引言
2007年“两会”期间，娃哈哈集团董事长、人大代表宗庆后上交了一份提案，名为《关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业维护经济安全的提案》。这个提案来源于达能欲强行以40亿元人民币的低价，并购娃哈哈总资产达56亿元的其他非合资公司51%的股权事件。达能强行并购的理由是，这些非合资公司非法使用了娃哈哈的商标权，违反了1999年双方签署的一份商标使用合同。从娃哈哈和达能的官司可以看出，中国企业在商业合同中对细节的忽视，以及重管理轻治理的错误思想使得企业在中外合资中遭遇种种挫折，这已经引起了中国企业家和有关部门的重视。中国企业在合资过程中一定要注意防范被外资并购的风险，注意商业合同的细节，掌握主动权。
娃哈哈与达能的恩怨纠葛史
娃哈哈与达能“联姻”
杭州娃哈哈集团创建于1987年，目前为中国最大、全球第五大饮料生产企业，在中国是一个家喻户晓的品牌。成立之后的几年里，娃哈哈的发展速度很快，在全国市场上都有上佳表现，但未能得到上市的机会。它迫切需要资金来扩张企业的版图和引进先进的国际经验；而与此同时，它的快速成长也吸引了很多国际资本的关注。正是在这样一个大背景下，1995年年底，经香港百富勤投资集团有限公司直接投资部经办人徐新牵线，娃哈哈与法国达能开始接触并洽谈合资意向。法国达能集团是欧洲第三大食品集团，20世纪90年代初开始在中国设厂，达能品牌的酸奶在广州及上海的销量均居于领导地位。
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。合资的法律主体是四方，外方是达能和香港百富勤，中方是娃哈哈美食城股份有限公司和娃哈哈集团公司。当时中方占了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%的股份。这种股权设置对于娃哈哈来说看上去有点危险，中方的控制权没有达到一半，但是宗庆后自有他的想法。他认为外方两家彼此是独立的，而中方是一家人，中方是实际上的大股东，掌握着控制权。
然而，谁料亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位，娃哈哈在股权上一下子处于了被动。当时，达能立刻提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但国家商标局从保护自己民族的驰名商标与知名品牌的角度出发，未予批准。因此后来双方改签了一份商标使用合同。
让宗庆后没有想到的是，合同中一项看似不经意的条款，却让娃哈哈在日后陷入了被动。双方在合同上签署有这样一条：“中方将来可以在其他产品的生产和销售上使用（娃哈哈）商标，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”这一措辞有些模糊的条款，简单说就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意。
此后的10年，娃哈哈相继与达能合资建立了39家合资公司，占目前娃哈哈集团公司下属公司总数的39%。然而，合资以后，双方的合作并不愉快。
20世纪90年代中后期，伴随着企业实力的迅速增强、产品营销网络的日渐健全和产品形象的深入人心，娃哈哈亟须通过规模扩张和跨地区设厂来扩大产能。然而在投资建厂等诸多问题上，达能却与娃哈哈意见相左。比如，为了响应国家号召，同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局，娃哈哈的决策层希望能够参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能因为顾虑这些地区的消费能力，不愿意进行投资。因为是合资方，达能不愿意投资，娃哈哈也不能自行投资。此外，达能对资金的控制也很严，合作初期即使宗庆后使用资金超过1万元就需要得到达能的财务总监同意。双方为此发生了尖锐的矛盾。
而就在此时，达能收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏。这让宗庆后隐隐约约感觉到了不安。在意识到与达能的合作不仅不能产生积极的意义，甚至还限制了娃哈哈的发展之后，1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。
达能引爆“地雷”
这些非合资公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区，这些公司使用娃哈哈的品牌，并取得了良好的经济效益。到2006年，这些公司的总资产已达56亿元，当年利润达10.4亿元。
这批独立于合资企业的公司的惊人业绩令达能十分眼馋，它希望能够收购这些公司，遭到宗庆后的拒绝后，达能引爆了当年埋藏在商标合同中的地雷，突然以“按照商标使用合同，娃哈哈集团不应该许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几家由娃哈哈职工集资持股成立的非合资公司。这让宗庆后恼火不已。
这些年来，娃哈哈为了履行合约，就连不是与达能合资公司生产的产品也通过双方合资的销售公司进行销售，这已经为达能赚取了巨额利润，现在达能又要以低价并购其他公司，宗庆后认为完全没有道理。此外，娃哈哈集团公司与达能公司都是合资公司的股东，一方股东限制另一方股东的发展也有失公允。宗庆后认为，娃哈哈当初的许多投资决定，都曾遭到达能的抵制和反对，并拒绝投资。但当娃哈哈将企业办好了，产生经济效益了，达能又要强行投入。对于一些暂时还没有产生效益的，达能已投入的也要求退出。这种功利的目的让人十分愤慨和担忧。
10年的接触，宗庆后不断揣摩达能合资和并购娃哈哈的真实目的。他认为达能并购娃哈哈以及中国其他一些大企业的行为，不是为了将这些企业经营壮大，而是为了资本运作——将中方企业股权低价收购后再在国际市场上出售或上市，以套取巨额资金和利润。宗庆后担心，一旦达能以51%股权的优势拿走娃哈哈的控制权，则娃哈哈极可能重蹈乐百氏的覆辙。“到时娃哈哈两万名员工怎么办？娃哈哈这个品牌怎么办？”
宗庆后强势出击，欲重获控制权
2006年4月5日，娃哈哈与达能在杭州召开合资公司董事会会议。娃哈哈集团有关部门负责人在接受《上海东方早报》记者采访时，表达了该公司在民族品牌保护上的坚定立场。娃哈哈的上述立场已得到国内同行的声援。国内另一大饮料巨头——健力宝集团董事长叶红汉专门就此事给娃哈哈集团董事长宗庆后发来了“声援信”。
在这之后，宗庆后与达能纷纷在媒体上发表各种声明，口水战逐渐升级，娃哈哈与达能股权争夺也受到了越来越多的关注，甚至惊动了两国政府。
2007年5月9日，达能正式启动程序对付娃哈哈非合资企业。达能亚洲及其全资子公司向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院申请仲裁，称合资企业中方股东侵权并侵害了合资企业的利益。2007年6月5日，达能称其已于美国时间6月4日，在位于美国洛杉矶的加利福尼亚州最高法院对Ever Maple Trading Ltd和杭州宏胜饮料有限公司提起诉讼。据悉，被起诉的两家公司的法定代表人为宗庆后之女宗馥莉。达能认为，娃哈哈品牌属于达能与娃哈哈的合资公司，而合资公司董事长宗庆后及其妻女设立的非合资企业并不具备使用娃哈哈品牌的权利。
6月7日，达能集团声明称接受宗庆后辞去娃哈哈合资企业董事长职务，由达能亚太区总裁范易谋接任董事长。宗庆后在致达能集团的公开信中透露了辞职原因，称自己“无法忍受达能集团两位董事（即达能集团亚太区总裁范易谋与中国区主席秦鹏）的欺凌与诬陷，同时也需要腾出精力和时间来应对达能集团提起的法律诉讼。”
在这之后，娃哈哈与达能之间进行了几次大的诉讼对抗：
2007年以来，达能方面提出1996年《转让协议》并未终止，要求将“娃哈哈”商标继续转让给食品公司。为此，娃哈哈集团向杭州仲裁委员会申请了仲裁，要求确认杭州娃哈哈集团有限公司与娃哈哈—达能合资的企业杭州娃哈哈食品有限公司于1996年2月29日签署的《商标转让协议》已经终止。2007年6月14日，杭州仲裁委员会依法正式受理了此案。7月，达能方面提出了仲裁反请求，请求裁决娃哈哈集团立即履行1996年2月29日签订的《商标转让协议》。最终仲裁庭于2007年12月做出裁决，确认《转让协议》已于1999年12月终止。随后，达能又以食品公司的名义向杭州市中级人民法院提起诉讼，请求撤销上述裁决。杭州中院于2008年7月中上旬两次召开听证会，并于7月30日做出了裁定：驳回达能的诉讼请求。根据法律规定，此次裁定不得上诉。
2007年6月底，娃哈哈方面在沈阳等地诉达能法籍个人违反竞业禁止法规，称达能方委派到双方各合资公司的三位外籍董事范易谋、秦鹏和嘉柯霖在担任各合资公司副董事长或董事期间，均同时兼任了达能（亚洲）有限公司等与合资公司有业务竞争关系的多家公司的董事及高管职务。7月，桂林市中院受理了主要是针对达能法籍董事嘉柯霖的诉讼，于11月12日正式签署了娃哈哈集团诉达能法籍个人竞业禁止纠纷一案的判决书：达能桂林一审败诉。达能称将依司法程序在广西壮族自治区高级人民法院提起上诉。
同时，达能方面也对宗庆后违反竞业禁止法规提起上诉。2007年12月21日，达能在新疆对娃哈哈董事长宗庆后提起的诉讼有了一审判决，判决驳回了原告的请求。这是继桂林竞业禁止案、杭州商标仲裁案后娃哈哈方面获得的第三次胜诉。新疆法院在审理后认为，宗庆后设立并经营石河子公司没有利用职务便利谋取属于公司的商业机会，石河子公司与第三人等合资公司之间没有形成竞争关系，且被告设立石河子公司得到第三人董事会的同意。由此认为被告的行为没有违反竞业禁止义务，原告的诉讼请求无事实和法律依据，法院不予支持，并予以驳回。
在宗庆后竞业禁止案一审宣判的同一天，娃哈哈与达能发表联合声明，同意结束对抗。商务部主持达能娃哈哈北京谈判。2008年1月3日，沉静数日的达能与娃哈哈闭门谈判，实际上尚未涉及具体方案这一步，双方达成的协议仅仅是“暂时中止诉讼”。2008年1月16日，范易谋决定辞去达能娃哈哈合资公司董事长。分析人士认为，尽管范易谋从合资公司辞职，是“达能向宗庆后真正伸出了橄榄枝”，但要在短期内期望谈判出现实质性突破，仍不能过于乐观。
案例点评
中外合资企业是中国企业与外国跨国公司共同投资、共同经营的一种战略合作形式。很多优秀的中国企业为了获得发展所需要的资金以及学习西方先进的管理技术而选择了这种合作方式。然而，由于合资双方短期合作的不稳定性，长期战略目标与利益的不一致性，导致了有些中国企业不但不能达到预想的目的，还阻碍了自身的发展，甚至进了外资的“套”，被夺取了控制权和品牌。本文中的娃哈哈因为当年对控制权和品牌归属的忽视，陷入了非常被动的境地。在惊呼保护国有品牌的同时，中国的企业也应该从中吸取教训，在进行战略选择的时候，要了解国际市场的游戏规则，全面分析合作后的利弊及可能存在的不确定性，积极采取措施防范潜在的风险。从娃哈哈与达能的案例中，我们可以看出娃哈哈有以下几点失误之处。
1.法律风险意识淡薄
相关协议是合资战略实施过程中的法律基础和行为依据，其效力不容置疑。因此。在签订合同前，企业一定要做好功课，对合同各项条款注意研究。宗庆后事后就一直后悔自己当初没有注意到这一条款对于自己使用娃哈哈商标的限制。
对于合资中潜在风险的防范，除了要加强我国经济安全立法，防止跨国公司恶意收购和垄断行为外，企业自己也要注意以下几点：
要强化风险意识，建立良好的风险评估制度；进行深入、全面的调研，以识别与合资有关的内外部风险因素。同时建立包括法律、经济领域专家在内的评估团队，吸纳专业人员对辨识出的风险进行分析，并制定相应的措施将风险控制在可接受的范围内。
具体来说，可以体现在以下几个方面：
首先，要了解合资方的背景，全面收集信息，掌握合作对象所处的政治、经济、文化等宏观背景，掌握资本双方关于资本合作的法律、法规、政策，股权构成和管理体系、未来发展战略、经营能力等基本信息，评析自己所掌控的核心战略资源，合理选择资本合作的方案，根据其以往的表现和做法分析其合资意图。
其次，合资公司的股权不能过于分散，尤其是要防止其他几家公司事后通过交易使得较多股权集中于一家外资企业的情况发生。公司的管理层如果想保持独立自主的发展，应该充分重视控股权，始终保持股权绝对或者相对集中在管理层手中。如果股权分散，收购方在资本市场能够轻易收购到大量的股份。在收购要约正式发出之后，目标公司的管理层即使想抵制并购，也会因为股权太分散而无法施加有效影响。在合资企业的决策权安排、人员安排、销售渠道控制等方面，必须全面咨询律师等专家的意见，做出详尽的安排。
最后，在订立合同的时候，要注意语言的逻辑和中外不同语言意义上的差别，寻求专业人士的帮忙，防止合同陷阱，严谨起草和审议相关决策、规则细节。对于外方提出的条款，要做好功课，对合同各项条款注意研究。
还应该值得注意的是，资本合作的风险贯穿在战略全程中，企业应当对此有充分的认识。应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。
2.对控制权的忽视
股权与企业的管理、处置、受益权密切联系，股权达到一定的比例就可以控制该公司或者对该公司施加重大影响。当年娃哈哈在处于事业的成长期时希望与达能和香港百富勤联姻，是希望达能能够从资金和管理技术等方面给予支持。而事实上，娃哈哈在这些方面并没有得到多少实惠，却在外资方不断变换股权中丢失了对合资公司的控制权。可以说，合资的一开始就为娃哈哈后来的遭遇写下了伏笔。娃哈哈与达能发生争端后，娃哈哈一度很被动，被动的根源很大程度在于2%的股权之差。达能51%的控股权代表了大股东利益和控股行为的有效性，而49%的股权虽然比例不低，但在发言权、决定权上却处于下风。宗庆后后来称这是达能早就和百富勤设好的陷阱，可是已经为时已晚。这也从一个侧面反映了中国企业对于股权控制重视不够，对于潜在的风险估计不足。在合作之初，百富勤公司与达能公司就是联系很紧密的合作伙伴。若两家股权合并，娃哈哈的控股地位就不保了。显然，合资前娃哈哈忽视了这一点。
除了在控制权上娃哈哈处于下风，在组织控制等非股权控制上，娃哈哈也陷入了被动。合资公司一建立，虽然任命宗庆后为董事长，但达能牢牢控制其董事会，在投资设厂等重大决策方面，娃哈哈没有绝对的话语权，这使得娃哈哈被迫建立非合资公司投资。
3.品牌保护的疏忽
自20世纪90年代进入中国以来，达能一直在忙着并购、参股同行业的佼佼者，先后收购了娃哈哈、蒙牛、正广和、光明乳业、汇源、乐百氏等公司的股份，且在这些相互具有直接竞争关系的各厂商中占有董事会席位。乐百氏被达能收购之后，这个民族品牌就逐渐消失了。实际上，许多跨国公司正是利用其所进国家的民族企业急于发展壮大的欲求和在国际合作与竞争中的不成熟性，打着合作的旗号削弱甚至消灭发展中国家的优秀民族品牌，以扩大自有产品的市场份额，从中牟取巨额利润。这样的例子在中国已经发生了不少，跨国公司一再得逞，也反映了中方对于品牌控制重视不够。以娃哈哈为例，1996年达能与娃哈哈合资，在当初签订合同时，娃哈哈因急于合作，并未对娃哈哈品牌使用的排他意义做更深考虑。其后，当达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司遭到国家商标局的拒绝时，娃哈哈仍没有警醒，双方另补签了一份商标使用协议。这份协议就有可能使得娃哈哈重蹈乐百氏的覆辙。
结语
殷鉴不远。从新华集团到娃哈哈，中国企业的合资之路走得并不平坦。面对外方合资者在企业管理各个方面的丰富经验和先发优势，中国的企业家们在这条路上一定要小心谨慎，不断加强和完善自身的内部控制和风险管理机制建设，为企业建立一个坚固的“铜墙铁壁”，谨防被合资者的暗箭射中，或陷入合资者的陷阱中，否则轻者可能会损耗元气，重者遍体鳞伤甚至全军覆没。
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