引言
五谷道场曾被业内喻为一匹黑马，用短短的6年时间便做到了全国第四的市场位置。然而才过了短短的2年时间，其销售便一落千丈，如今市场上已经很难寻觅到五谷道场的身影。“差异化+快速扩张”成就了名震河北的“方便面大王”王中旺，但当他将此信条用于五谷道场公司之后，却终于为重营销、轻风险、疏管理的经营理念付出了惨重代价。五谷道场的悲剧，其实也正是中国许多民营企业的悲剧。
五谷道场的快速衰落之谜
创始人王中旺的创业传奇
说到“五谷道场”自然不能不提其创始人王中旺，正是这个具有传奇色彩的悲剧人物，将五谷道场推上了事业的巅峰。而同样也是他，最终将五谷道场带入了万劫不复的深渊。
王中旺起家的河北隆尧县，是一个经济欠发达的普通冀中县城。从县城驱车1小时，就到了河北省最大的方便面食品产业基地——华龙东方食品城。在食品城的周围，放眼望去，是一望无际的麦田——冀中平原最大的小麦主产区。
与华龙的掌门人范现国一样，王中旺的创业传奇一直被当地人视为成功楷模而津津乐道。生于20世纪70年代的王中旺幼时家境贫寒，甚至结婚时还以收破烂为生。此后，他相继开过小商店，卖过蜂窝煤和珍珠、糕点，但仍然一无所成。直到被迫投奔到他的当地同乡范现国门下，凭着吃苦耐劳和不屈不挠的性格，王中旺终于达到了他创业前的人生巅峰——华龙面的西北总经销商。
在华龙的经历成为王中旺人生的起点。王中旺第一次看到了方便面产业蕴藏的巨大财富和机会，他骨子里坚强不屈的性格因此得到了激发和释放。在对方便面的生产和销售已经具备了基本的认知和经验后，他决心自起炉灶，开始创业。
1999年9月9日，是王中旺终生难忘的日子。这一天，他用多方筹借的170万元资金筹建的第一条方便面生产线投产了。当时，它的产量仅为3万包，是当地最小的生产线。但王中旺已经为他的产品想好了名字——三太子，他决心踏着“风火轮”，公开挑战他的同乡、昔日的老板、当地的龙头老大——范现国和他的华龙面。
当时，全国大大小小的方便面企业达一千多家，康师傅和统一两大方便面巨头已经占据了约80%的市场份额，而以华龙、南街村、白象等为代表的近百家区域品牌，也如铜墙铁壁一般将剩下的20%市场封得严严实实。以至于王中旺在多年后说：“1999年建厂时是100%的冒险，成功系数为零。”
但是，0最终神奇般地变成了100。当时，一种既可干吃也可泡吃的“双胞胎”方便面产品在市场初露端倪，但多数企业对此不屑一顾。王中旺敏锐地抓住了这一千载难逢的机会，同时实施加大返利力度，推出进货奖、累计奖等差异化竞争，使“三太子”的“双胞胎”迅速崛起，在巨头环视下虎口夺食。
到“三太子”面世后的第15个月，也就是2000年年底，其单月的销售额已达到1000多万元，全年销售额更是在1亿元以上。随即，王中旺又通过调整口味和价位，趁势在中端市场推出了“一碗香”品牌，再次站稳了脚跟。
第一次从0到100这一“不可能”的冒险成功，使王中旺从中总结出了一条对其日后经营起到决定性影响的信条，那就是：差异化+快速扩张。此后，天性冒险和坚强不屈的王中旺本人不仅笃信这一信条，而且在实践中不断强化，使之成为整个企业管理团队的集体理念。正是对这一信条的过于笃信造就了王中旺，也为王中旺日后的危机埋下了祸根。
五谷道场高唱“非”字诀
第一次“完胜”之后，王中旺再也无法停住脚步。无论是主观经验还是客观形势，都在不断驱使他向前奔跑、冲刺。
随着中低端方便面市场竞争日趋激烈，国内众多厂家开始陆续萎缩和倒闭。尤其是在华龙等众多竞争对手也开始大规模推出类似“双胞胎”的“双面块”之后，王中旺开始意识到，在低技术门槛的方便面行业，局部的差异化带来的成功和利润也是短暂的，他必须走一条“彻底的”差异化的路子，彻底改换门庭，实现第二次腾飞，才能永远跑在别人前面。
而此时，“三太子”的巨大成功所积累的资金，正好为他实施第二次腾飞奠定了基础。到2003年年底，以“三太子”和“一碗香”为主打的中旺集团已经实现销售收入10亿元人民币。
2003年，带着实现第二次腾飞梦想的王中旺决定出国考察。在日本的超市，他首次见到了一个在国内市场不曾见过的方便面家族新成员：“非油炸”方便面。当时，手拿未经油炸、颜色发白的面饼，王中旺再次找到了当年的惊喜。他决定要再吃一回“螃蟹”：在高端市场，推出非油炸产品，与国内清一色的油炸产品彻底划清界限。
王中旺深知速度的重要性，他必须雷厉风行。2004年，王中旺以其掌控的中旺集团为主体，成立了由中旺集团控股80%的北京五谷道场食品技术开发有限公司，开始全力运作五谷道场品牌的非油炸概念方便面。
但是，五谷道场毕竟是一个全新的品牌，“非油炸”概念在国内消费者面前，更是闻所未闻，而且，“非油炸”在口感上又远不如“油炸”，市场能否接受？除了采取全新的、强大的营销声势外，别无他途。
2005年年初，在投资1.6亿元的北京房山琉璃河生产基地开工建设不久，五谷道场以每天往央视砸进100万元，总额1.7亿元的超级“炸弹”在全国突然发起一场史无前例的“轰炸”：由著名演员陈宝国担任形象代言人的五谷道场广告开始在央视各个频道的黄金时段连续播放，陈宝国的那句“我不吃油炸食品”和“非油炸，更健康”的口号令“油炸”阵营们心惊肉跳，却又还手乏力。
可以说，五谷道场刚上市时确实打了个漂亮仗。彼时，正值油炸食品致癌风波方起未平之机，五谷道场高调倡导“非油炸”概念，几乎一夜之间，陈宝国《大宅门》中白七爷扮相的广告充斥了主流电视和平面媒体。一句“拒绝油炸，留住健康”的广告语，一下子将五谷道场放在了可以与康师傅、统一等方便面行业“大佬”平起平坐、“搅局者”的坐椅上，五谷道场兵不血刃地一头冲进了中国方便面市场的前四名。
随即，王中旺对公司管理团队发出“只计成功，不计成本”的进军令。2005年11月，五谷道场在全国12个中心城市集中上市，仅仅4个月后，又迅速在全国遍地开花：国内分公司达38个，员工人数达2000人，办事处达到80家，等着拉货的大型货车，在各地的厂房排起了长龙……
一年后，在国内一家媒体发布的2006年中国成长百强企业中，五谷道场的控股母公司中旺集团以2003.27%的成长速度高居冠军。五谷道场和王中旺本人，成为全国当之无愧的明星企业和明星企业家。
不过，在五谷道场的名气如日中天之际，王中旺的管理水平并没有水涨船高。
遭遇资金链瓶颈
突然迸发的巨大的市场需求令王中旺手足无措，除了不断增加资金投入，增加生产基地，增加生产线外，他已经别无选择。仅北京一个生产基地，在最高峰时刻，就有8条生产线在同时生产。与此同时，江西、山东等全国各地的生产基地纷纷上马。
同时，王中旺也曾一度表示，在北京基地所有的8条生产线基础上，短时期内将在全国铺开32条生产线，最终将建成48条生产线。为此，中旺集团在此前两年中全力扩张产能，在吉林、江西、广东等地设立了多个生产基地。
但是，产能的扩张并没有给五谷道场带来想象中的良好效益，相反，巨额的免费派送和持续扩张带来的管理漏洞却不断地吞蚀掉企业的大量资金。安徽阜阳浩天商贸有限公司老板在2006年3月开始成为五谷道场经销商以后不久，就不能按时收到产品，但很快，他就从同行那里发现了其中的“奥秘”：只要给设在合肥的办事处相关负责人私下送出一笔礼金，对方发货的时间就大大缩短了，送的礼金越多，收货时间就越短，所获的提成和返货的比例也越高。“但是，羊毛出在羊身上，没有一个经销商是自掏腰包送礼的。除了从额外获得的返点和提成中获利外，多数的经销商都通过私下与办事处负责人约定分成比例，虚报进场费用，与办事处负责人一起赚钱。”该老板如是说。
为了迅速抢占终端市场，五谷道场承担了产品进入商场、超市的全部进场费用，在阜阳市，大大小小的商场、超市就有200多家，经销商只需要在每个卖场多开1000元的报销发票，合肥办事处就得多支出20多万元，而在全国，五谷道场进入的卖场费用，更是数以千万元计。
2006年夏天，五谷道场开始力不从心。“欠薪”的消息接踵而至：员工工资、经销商的报销费用和货款大规模被拖欠，与此同时，银行贷款也开始到期，资金问题在短期内集中爆发。公开资料显示，从2005年年底到2007年年初，中旺投资集团将全部精力放在扩大规模上，从北京生产基地的投产，到吉林、江西、四川、广东等生产基地的先后竣工投产，由于扩张和延续的广告支出及研发新品等各种费用的集中使用，出现了供应商货款给付不及时，以及经销商无法正常发货、拖欠广告费和员工工资等问题。
2006年11月，中旺集团成立战略管理临时委员会，开始调整管理架构，撤销各地分公司，同时大幅度削减办事处员工数量，仅合肥办事处就从30多人裁减到几个人，以实现管理下沉，人员精简，成本压缩。
2007年1月，五谷道场在北京房山琉璃河基地召开营销会议，在此次会议上，王中旺提出要将“不计成本，只计销量”的发展策略转变为稳健多盈。
而此时，王中旺已经无力让五谷道场刹车：要解决断货危机就必须继续开足马力组织生产，继续生产就必须继续投入资金。而截至2007年年底，当上海黄浦法院为解决欠薪诉讼赶赴北京五谷道场总部执行资产查封时，五谷道场的账面资金仅剩下75元。“显然，上天成就了王中旺的第一次，然而，当他带着第一次的成功信条试图再次复制五谷道场时，遭到了惨重的失败。五谷道场的悲剧，其实也正是王中旺的个人悲剧。”1月21日，营销专家、北京至高策略营销机构创始人王利峰对《南方周末》记者说。
回天乏力
在王中旺于2007年1月20日召开紧急会议之前，中旺集团一直在采取行动，进行自救。
1月15日，五谷道场总裁助理吴志学告诉记者，当前主要是希望经销商对中旺集团施以援手。
其核心措施有二：第一，通过以新款带动旧款的方式解决经销商债务问题，即在经销商先行支付所欠货款的20%的新货款之后，五谷道场再以分批发货的方式向经销商恢复供货；第二，通过让利，在全国扶持一批具有资金实力的大经销商（大客户），发动他们预先向五谷道场垫付货款，帮助公司启动生产。
吴志学表示，之所以对这次经销商自救行动充满信心，就是因为直到今天，所有的人对“五谷道场确实是个好产品”这一基本判断仍然深信不疑。
他透露，王中旺也在亲自出面做一些大经销商的工作，已经初见成效。而五谷道场合肥大区经理何明军也于1月8日对记者透露，在安徽，已经有经销商开始陆续往办事处汇款，参与自救行动。
然而，外界对于五谷道场的这套自救方案并不看好。“五谷道场当前面临的资金压力并不是来自经销商，而是银行。”粉丝行业的业内老大、四川白家常务副总裁盛家武在1月21日晚上对记者表示，五谷道场所欠经销商的货款，可能加起来也就1000多万元，绝大部分的欠款是银行贷款，其中已经到期的可能达到了3000多万元，而全部的银行贷款则可能达四五亿元之多。“这笔巨额债务，如果不依靠外部施以援手，仅靠组织经销商自救，谈何容易。”此前，盛家武曾提出收购五谷道场，被五谷道场拒绝。
作为中旺集团的竞争对手，康师傅也对五谷道场的命运表示担忧。康师傅集团一位不愿透露姓名的人士透露：王中旺本人一直坚决拒绝拿五谷道场与同行进行任何形式的合作。因为以王中旺的性格，他绝不愿看到自己一手做起来的品牌最后落入竞争对手的囊中，甚至仅仅是与竞争对手分享。但是，一直以来，王中旺并没有停止过融资的步伐，从2005年开始，王中旺本人就同国外的投资人在秘密接触，但由于中旺集团债务巨大，且利润偏低，使得国际投资人一直不敢轻易伸手。
“现在的关键是五谷道场几乎已经没有资产可供抵押，一旦银行不同意贷款延期偿还，就只有申请法院强制拍卖五谷道场商标，到那时，‘五谷道场’花落谁家，就不是王中旺个人能控制的了。”该人士对记者表示。
破产重组
2007年12月底，由于长期拖欠工人工资和经销商货款，五谷道场位于北京房山区的工厂已被查封，并且危机还在持续发酵。2008年1月2日，有知情人士对《华夏时报》记者透露：“北京五谷道场公司正在申请破产。”当时上述消息没有得到北京五谷道场方面的确认。
2008年11月20日，以“非油炸”闻名业界的方便面品牌五谷道场被证实公司正破产重组。
五谷道场早前的供货不稳定，已经透露出公司及工厂运营不畅的信息。2008年10月，五谷道场向北京房山法院提交破产重整申请书，直接原因为经营状况持续恶化，公司已出现全面亏损，而这一申请也在11月初得到批准。
客观地说，就公司而言，破产重组是有一定益处的，最起码可以舒缓五谷道场一直面临的巨大债务压力。据报道，2007年9月，北京建设银行房山支行贷款1000万元给五谷道场，2008年4月到期后，五谷道场只归还了30万元借款本金。另根据五谷道场向房山法院提供的数据，截至2008年8月31日，公司资产总额为1亿余元，但负债却达6亿余元。
截止到2008年12月，五谷道场全国已有多家工厂停止供货。“现在五谷道场只有江西和山东的工厂还在正常运作。”一位接近五谷道场的人士透露。而五谷道场位于广东清远的工厂，也早已因资金不足的问题被迫停产，华南地区市场因此被迫停止供货。广东地区仅深圳市场仍有五谷道场方便面出售，而这些产品还是由五谷道场江西工厂生产供应的。
案例点评
品牌策划与广告运作堪称营销经典的五谷道场到底因何而败，而且败得如此迅速、彻底，引起了企业界内外的深度关注。对五谷道场的评议在网上也是洋洋洒洒，管理失控说、扩张过度说、企业文化说、资金断裂说等不一而足，哪种说法似乎都有道理，但是哪种说法似乎都没有触摸到其根源。纵观五谷道场的整个发展历程，可以说，五谷道场几乎犯了企业运营的所有错误：盲目决策、管理混乱、轻视人才、结构缺失等。如果要将其归结到一个根源上，那么五谷道场所犯的这些错误都可以归咎为“企业内部控制的严重缺位”。自始至终，企业领导人王中旺只是孤注一掷地寄希望于“非油炸方便面”这样一个营销概念，而忽视了市场、行业、竞争对手以及企业自身管理这些内外部环境中所存在的不确定因素。下面我们就来详细深入地分析一下五谷道场失败的根源。
1.缺乏科学决策导致企业错失发展良机
五谷道场的决策失误主要表现在以下几个方面。
（1）经营策略转换迟缓，最终导致企业原有市场丢失
诚然，“非油炸”的概念一度使五谷道场销量大增，但企业的最高决策者也应该事先考虑到这一最大的卖点也必将使五谷道场站在了其他所有油炸方便面企业的对立面，成为众矢之的，那时企业将如何应对？
在传统方便面市场，目前国内90%以上的份额都为油炸方便面，五谷道场要想在此占有一席之地并永远持续下去谈何容易？因此，在利用“非油炸”概念迅速打开市场后，五谷道场应该及时将这种概念优势转化为渠道、品牌文化方面的核心竞争优势，而不应该依然纠缠在油炸、非油炸的区分上，最终使自己变得有些“喋喋不休”。
实际上，五谷道场是一个相当传统的名字。被称为五谷道场创始人之一的五谷道场原常务副总裁任立曾经说过，“五谷道场的真正内涵是五谷杂粮，健康、自然、原生态，而且蕴涵中国传统文化思想。”人是一个场，人食五谷杂粮，五谷顺道，道法自然。将五谷道场的品牌融入中国源远流长的传统文化中，是五谷道场安身立命之所在。很显然，“非油炸”应该只是企业开拓市场的一个营销策略和手段，而并不应该生硬地成为五谷道场的品牌定位。在借助这一策略打开市场后，企业就应该及时转换经营策略，以巩固已取得的市场，全力应对行业大佬们的挑战。
可惜的是，五谷道场的决策者没有认识到这一点，或者说，王中旺根本没有冷静、客观地估计到他将面临的困难，而是一意孤行，最终使得企业刚开始所取得的战场又一步步丢失。
（2）盲目冒进扩张，导致资金链紧绷
冒进扩张是导致五谷道场资金链断裂的主要原因。2006年，五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处，半年内员工数量一度扩展到2000多人，这对一个新成立的公司来说运营成本与管理难度都是空前的。很多人至今对王中旺为何在资金如此紧张的情况下做出如此疯狂的战略扩张举措甚为不解。作为方面便行业的进攻者，并没有别人和他抢非油炸方便面的市场，到哪里面临的都是油炸方便面构筑起来的铜墙铁壁，需要的是速度与力度的恰当结合来建立起自己稳固的市场地位，并没有太多的空白市场需要超常的速度去抢占，而王中旺置现有市场资金严重短缺于不顾，实在难以理解。另外，五谷道场对市场份额的估计也太过于乐观，非油炸方便面并非为五谷道场独创，其实在日本也有几十年的历史了，其市场份额一直没超过两成，而五谷道场对非油炸方便面市场份额的估计大得吓人，也不知道道理何在，单单就一个健康概念，对于方便面这个非理性、重口味、重方便的快速消费食品来说，并不是一个非常有利的武器，想凭借这一点把市场横切一刀甚至争夺过半，确实不太现实。
实际上，中国的方便面生产线早已饱和过剩，在许多老品牌销售步履维艰之时，试图以反传统口味的新品抗衡市场谈何容易。而在侥幸小胜之后，企业创始人王中旺非但没有加紧稳固阵地，反而利令智昏、盲目突进，在38条生产线头寸已经捉襟见肘时，还誓言增加到48条，拿下方便面市场60%的份额。临深渊而鞭快马，再伴以管理混乱、成本失控、营销不当，这就势必助推五谷道场加速陷入众多民营企业无限扩张、快速衰落的困境。
伴随着在全国的扩张，五谷道场在北京、河北、山东、河南、江西、吉林、四川、广东等地自己投资建立生产基地、计划到2007年年底建成20条生产线，每月产能要达2亿元。且不分析这样大的产能预计是不是符合市场规律，因此而产生的资金压力也是绝对空前的。而且对于生产基地的投资，回报都是几年后才能见到的，是需要占压大量资金的重大行为，需要企业有雄厚的资金实力和通畅的融资渠道才能做成的。事实证明五谷道场崩盘的直接原因就是因为投资产能多方占压资金造成的，对员工工资的占压导致大量员工流失，对经销商资金的占压导致渠道崩盘，对流动资金的占压导致生产无法开展，屡屡断货，最终导致运营无法为继。
（3）后期渠道选择“拔苗助长”
五谷道场前期的渠道建设同样值得称道。产品推出后不久，五谷道场就迅速构建了覆盖东北、华北、华东、华南、华中和西北等市场的全国性销售网络。五谷道场从产品一上市就摒弃了小打小闹的运作方式，营销运作大气磅礴，广告费用、人员费用、派样费用高得惊人。仅以派样费用为例：上市前3个月，在各城市选择高档社区、写字楼、学校、车站码头、交通要道进行大规模派样，派样量近千万包。借着强大的广告攻势，五谷道场上市当月即获得600万元的销售额，之后一路增长，2006年上半年的销售额超过了3亿元，基于如此迅猛的增长，五谷道场开始一再提高自己的预期。
但是，五谷道场前期的销量大增一是依靠其全国范围的广告轰炸来推动，二是抓住了消费者对“非油炸”的新鲜感为卖点，而这两项都不足以长久支撑五谷道场的发展。
表面的风光并不能掩盖暗藏的危机。2006年，五谷道场在宣传推广上花费了5000万元以上，这对本来就家底不厚的中旺集团来说已经是不小的开支，而对五谷道场全国铺货的推广力度来说，只能是杯水车薪。一旦广告攻势削弱，销量就将受到极大影响。除此之外，由于中旺集团过去的渠道优势主要是在二级市场、农村市场，现在面对的却是在各大中心城市的强大对手，其市场渠道的拓展更显捉襟见肘。仅有几十个人的北京本部，在短时间内建立起一支近千人的销售团队，数量固然达到了要求，但这样临时拼凑的队伍的质量可想而知。这使得五谷道场在很多地方空有其名，良好的愿景落不了地。其地毯式的广告轰炸使不少消费者为之动心，但在超市里却要么不见货物的踪影，要么就藏在某个不起眼的犄角旮旯里，连个像样的堆头陈列也看不到。这让人想起了当年的健力宝，猛打广告，给媒体打工，连货都懒得铺了。截至2006年6月，中旺集团在五谷道场项目上总共投资4.7亿元，但只产生了3亿元的现金流入，这使得五谷道场的现金流一再吃紧。
显然过长的战线拖累了五谷道场，在非油炸方便面需求不太可能出现“井喷式”发展的前提下，根据自己的资金实力进行一定的战线收缩，是唯一能够走出困境的现实选择。但是在国内质疑声不断、国家叫停问题广告、“油炸致癌”风波没有解决的情况下，五谷道场不但没有改变营销策略，反而大张旗鼓开发市场，继续扩张，在全国各个大中城市的主流卖场全面铺货，甚至在推广方便面的同时开始上马乳饮料生产线。从2005年年底到2007年年初，中旺投资集团全部精力放在扩大规模上，从北京基地的投产，到吉林、江西、四川、广东中旺公司等基地的纷纷竣工，过度的扩张和延续的广告支出及研发新品等各种费用的集中使用，这样大搞产业链延伸最终导致中旺集团的资金链断裂，也使五谷道场陷入了困局。
（4）企业决策者的认知和判断失误
“从一开始，王中旺与他的五谷道场就错过了许多行业发展的机会，也就是拯救自己的机会。公司和他本人走到这一步并非偶然。”著名营销专家李志起如是说。据了解，在2007年上半年，统一集团高层曾经亲自考察过北京五谷道场。而当时就有消息说，统一有意与王中旺进行合作，但最后双方并没有谈拢。“王中旺自尊心非常强，尤其要处处与华龙作比较，而当时统一集团已经与华龙有了合作，投资26亿元进入饮料行业。”知情人士说。
另外，五谷道场在全国有接近38条生产线，投资接近18亿元，而在这期间，中国的方便面生产线资源已经严重过剩，每个企业都面临着开工不足的问题。而如果按照王中旺之前所宣称的那样，五谷道场就将有160亿元的产值，但在整个2007年，中国方便面行业的全年产值也才有300多亿元，如此一来，王中旺的产品就将占据市场份额的60%。“王中旺的这种想法违背整个产业发展的常识，导致其必然失败。”
2.用人不当
虽然王中旺在方便面界以挖人著称，可是在使用人才尤其是高级职业经理人方面尚需要很多的路要走。作为投资者没有摆正自己的位置，将自己投资的公司当做家来对待，进一步介入经理人管理范围，因此与职业经理人产生摩擦。同时，在职业经理人没有重大过失的情况下以管理控制的目的亲自介入管理，一手将五谷道场培育出来的高管架空，职业经理人被边缘化进一步被迫离开，使公司彻底陷入老板一手操控之中，营销策略被腰斩造成公司发生大动荡，营销策略与销售政策发生重大变动。事后分析来看，五谷道场的营销虽然颇有争议，其现在的局面负面评价也很多，但是客观上来说，五谷道场的营销案例还是非常精彩的，堪称经典案例。从战略定位、产品规划到广告创意都颇有大将风范，大有当年蒙牛之势，整个运营体系如果不出问题的话，前途不可限量，这一切都是与职业经理人的工作分不开的。
3.融资不力
其实在大方向确定的情况下，企业老板最主要的工作就是提供足够的资金，融资是当家人王中旺的战略任务。然而五谷道场出现资金困难到最后崩盘历经一年，融资都没有成功，虽然期间接触了多家方便面企业的投资公司，但是最终无一谈成，这很大程度上与王中旺的个人风格不无关系。王中旺的发家史可以说是典型的“穿别人的鞋走自己的路”的例子，他很会借助别人的力量壮大自己，这导致了好几家方便面企业欲投资五谷道场都担心为别人做嫁衣裳而作罢。其实作为成长如此迅速的企业，能够出让部分股份，适时引入具有国际背景的战略投资者是一个不错的做法，如此行业黑马是摩根等国际投资大鳄们很感兴趣的，蒙牛的快速发展就是在适当引入摩根投资后获得丰裕的资金后实现的。
结语
据说，GE总裁杰克·韦尔奇在1999年9月举办的《财富》全球论坛上海年会上听了中国企业家们的演讲后，回国后不无感慨地说：“中国的企业家们就像在演戏！”中国的企业家们总是豪情万丈地说要在几年之内进入世界500强，可是有多少个人真正考虑过要实现这个目标需要面临哪些困难，需要付出怎样的代价？诚然，我们应该为中国企业家们的热情和勇气喝彩，但是我们也不得不给这些企业家们泼点冷水：一定要冷静慎重、三思而后行，千万不要让自己一手创办的企业从先驱变为先烈！
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