服务包括以下两种：一种是利润中心必须使用的公司辅助人员提供的服务，但这种服务的数量是可以被控制的，比如信息技术和研发；另一种是对利润中心来说可用可不用的服务，如人力资源部门组织的内部提升类培训。
对于第一种服务，转移定价的方法有三种：
第一种是使用标准可变成本，且不低于一定的额度，以保障整体能够分担该项费用。如果转移价格低于标准可变成本，则接受服务的部门将使用过多的中心服务；反之，转移价格高于标准可变成本时，各部门将不愿意接受一些被期望接受的服务。
第二种是使用标准可变成本加上标准固定成本的一定比例，即完全成本。从长期来说，接受服务的部门也需要为服务的固定成本付费，完全成本则反映了服务从长期看来的真实成本。
第三种是完全成本加上必要利润，必要利润可以以市场价格或投资回报来衡量。
服务的定价不如一般产品的定价那么清晰，并存在被外部市场取代的风险。没有竞争力的服务中心将逐步被外部市场所代替；有竞争力的服务中心应逐步转变为利润中心，提升核心竞争力，直至外销业务大于内部业务。
6.2.5 不同转移定价方法的管理控制意义
转移定价作为利润中心之间进行交易的基础，也存在其管理控制意义。Bradach和Eccles（1989）将转移定价看成一种集合了市场和官僚的控制机制进行分析，并证明了市场机制和官僚机制不是互斥的［J.L.Bradach，R.G.Eccles.Price，Authority，and Trust：From Ideal Types to Plural Forms[J].Annual Review of Sociolo-gy，1989，15（1）：97-118.］。Eccles和White（1988）则分析了强制内部交易的现象为企业带来的冲突，并表明尽管管理者充分认识到内部交易的成本会大于外部市场交易，但使用转移价格进行内部交的现象仍然普遍存在，原因是转移定价带来的冲突会使得管理者得到大量关于内部交易的信息［R Eccles，H White.Price and authority in inter-profit center transactions[J].American Journal of Sociology，1988，94（supplement）：17-51.］。由此可知，转移定价作为一种控制机制，虽然需要成本，但能很好地实现相应的管理控制目的，对企业具有重要的意义。
“转移定价的目标”一节中讨论了转移定价所要达到的目标与系统实施的要求。结合6.2.4节相关内容，本节将对不同转移定价方式的功能进行分析。
1.基于市场定价
将市场价格作为转移价格基础时，各个利润中心的赢利接近于其对整个公司的真实经济贡献，总部也能得到各个利润中心的真实业绩信息。第一，该定价方式使得公司的各个利润中心可以通过利润或者其他类似指标来准确反映其业绩，避免了业绩衡量标准不一致的现象。第二，在基于市场价格的转移定价模式下，一切收益都是与市场相比较的结果，这不仅有利于各利润中心的决策，也有利于企业整体战略的实施。第三，该定价方式能鼓励各利润中心提高中间产品的竞争力，发挥各个利润中心的积极性。最后，以市场价格作为转移价格的成本较低，节约了内部价格制定和实施的费用。基于市场价格制定转移价格也有一定的缺点，在同样的条件下，这可能会导致利润中心倾向于外部采购，不利于企业整合内部资源。
2.基于成本定价
（1）以实际完全成本为基础的转移定价
实际完全成本定价的优点是概念明确，便于理解和实施，并且可以弥补各个利润中心的全部耗费，保证各个成员公司生产经营活动正常进行。但是，实际成本定价法存在的缺点使得该方法在现实中很少使用。
一方面，在该转移定价方式下，只有对外销售最终产品的利润中心才有利润，公司若想使用利润等一些财务指标来衡量各利润中心的业绩则变得不可能，进而影响到各个利润中心的积极性。另一方面，采用完全实际成本法使得转出利润中心的低效率随着转移价格转移到了转入利润中心，例如在A公司的例子中，甲利润中心的低生产率导致成本从9变为了11，而乙利润中心的该产品成本也随之上升了。这就导致转出利润中心实际发生的成本全部从转入利润中心得到补偿，与其成本管理的效率无关，这将引发转出利润中心对成本管理的松懈，最终致使企业整体效益下降。
（2）以标准完全成本为基础的转移定价
以标准完全成本为基础的转移定价可以克服转出利润中心的成本完全转移给转入利润中心而导致成本管理松懈的缺点。同时也解决了以实际成本进行转移定价时造成的转出利润中心没有利润的问题。
在基标准成本的转移定价中，不管转出利润中心实际发生的成本是多少，转入利润中心都只按标准成本付费。当转出利润中心的实际成本低于标准成本时，它们之间的差额就变成了转出利润中心的内部利润。在A公司的例子中，相对于标准单位变动成本5，如果实际成本为4，那么实际成本4与标准成本5之间的差额1就转化为甲利润中心的利润，且该差额的大小不会影响乙利润中心的收益。这使得甲利润中心的生产效率不会影响乙利润中心的利润，即保持了利润中心的独立性。另外，标准成本还规定了各个利润中心的成本控制目标和经济责任，使得企业总部可以按照标准成本完成的情况来评价各个利润中心的效率。
但以标准成本为基础的转移定价要求公司不断分析标准成本的价格形成机制，并且不能包含对外销售产品时的必要成本支出，在制定时涉及各个利润中心的讨价还价，需要花费大量的管理费用。
（3）以变动成本为基础的转移定价
从上一节的分析中可知，变动成本可以使转入利润中心了解到转出利润中心的成本构成，此时，转入利润中心在对外销售时会接受比完全成本更低的业务，这对企业整体和各利润中心来说可以实现目标一致，都是有利的。但是在该种定价方式下，转出利润中心会不断亏损，而转入利润中心会出现赢利虚高的现象，不能对利润中心的业绩准确地进行衡量。
在两步定价法下，当转入利润中心的变动成本和转出利润中心的变动成本相同时，转入利润中心在对外销售最终产品时会做出对企业整体有益的决策，并且可以解决各个利润中心业绩的准确衡量问题。
利润分享的定价方式也会面临许多现实问题。首先，制定出使两个利润中心都满意的利润分配方案很困难，容易引起冲突，管理成本高，耗时长，并且破坏了利润中心的自主性。其次，人为制定的分享利润会使得各个利润中心的业绩信息不一定真实有效。最后，由于销售后再分配利润的定价方式主要取决于销售的数量和价格，即制造部门的收益需要与营销部门的销售能力进行挂钩，容易造成不公平感的产生。
（4）成本利润加成的转移定价
从前面的讨论可知实际成本会使转出利润中心生产的低效率转移到转入利润中心，标准成本会促使企业制定严格的标准，并使得各个利润中心不断提高成本管理水平，变动成本则可以明确转出利润中心的固定成本和利润，使得转入利润中心对外销售时在是否接受新订单上能做出最有利于企业的决策，也使得企业的生产决策发挥最大的作用。
在成本利润加成的转移定价中，如何确定利润加成是关键问题，加成率的大小直接决定着不同利润中心的利益分配和业绩，不同的利润加成率对各个利润中心的积极性影响非常大。为正确分析利润中心资产的效率，利润加成应尽可能接近经营单元被视同独立公司时向外部客户销售所实现的投资报酬率。
3.协商转移定价
在协商转移定价方式下，利润中心经理的讨价还价能力对业绩具有很大作用，若转出利润中心经理的谈判手段相对于转入利润中心经理高，转出利润中心就会得到更多的收入。用协商转移定价法评估的利润中心业绩，更多体现了经理们的谈判能力，而不是业务水平。同时，协商转移定价会消耗经理们大量的管理时间，当双方发生谈判冲突时，公司还需要设立仲裁机构，这无疑又会削弱甚至剥夺利润中心的自主权。
当上述任何一种转移定价方式都不能解决各个利润中心的业绩评价问题时，为使各个利润中心和总部的目标保持一致，可以采用双重转移定价方式。首先，双重转移价格有利于利润中心之间交易的公平性，激励各个部门的积极性；其次，它避免了由于过高的转移价格造成转入利润中心放弃内部采购而转向外购，进而导致内部资源闲置的可能，最后，双重转移价格有助于公司战略的转变。例如，一个竞争性企业要提高其纵向一体化经营程度，使用此项转移定价方式则可达到加强公司内部各个利润中心之间相互依赖程度的目的。
双重转移价格也有以下不足之处：首先，转出利润中心以高价出售中间产品，而转入利润中心以低价购进中间产品，价差完全由企业承担，造成各利润中心的利润总和大于企业的总体利润。各个利润中心的虚高利润，导致各个部门账面的赢利能力提高，可能造成利润中心对成本控制的放松，给企业的整体利益带来影响。其次，由于内部转移可以保证利润中心的丰厚利润，因此转出利润中心没有动力对外销售中间产品，转入利润中心也没有动力向外购买中间产品。最后，由于双重转移价格机制使部门间的冲突不存在了，一些潜在的问题将不能被高层管理者及时察觉。
综上所述，各转移定价方式均有其优点与局限性。
6.3 转移定价管理
明确了不同方式转移定价的作用与目的之后，在制定转移定价决策时还需结合组织的内外部环境，通过系统分析最终输出合理的转移价格。在此之后，实施转移定价系统所需要选定的政策与策略也是需要讨论与决策的，本节将从转移定价的影响因素、转移定价系统以及转移定价的应用政策这几个方面进行分析。
6.3.1 转移定价的考虑因素
Eccles（1985）和Spiser（1988）指出转移定价方式的选择需要考虑三种变量：组织结构、投资资产专用化程度和经营单元间的交易类型［B.H.Spiser.Towards an organizational theory of the transfer pricing process[J].Accounting，Organizations and Society，1988，13（3）：303-321.］。这类研究框架虽然有严密的逻辑和深厚的经济学背景，但视角狭窄，未能充分地考虑复杂的组织因素，给转移定价带来了公式化的束缚。
随着转移定价应用的广泛深入，Borkowski于1990年在权变理论的基础上提出了一个定性与定量结合，公司管理层通过分析环境因素和组织内部因素来选择适合于组织自身的转移定价系统的理论框架。他认为转移定价的方法取决于企业对特定组织特征和环境变量重要性的权衡和认识。同时发现，转移定价方法的选择与许多变量有关，特别是环境变量（如市场价格是否存在及行业状况如何等）以及组织变量（如规模、集权化程度、部门之间的冲突、业绩评价、转移定价方法选择中管理者的参与程度等）。例如，市场价格行业因素在不同转移定价之间存在显著的差异，规模、组织冲突、转移定价的目标和分权程度在不同的转移定价方法之间也存在显著的差异。这类研究框架更具有实务与操作性，符合现在企业复杂多变的环境特征。
1.外部环境
影响转移定价的外部环境包括行业、市场价格、公司经营的稳定性和税收法律因素等。市场价格的可获得性决定了公司能否采用基于市场价格的转移定价，行业一体化情况则影响中间交易品的外部市场，外部市场的存在转而影响了企业内部转移定价方式的选择。
国内公司与跨国公司关于转移定价影响因素的关注焦点存在较大差异。一般而言，国内转移定价不太关注税收因素，而将更多的注意力集中于组织内部因素，如企业战略、组织集分权程度、组织规模、中间产品性质以及内部冲突等；而跨国公司转移定价则需特别关注一系列的外部环境因素，如税务、外汇管制、政府规定和通货膨胀等。
2.内部因素
转移定价考虑的内部因素主要有企业战略、组织结构、中间产品的性质与数量等。
（1）战略目标对转移定价的影响
公司为了保证整体战略的实现，必须利用合适的转移定价把有限资源配置到对企业战略发展有重要影响的利润中心。企业在实行转移定价时，必然会首先考虑企业的整体利益和战略目标的实现，如控制和占领市场、防范和化解市场的潜在风险等。不同的目标对于相同或不同的企业，形成的转移价格体系是不一样的。
（2）组织集分权程度对转移定价的影响
组织集分权程度的大小会直接影响到转移定价。企业越倾向于分权，利润中心就会拥有较大的权力，其参与制定转移价格的权力也相应地变大。组织结构的不同形式也决定了企业总部的管理能力和权威，影响公司与各个利润中心之间的利益分配，进而影响到转移价格的制定形式。例如，在高度分权的公司中，利润中心在决定转移价格和是否外销或外购中间产品上有着较大的自主权，公司内各利润中心的依赖程度也相对较弱，转移价格通常以市场价格为基础；在高度集权的公司中，各个利润中心间相互依赖程度较大，以成本为基础的转移定价可能更利于利润中心间相互渗透。
（3）组织规模对转移定价的影响
组织规模也会对转移价格制定产生影响。对于大型公司，其介入国际经营程度较深，对市场的控制能力较大，制定转移价格时更容易避开竞争，较多考虑公司整体利益，这类公司的转移定价以成本为基础者居多；而小规模公司，开放经营，无法垄断市场，只好接受既定的市价为转移价格。
（4）中间产品的性质与数量对转移定价的影响
中间产品的性质和数量也会影响到使用的转移定价方法。在企业内部可交易的客体有半成品、劳务、无形资产和资金等。有些交易中间品并不是与外部市场竞争的结果，如差异性较大的交易品（半成品或零部件），往往不存在可比较的外部市场价格。而需要交易的中国产品数量越多表明其对收益分配的重要性程度越大，在制定其价格时也会更为谨慎处理。同时，转出利润中心和转入利润中心对中间产品的供给量和需求量关系也会影响到转移价格的制定，如无形商品（专利费和管理服务费等），从客观上很难对其发生进行确认与计量，一般是凭借获得的信息，通过讨价还价来决定其转移价格。
（5）会计信息系统对转移定价的影响
转移定价机制的建立与企业会计信息系统（特别是企业内部管理会计信息系统）也是密切相关的，前者以后者为依托，并在目标和内容上相互交叉。Amershi，Cheng（1990）指出：会计信息系统越适当、准确，企业各管理层的信息不对称现象越少［A.H.Amersh，P Cheng.Intrafirm resource allocation：The economics of transfer pricing and cost allocations in accounting[J].Contempirary Accounting Research，1990，7（1）：61-99.］。任何转移定价机制的运用都是在会计信息系统所具有的一些特点下进行的。这些特点包括会计信息系统记录了关于企业生产和其他交易的所有可验证公开数据，以及作为收益和成本信息的数量和价格数据。在上述的Borkowski（1990）框架中没有考虑到会计信息系统的影响，但随后在1994年Emmanuel和Mehafdi提出的新框架中则将管理信息系统作为转移定价的影响因素进行了研究，这其中说的管理信息系统包含了会计信息系统和管理会计系统［C Emmanue，M Mehafdi.Transfer Pricing[M].London，Academic Press，1994.］。
内部转移定价方式的选择是一个复杂的问题，会受到内部因素和外部环境等众多因素的影响，这些因素相互交织、互相影响，并不断变化，它们的明析为转移定价方式的选择实践提供了理论指导。
6.3.2 转移定价的应用
为实施已制定的转移定价系统，公司还需要制定相应的政策来约束各个利润中心的行为。具体来说，包括制定解决转移定价所引起冲突的规则，辅以相应的仲裁机制，依据中间产品的性质和交易数量进行分类，最后在商业银行内还需特别注意内部资金转移定价问题。
1.冲突及其应对措施
转移定价涉及各个利润中心的利益分配问题，不可避免地会引起各种冲突，而处理这些冲突会产生巨大的管理成本，还会消耗人力和时间，造成企业资源配置的无效率。为了解决转移定价产生的问题，企业需要相应的措施。
（1）冲突的产生与危害
转移定价与各个利润中心的业绩密切相关，且转出利润中心的收入决定了转入利润中心的成本，体现在利润的此消彼长，不可避免地引起各利润中心间的冲突，企业在制定转移定价策略时的公平性也容易遭到质疑。
不断的冲突会带来巨大的管理成本，导致企业资源配置无效率，原本合理的转移定价也可能由于各个利润中心的抵抗而失效。
实例6.2 波拉德器材总公司是各类大型家用电器的综合制造商，该公司拥有分权的组织结构，其中有四个生产部门、四个销售部门和六个职能部门。该公司即将全面提升产品质量，财务负责人派克来到内部定价经理弗里德里克的办公室，商议着应该是铬合金部门还是电炉销售部门承担提升质量导致的成本上升。
弗里德里克表示：“制定转移价格是最难的决策之一，每个部门都有理由非常充分的观点。无论我们如何决定，他们都会抱怨。”
资料来源：一个例子：关于部门争吵[J].哈佛商业评论，1964，（5）.
（2）制定过程应遵守的规则
①协商规则
转移价格不是单方面由公司指定的，而是要求各个涉及产品转移的利润中心都参与协商制定转移价格。转移定价往往决定了各个利润中心的收入或成本，如果完全由公司控制，就不能保证利润中心的经营自主和自负盈亏，并会将经营利润低的原因归结于总部的错误决策。
从另一个角度来看，公司和各个利润中心之间存在信息不对称，不能准确掌握关于市场和成本的信息，这种情况下，若所有的决策都由上层管理者做出，信息的延误和决策速度的变慢会打击利润中心管理者的积极性，同时，也容易促使机会主义行为发生，因此决策必须由那些拥有充足市场环境知识的部门来做出；但如果一味地由单个利润中心根据自己的利益来做决策，不考虑其他利润中心或总公司的利益，将会损害企业集团的整体利润。所以，没有协商往往不能得到合适的转移价格。
协商是制定转移价格的基本原则，但公司也必须在明确不同转移价格对各个利润中心利益的影响后，将允许谈判的程度限制在一个较小的范围之内，尽可能地减少在协商中造成的冲突。此外，管理者不应该花费大量的精力在讨价还价上，以防止议价技巧成为决定转移价格的重要因素。
公司在保证各个利润中心一定自由度的同时，也要适当控制内部各个利润中心选择外购或者外销的权利。当各个利润中心在转移价格的选择时出现了较大冲突，或与公司的整体利益有较大矛盾的时候，总部应该出面对他们的选择权进行适当限制，以保证目标的一致性。例如，某公司规定各个利润中心有自由选择内部交易或外部交易的权利，但当条件相当时，业务就必须留在企业内部。这样既保证了外部市场和外部渠道，又使得内部交易得以发生，防止了内部资源能力的浪费。这说明由公司总部制定规则来指导内部产品的定价和采购的重要性。
②相对稳定、定期调整的规则
企业政策动态一致性要求制定的产品转移价格能够保持相对稳定的状态，并能够定期进行调整。转移价格体现了公司内各个利润中心之间的利益分配方式，相对稳定的状态能够清楚地界定各个利润中心的责任，从而保持经营积极性，同时也节省了一定的管理成本；但是，转移定价实施效果应该得到及时反馈，当一些相关因素发生变化时，转移定价策略也要做出相应调整。并且，由于中间产品的转移数量与企业成本系数密切相关，在企业的成本系数发生变化时，也应相应地调整产品的转移数量和价格，使企业集团的利益最大化。
（3）仲裁是补救手段
各个利润中心间产品和劳务的转让不可避免地会涉及利益冲突，且长时间的协商会产生较高的成本。为了保证经营活动的正常运行、明确利润中心的责任以及维护各个成员公司应有的权益，企业应该建立一种转让价格争议仲裁程序。
仲裁程序可以采取多种方式，其正式程度取决于潜在转移价格争议的范围和类型。在正式仲裁系统中，双方提交的案情陈述往往是书面的，而在不太正式的系统中则为口头的。仲裁人员与所涉及的利润中心经理通过交涉了解各自的立场，然后决定价格。仲裁的决策会对利润中心的利润产生重大影响，所以转移价格仲裁是高层管理团队的职责。
有冲突才需要仲裁程序，需要仲裁事宜的多少，在一定程度上也反映了转移定价规则的合理性。仲裁需要耗费公司管理人员的大量精力，而且仲裁的结果也往往受到质疑。仲裁的争议不宜太多，但限制仲裁制度往往会掩盖转移定价的潜在问题。