引言
听到摩托罗拉延迟拆分计划的消息，有种“波旁王朝”复辟之感。
摩托罗拉曾经拥有无以计数的荣誉。1944年，它的SCR300步话机伴随着盟军登陆诺曼底的照片一夜之间闻名全世界；1969年，宇航员阿姆斯特朗在月球上用它的无线设备向全人类发回电视信号，令世界为之欢呼；20世纪60年代末，它率先进入海外市场，开始国际化的征程，美国人骄傲地称之为“美国武士”（American Samurai）；它发明了“六西格玛”，两次荣获马尔科姆·鲍德里奇美国国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）；十多年前即扎根中国，不仅成为呼机的代名词，而且多次荣获“中国优秀企业公民”和“最大外商投资企业”称号。
仅仅在10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术的卓越典范，享有全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业，有时甚至是两个。成立80年来，它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证；它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
当这些工业兴盛起来并进入寡头竞争的成熟阶段之后，它却遭遇了一次又一次的重大挫败。1974年，它退出电视机行业；1998-2008年，它一口气退出了自己所开创的半导体、汽车电子，这些业务在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生。最新迹象显示，摩托罗拉很可能要放弃它的手机业务。如果这个令人遗憾的消息真的变为现实，它几乎只能退守至集群通信和网络机顶盒这两个市场狭小的B2G、B2B市场，它将不再是一家B2C公司。
这个世界级的公司是怎样一步步走向衰败的呢？究根溯源，不难发现，这跟它的几次重大战略决策失误紧密相关。摩托罗拉可以说是一部企业的《警世通言》……
帝国兴亡史
曾经的辉煌
摩托罗拉拥有80年的悠久历史，从1928年9月25日，保罗·高尔文（Paul V.Galvin）和兄弟约瑟夫·高尔文（Joseph Galvin）在芝加哥联手创立了高尔文制造公司到现在，它经历了无数的辉煌。
摩托罗拉是电子行业的先行者，凭着不断开拓创新的高尔文精神，它开创了很多个行业第一。1940年，高尔文制造公司工程师研发推出手提式调幅（AM）无线对讲机SCR536。这款军用对讲机在“第二次世界大战”时成为前沿阵地的标志；1946年10月2日，贝尔电话公司启动车载无线电话服务，并利用摩托罗拉的通信设备拨打出了第一个电话；1955年，摩托罗拉推出了车载收音机用锗晶体管，这是全球第一个进入商用的大功率晶体管，同时也是摩托罗拉首个大批量生产的半导体产品；1963年，摩托罗拉与National Video Corporation合资推出了全球首台真正意义上的长方形彩色显像管，并迅速成为行业标准；1969年7月，阿波罗11号飞船安装了摩托罗拉的无线应答器，用于传递地球与月球间的语音通信和电视信号；1983年，美国联邦通信委员会批准摩托罗拉生产全球首部商用手机；1986年，摩托罗拉开创了六西格玛质量改善流程，并成为全球标准；1991年，摩托罗拉在德国汉诺威展示了全球首个使用GSM标准的数字蜂窝系统和电话原型；1995年，摩托罗拉推出了全球首台双向寻呼机Tango，用户可以用它接收短文本信息和邮件，并且使用统一格式回复，同时也可与电脑连接，下载更长的信息；2000年6月，摩托罗拉和思科在英国为移动通信运营商BT Cellnet建设了全球首个商用GPRS网络，这一系统也采用了全球首部GPRS手机Motorola Timeport P7389i；2003年，摩托罗拉推出了第一款采用Linux系统和Java技术的手机“A760”。
然而这个电子行业的“贵族”却在进入寡头竞争时代节节败退。它在PC半导体工业押宝封闭平台的苹果Power Mac，结果成就了英特尔和微软；它在手机芯片领域拒绝向自己的手机竞争者诺基亚、三星等供货，结果成就了德州仪器（TI）的GSM霸主地位；在移动通信领域错看时间表，押宝CDMA而丧失了市场份额；它怠慢数字技术丢失了半壁江山；它不合时宜地启动最伟大和最愚蠢的“铱星计划”，导致严重的亏损；它在手机操作平台的选择上辗转于至少4个不同的系统，导致其手机开发的混乱与迟钝；它为重获市场份额而损失了利润……
“淝水之战”
现在当我们提到半导体产业，首先想到的是英特尔，而不是摩托罗拉，然而这一行业真正的开山鼻祖却是摩托罗拉，傲慢和偏见使它作茧自缚成为“明日黄花”。
1955年，摩托罗拉推出车载收音机用锗晶体管，这是全球第一个进入商用的半导体产品，摩托罗拉由此开创了半导体集成电路产业。20世纪60年代，摩托罗拉在半导体行业保持领先时，英特尔还是一家危机重重的存储器制造商。直到1978年，英特尔和摩托罗拉几乎同时推出16位的第三代微处理器8086和68000，后者集成的晶体管数目是前者的两倍还多。当时，惠普、Sun等厂商的工作站都采用的是摩托罗拉处理器。1982年，英特尔和摩托罗拉分别推出80286和68010，后者性能明显好于前者，继续作为当时主要工作站的处理器。在32位微处理器的较量中，摩托罗拉的68020明显好于英特尔的80386，被苹果选为Macintosh电脑的处理器，支持其大名鼎鼎的Power Mac系列电脑。1981年，IBM公司将8088芯片用于其研制的PC机中。
20世纪80年代是计算机行业的转折，从那时起，大型机衰落，微机时代来临。PC走进美国人的工作和生活，计算机行业出现了两大阵营：一方是IBM（PC硬件）、微软（软件）加英特尔（CPU）；另一方是苹果（PC软硬件）加摩托罗拉（CPU）。在当时，似乎后者更符合“强强联合”标准，因为摩托罗拉的芯片一直强过英特尔，苹果的实力也强过IBM和微软。“苹果加摩托罗拉”的阵势用咄咄逼人、胜券在握来形容一点不为过，这场战争的结果似乎在一开始就非常明了。然而接下来的事情却出乎人们的意料。
Mac推出时，的确获得了巨大的成功。但是高傲和自信的乔布斯相信凭一己之力可以打败“蓝色巨人”，他拒不开放Mac的技术许可。IBM兼容机的开放平台很快打败了苹果的封闭系统，一手创办苹果的乔布斯黯然下野，摩托罗拉的分羹计划流产。
失败了的摩托罗拉奋起直追，但是大势已去。1991年，IBM、苹果和摩托罗拉三家“没落贵族”又走到一起，成立“Power PC联盟”联手抗击英特尔。虽然Power PC在技术体系架构上要比英特尔的x86CPU性能优越得多，但由于Power PC在操作系统和应用软件方面已经落后Wintel（微软+英特尔）阵营太多，联盟分崩离析。此后，苹果Mac龟缩高端市场，摩托罗拉为苹果定制的芯片难以在其他产品上使用，使得其PC芯片未能成为工业标准。10年后，苹果也开始使用英特尔的处理器，摩托罗拉在市场上被英特尔越拉越远，只得彻底淡出微机处理器市场，专攻通信和消费电子等嵌入式芯片。
昨日重现
历史总是惊人地相似，摩托罗拉在手机数字信号处理（DSP）芯片上又踏进了同一条河流。在该领域，摩托罗拉的对手是历史悠久的德州仪器（TI）。20世纪80年代初，摩托罗拉和德州仪器分别推出了自己的DSP，形成双寡头格局。当时摩托罗拉要领先于德州仪器。但后来摩托罗拉选择了逆时代潮流的封闭政策，结果德州仪器成了通信芯片产业的“英特尔”。
同时摩托罗拉规定其生产的半导体只能供应给本公司的手机部门，不可供给其他手机商，结果，诺基亚、爱立信等手机商在惨遭拒绝之后，转向了不做手机的德州仪器，成就了后者的辉煌。
亡羊补牢固然可取，却为时已晚。1999年之后，摩托罗拉终于意识到开放平台是大势所趋，于是与中国企业达成联盟，将自己的手机半导体供应给中国手机厂商，扶持中国的手机产业。但这一策略最后也因中国手机败退而收效甚微。
1995年以后，摩托罗拉半导体部门始终处于亏损状态。2001年，摩托罗拉遭遇到公司成立70多年来的首次亏损，其中半导体业务的亏损就占到了1/3。到2002年，一直排名世界前三名的摩托罗拉半导体业务不仅销售额已不在全球前十名之内，而且运营亏损高达15亿美元，占到整个公司亏损额的4/5。股东们向高尔文家族施加压力，要求卖掉这块业务。2003年10月，尽管老高尔文反对，但摩托罗拉还是倒贴2亿多美元，将半导体业务拆分成独立的公司飞思卡尔（Freescale）。
螳臂当车
1994年对摩托罗拉来说至关重要，这一年摩托罗拉拥有美国手机市场60%的市场份额，年营业收入增长31%，达到222亿美元，利润更飙升了53%，达到16亿美元，进入模拟时代的全盛时期。尤其是在亚洲，摩托罗拉主宰了亚洲的对讲机和传呼机市场，在模拟手机市场，它更占有70%的市场份额。在中国，摩托罗拉的传呼机响遍神州，蜂窝移动电话“大哥大”更成为有钱人的名片。这一年摩托罗拉的霸主地位已经确立，摩托罗拉时代已经来临。然而这也是一个暗流涌动的年头，这一年，来自芬兰的通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市。
摩托罗拉并非没有预见到数字时代的到来，只不过它没有想到会那么快。
1994年，美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。美国的手机终端销售渠道基本上是运营商定制采购，在运营商看来，相对于模拟技术，数字技术好得几乎让人难以抗拒：它发射范围更广，抗干扰力强。模拟手机只有通话功能，数字技术却可以支持来电显示、传呼和短信业务。1995年2月，Ameritech电信公司的手机营销总监巴内特（Barnett）在一次展会上告诉摩托罗拉蜂窝手机部门主管维斯哈勃（Robert N.Weisshappel）的女副手斯泰格（Suzette Steiger）：“我需要数字手机，今年就要。”斯泰格回答说：“我们会全力以赴，满足你们的需要。”AT＆T、大西洋贝尔等运营商也都向摩托罗拉明确传达了同样的需求。
但维斯哈勃固执地认为，大多数消费者需要的是一部更好的模拟手机，而不是一部又大又重的数字手机（当时数字技术还不成熟）。他在一次小型聚会上告诉部下：“4300万模拟用户一定是理性的。”1996年1月，摩托罗拉推出了StarTAC模拟技术手机。这款手机的研发耗时两年，花费数百万美元，在设计上，它可以算是一个超乎想象的杰作——比一盒普通香烟还要小。维斯哈勃对于此款定价高达1500美元的产品非常自信，以至于他认为可以借它来延缓技术换代的潮流。
1996年夏天，维斯哈勃和他的团队针对StarTAC推出了名为“签名（Signature）的销售策略”。摩托罗拉将只把StarTAC的分销权交给那些同意将摩托罗拉手机作为自己主销产品的运营商，其标准是摩托罗拉手机占其销售手机的75%以上，并且运营商还必须同意重点宣传该款手机的功能。结果大西洋贝尔、GTE、南方贝尔等远距离通信运营商都拒绝“签名”。
1995-1996年，美国消费者对数字手机趋之若鹜，傲慢的摩托罗拉却无缘分羹。直到1999年7月，摩托罗拉已经在生产销售数字手机，但它仍然没有能力向全美最大的移动运营商AT＆T无线的“One Rate计划”供货，摩托罗拉在美国的份额下滑一半，至31%。同年8月，维斯哈勃离开摩托罗拉。
尽管摩托罗拉后来在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快了。摩尔定律使摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。1995-1999年短短5年间，模拟手机的全球手机市场份额从100%急速降到4%。诺基亚、爱立信等企业抓住了千载难逢的机遇，其品牌的数字手机迅速崛起。1998年10月，诺基亚在发布的一份被载入公司史册的报告中称：“我们确信，我们已经成为世界上最大的手机制造商。”2000年，也就是摩托罗拉预期中的数字替代模拟的年头，该公司仅占有全球数字手机20%的市场份额。
铱星计划
说到摩托罗拉人们不会不提“铱星计划”，它曾被誉为人类历史上最唯美和最无用的杰作，它是摩托罗拉过于自负和迷恋尖端技术的登峰造极之作，现在已经被当做经典的MBA案例来剖析。
“铱星计划”是基于摩托罗拉内部工程师们的一个恢宏构想：搭建一个低轨道卫星网络，覆盖包括南北极以及各大海域的整个地球，使人类在地球上任何能见到天空的地方都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络，打造“真正意义上的全球通”。
“铱星”1991年正式立项，对于这个耗资数百亿美元的项目，摩托罗拉表现出其自负和刻舟求剑式的思维。美国雷鸟商学院（Thunderbird School of Global Management）后来的一份研究报告称，摩托罗拉花在“铱星项目”技术与商业可行性论证上的时间仅仅1年。
事后证明，摩托罗拉没有预见到第二代数字移动通信会很快以非常简单的技术手段解决网络漫游问题：随着基站铺设速度的几何式增长，GSM网络能以比铱星低得多的成本实现几乎覆盖全球的自由通信；它也没有意识到一个常识，手机用户绝大部分是在建筑物内或车内通话，而非那些人迹罕至的“能见到天的地方”。
同时，摩托罗拉也高估了自己实现铱星构想的效率。原计划于1995年投入运营的铱星系统，由于技术太复杂和融资等方面的原因，直到1998年11月才投入运营。在这期间，全球移动电话的普及率快速提升，1992年超过25%，2000年超过45%。早期的技术问题也早已得到解决，“人们需要铱星”的理论基础和市场基础都已经不复存在。
但摩托罗拉却选择继续坚守这个已经明显不合时宜的“让地球村真正变小”的技术理想。历时12年，耗资50多亿美元，由66颗卫星组成的铱星系统正式投入商业运营后，摩托罗拉原本预期到1998年年底拥有5万用户，但却仅有1万用户愿意埋单。
摩托罗拉原本预计到2000年铱星收入将达到26亿美元，但1999年第一季度，铱星亏损已达5.05亿美元。2000年3月，美国联邦破产法院宣布背负40多亿美元债务的铱星公司破产，留下一堆至今还没有结果的财务官司和66颗在太空游荡的美丽卫星。2001年，拥有铱星公司17.7%股份的摩托罗拉才从这个巨大的无底洞中抽身。
平台之乱
占摩托罗拉总收入70%的手机业务跌到今天不到10%的全球市场份额，重要的原因还在于其缺乏技术规划能力，导致手机操作系统平台战略混乱不堪。
手机的功能和易用性最重要，这也是iPhone的成功之处，而摩托罗拉手机最大的问题是界面和软件不好，导致它的功能和易用性差。1987年，摩托罗拉和诺基亚、西门子等共同组建了合资公司Symbian，研发手机操作系统。但2003年，摩托罗拉突然退出Symbian公司，并推出了基于Linux和Java技术的手机。2004年，摩托罗拉又开始采用微软的Windows Mobile系统，其Q系列即是采用该系统。2006年，摩托罗拉收购AJAR应用平台开发商TTPcom，但同时，它又拥抱Linux平台，先后尝试主攻Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等。
“现在，我们内部完全没有一个技术路线的规划，每一个平台都没有被彻底开发，还没有出来完整的产品线，就又被废弃了。这跟决策层经常摇摆不定有关，换了一个领导之后，又废弃现在这个，拾起原来扔掉的东西。”摩托罗拉一位工作人员举例说，“比如有一年，原飞思卡尔的CTO是学化学的，对手机业务根本就不懂，分拆之后就让他来做摩托罗拉CTO了。”
与摩托罗拉相反，诺基亚则是多年来一直深耕于Symbian平台，使得其手机在研发成本、软件性能和用户界面上都优于摩托罗拉。几年下来，摩托罗拉在智能手机方面与诺基亚的差距越来越大。
价格大战
说到摩托罗拉的“病因”，很多人都会归结于“产品策略失误”这一点上，但是要细细说明，似乎又找不出一个适当的案例，何况近几年来还有像V3一样的成功产品。其实，也有人认为，摩托罗拉就是毁在了V3系列手里。
从2003年开始，摩托罗拉就在不断地走下坡路，中国市场排名第一的“宝座”被诺基亚抢走，产品线发展目标迷茫，到底未来是走智能、影音、拍照还是商务路线，摩托罗拉并没有一个清晰的计划。
直到2004年V3的出现，包括后续的V3i、V3c、V3xx以及K1、V8等产品。V3就像一根救命稻草解救了困境中的摩托罗拉，上市一年的全球总销量就超过1200万台。这样的业绩暂时掩盖了所有的问题，当然也让摩托罗拉失去了一次自我救赎的最好时机。V3真的救了摩托罗拉吗？现在看来它不过是让摩托罗拉多苟延残喘了四年，顶多也就是一次“回光返照”。
关于摩托罗拉价格策略的败笔，最具代表性的就是V3。从刚上市时的6000多元，一路下滑，到停产前只要1200多元，缩水近80%。我们分析一下V3的历史，它初上市时的6000多元售价，主要是摊销前期高额的研发费用和榨取高额的利润，同时也为了衬托其高端时尚市场的定位，这样的定价应该是合理的。从市场的表现上看，也是达到了预期的目的。但是，对于一款畅销的经典机型，是继续降价以吸引其他细分市场的消费群，扩大销售量，还是在一定的时候就忍痛停产，以维护产品的旧有定位和形象？诺基亚选择的是后者，所以我们看到诺基亚高端机型到了一定的时候就会主动停产，像当年的7650、6610等，近期的如N70、N72、N93等，然后会有其他的产品顶上。这就是诺基亚丰富产品线的优势体现。但是，摩托罗拉不行，它贫乏的产品线如果没有这几款经典的产品做支撑，会溃败得更快。
于是，我们就看到了V3的不断降价，从6000多元的高端时尚机型跌入4000多元白领消费群，到2000多元的普通时尚消费群，再到1000多元的普通大众消费群……短短不到两年，缩水就近八成。这样的价格策略，虽然满足了普通大众消费群的“虚荣心”，但让初期花了6000多元购买V3的高端用户感到上当受骗，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。我们在叹服摩托罗拉V3的用户群涵盖范围如此广泛的同时，不禁为摩托罗拉品牌丢失高端市场而惋惜。同样的案例，对摩托罗拉来说并不鲜见，除了V3，还有A1200、V8、E2等都是这样的境遇。
案例点评
摩托罗拉这个历史悠久的企业，由稳坐半导体和模拟手机市场的第一把交椅到穷困潦倒地变卖自己的传家宝，着实让人扼腕叹息。它一直致力于科技的进步而非如肆意挥霍的秦二世一样，却同样面临了帝国大厦的崩塌。究其原因主要是因为企业内部控制和管理的极不完善，企业在作战略决策时由于身上有着过多的贵族式的傲慢而坐井观天，使得它常常错失自身优势与市场的有效对接，其做出的决策远远滞后于市场的步伐，另外就是企业文化不能够适应时代的发展。
1.战略决策中主观的盲目自信
摩托罗拉走向衰落是由接二连三的战略决策失误导致的。它做的六次战略选择中有五次过于迷信技术的力量，这其中有三次失败是因为过于相信自己的技术而没有看清市场的需求，两次失败是因为过于相信技术而把自己的精力用在了没用的东西上。最后一次是错误的定价策略以及缺乏创新产品导致了失败。总之，是摩托罗拉身上那种过于迷恋技术的基因导致它战略的畸形，进而走向失败。
拿摩托罗拉在处理器和手机数字信号处理上的战略来说，这两次都是舍开放而取封闭。摩托罗拉是处理器方面的先行者，但是傲慢让它闭门造车，没有认识到20世纪90年代是一个英雄辈出、拒绝平庸的年代，盖茨、乔布斯、郭士纳、格罗夫、钱伯斯和通用电气的杰克·韦尔奇等人都在同场角逐；没有认清开放平台是时代发展的趋势，于是目空一切地选择使用封闭式平台的苹果作为战略合作对象，结果在微处理器行业的“淝水之战”中败北。在手机数字信号处理上摩托罗拉一样鼠目寸光，它看不上IT界的后起之秀，于是拒绝向诺基亚、爱立信等厂商开放技术，结果成就了德州仪器。数字时代到来、欧洲标准起步时，摩托罗拉自负地认为以自己在通信行业的霸主地位，CDMA和GSM两个制式自己选择哪一个，哪一个便会胜出，结果在技术浪潮席卷而来的当口，摩托罗拉不仅错判了技术更替的速度和非技术因素对技术商业前景的影响，更大大低估了技术更替时各种可能性所产生的巨大颠覆能力，从而丧失了市场份额。摩托罗拉是矛盾的集合体，它推崇不断攀登科学的高峰，但是新时代来临时它的所作所为更像旧社会的遗老遗少。它不希望模拟手机在人们的视野中消失，逆流而上地在手机商都对数字手机趋之若鹜之时可笑地推出StarTAC这样的“怪物”，并且还傲慢地推出了“签名销售”策略。据说在大西洋贝尔公司总部的一次会议上，当维斯哈勃用“你们必须怎样怎样”的态度宣布了摩托罗拉对运营商的要求之后，双方不欢而散。
接着来看“铱星计划”。从技术角度来讲，铱星移动通信系统是非常成功的，它是真正的科技精品。很多被称为高科技公司的互联网公司人员认为，他们做出的东西和铱星系统相比，简直就像是玩具。铱星系统在研发中有许多重大的技术发明。应该说整个“铱星计划”从确立、运筹和实施都是非常成功的。但是，在商业上，从投资的角度讲，它却是个苦命的早产儿，是个彻头彻尾的失败者。这个项目的投资只经过了一年的商业计划就立刻投产，投资额高达五六十亿美元，每年的维护费还得几亿美元。除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借30亿美元的债务，每月光是利息就达几千万美元。为了支付高额的费用，铱星公司只能将手机的价钱定在5000美元，每分钟的通话费定在3美元。这样，铱星公司的用户群就大大缩小。直到2007年，它才拥有20万用户，还不及苹果iPhone一个月发展的用户多。大家都知道，公司在进行投资时都会周密地考虑项目的成本和收益，然而在铱星计划中，我们更多地看到的是摩托罗拉领导人身上那种追求技术的狂热和追求名望的虚浮，五六十亿美元的项目仅仅思考了一年时间，直到项目的最后阶段才知道了代价之大和利润之薄。总之，狂热导致了盲目，盲目导致了战略决策失败。
说到手机平台，摩托罗拉也像“铱星计划”一样做了无用功，它瞧不起诺基亚和三星等品牌的市场策略，认为它们做的无非是给手机换换外壳的低级工作，因此当诺基亚、三星都在忙着更换手机的外壳、在手机上镶钻满足消费者的虚荣时，摩托罗拉还在进行手机平台的优选和开发。2004年，摩托罗拉开始采用微软的Windows Mobile系统；2006年，它又拥抱Linux平台，先后尝试主攻Linux+Java、Linux+QT和Linux+AJAR等。它在科技迅猛发展的时代被内心那种根深蒂固的观念蒙住了眼睛，跳转于形形色色的平台，结果被时代遗弃。
摩托罗拉在长期的经营中形成了技术至上的思维，从自己的喜好而不是顾客的口味出发来进行生产似乎已经成了约定俗成的东西。在竞争对手把市场竞争策略都玩得滚瓜烂熟的时候，屡战屡败的摩托罗拉才知道“顾客是上帝”，它努力调整自己的战略以适应市场，然而效果不佳。它的V3、V3i、V3c、V3xx以及K1、V8都大幅降价，销售额有了增加，但同时客户对产品的品质产生了质疑，产品的市场定位也被打乱。再加上新产品推陈出新速度太慢，摩托罗拉的状况进一步恶化。
2.内部管理的傲慢与迟钝
纵观摩托罗拉的历史可以发现，其内部控制和管理机制存在着重大的缺陷：摩托罗拉只把自己的目光集中在技术上，没对未来不可预知的风险进行全面的分析和预防。然而很多人可能会用摩托罗拉的六西格玛标准反唇相讥。的确，摩托罗拉也用六西格玛进行了质量和企业战略方面的控制，并且取得了丰硕的成果，20世纪80年代末，六西格玛在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后，该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功，产品的不合格率从6210‰‰‰（大约4西格玛）减少到32‰‰‰（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美元。但是我们也可以看出，摩托罗拉更倾向于用六西格玛进行质量方面的控制，然后以质量为导向进行战略方面的调整。可以说，摩托罗拉在进行战略制定时所考虑的因素是偏颇的，它认为技术就是一切，其他的事情次之。然而进入20世纪80年代，科技在一日千里地变化，市场的变化也如白云苍狗。任何企业的经营如果不能够站在巨人的肩上，不高瞻远瞩、顺时而生地进行内部控制和全面风险管理，迟早会被时代淘汰。
在和英特尔进行处理器大战时，摩托罗拉的垄断思想使它没有意识到市场需要便捷和开放的平台，从而导致其不得不放弃了半导体行业。试想如果摩托罗拉能够收集完整的市场方面的资料，能及时了解当时的行业竞争状况，就不会选择封闭的平台；如果在和德州仪器进行手机数字信号处理（DSP）芯片的血拼时，能够汲取在和英特尔竞争时的教训，就会审时度势，而不会夜郎自大地拒绝向诺基亚、爱立信等手机商提供半导体，结果自己却痛失市场；同样，如果摩托罗拉有完善的风险管理体制，它就会对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、销售等重要业务流程进行全面而严格的控制，它就不会押宝CDMA，让它的贵族式傲慢欺骗了自己，而且它也不会像玩多米诺骨牌一样，在1994年通信行业的数字时代来临的时候固执地相信“4300万模拟用户一定是理性的”，从而痛失半壁江山。而历史上更不会出现把摩托罗拉的刚愎自用表现得淋漓尽致的“铱星计划”和可笑的手机平台大战。虽然赞得后来发现了公司战略上的漏洞，但是为时已晚，摩托罗拉的工程师思想已经不能让他全面地去考虑企业的风险，他无法面面俱到采取措施，虽然他也奋力挣扎把V3卖到了跳楼价，却也只能是一场美丽的错误——手机的销售额大幅增加，摩托罗拉笑了，高端客户哭了，后续无机以及产品线定位上的不明确让摩托罗拉的境况雪上加霜。
如果存在月光宝盒，摩托罗拉一定会谨小慎微地进行企业的风险管理，选择不一样的战略，但是正是因为有了太多的如果，才有了那么多的遗憾。完善的企业内部控制和全面风险管理体制的建立是一种理念的贯穿，需要用时间去积淀。
3.企业文化的失败
俗话说“祸起萧墙”，摩托罗拉之所以失败，跟其工程师文化、内斗不断和滥用福利有很大关系。
有人曾指责，傲慢使得摩托罗拉的管理层不能识别更好的技术，不能判断市场和消费者需求的变化，其结果就是不合时宜的战略、混乱的管理和糟糕的执行力。
摩托罗拉也是著名的“战争部落”（Warring Tribes），它有六大事业部，数十个规模介于1亿～10亿美元的业务部门。这些业务部门的财务、营销和研发大权都被其主管们控制，他们之间经常相互竞争或拒绝合作，比如半导体事业部不愿生产其他事业部需要的芯片。当系统事业部的数字设备卖出两年之后，手机事业部才开发出与之兼容的数字手机终端。技术在不断融合，传呼机和手机合而为一，计算与网络接入都在无线化，芯片需要支持很多功能，但摩托罗拉各自为战，而且烦冗的机构设置往往令用户摸不着头脑。由于长期的成功和辉煌，骄傲的摩托罗拉人习惯于对客户发号施令，而不是倾听客户的声音。
“摩托罗拉内部还有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在我们需要成为整个反应系统的一个环节。”时任摩托罗拉资深副总裁吉尔莫（Merle Gilmore）说，“摩托罗拉已经脱离于这个快速反应的系统之外，原因是由于对技术变革、市场潮流和客户的需求缺乏足够的敏感和重视。”
客观地说，摩托罗拉内部的各自为政是保罗·高尔文和老高尔文时代留下的产物。高尔文家族管理企业最重要的传统和价值观便是对个人的尊重，摩托罗拉很早便提出“individual，dignity and titlement”（个人、尊严和权利），并在企业内充分民主授权，发挥每个人的向心力和积极性。在摩托罗拉快速成长的阶段，这一企业文化起到了非常正面的激励效应，很多天才的工程师得以施展才华，也推动公司不断攀登高峰。但当外部环境发生变化，整个行业都变得以市场为导向时，摩托罗拉的这种企业传统变得非常不合时宜。更重要的是，企业长期形成的养尊处优的习惯，已经让其自负和麻木到了不愿意和不知道去改变自己的地步。
结语
科技发展的速度惊人，摩托罗拉衰落的速度也一样。巨星的黯然失色让人感到痛心，然而正是这样的新陈代谢才促进了时代的进步，只不过这一次是人们没有预料到也不愿看到的摩托罗拉充当了炮灰而已。摩托罗拉的失败为我们的企业敲响了警钟，它让我们意识到在企业发展过程当中风险管理和企业文化建设之重要以及市场力量之强大，也让我们知道企业只有摆脱自己思想上“贵族式”的桎梏，不断放眼世界、放眼未来进行企业文化的建设，企业才能取得长足的发展。
参考文献
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[3]吴军.没落的贵族——摩托罗拉：基因决定定理[EB/OL].谷歌中国博客网，2008-04-03.http：//googlechinablog.com/2008/04/blog-post_03.html.
[4]吴军.没落的贵族——摩托罗拉：铱星计划[EB/OL].谷歌中国博客网，2008-04-10.http：//googlechinablog.com/2008/04/blog-post_10.html.
[5]冯禹丁.别了，摩托罗拉[J/OL].商务周刊，2008（5）.http：//tech.sina.com.cn/t/2008-05-29/12002225063.shtml.
[6]冯禹丁.摩托罗拉失落的十年[J/OL].商务周刊，2008（5）.http：//tech.sina.com.cn/t/2008-05-29/12002225064.shtml.
[7]冯禹丁.摩托罗拉迷失自我的自救[J/OL].商务周刊，2008（5）.http：//tech.sina.com.cn/t/2008-05-29/12002225065.shtml.
[8]冯禹丁.明星CEO詹德[J/OL].商务周刊，2008（5）.http：//tech.sina.com.cn/t/2008-05-29/12002225066.shtml.
[9]刘蠓子.“贵族”没落摩托罗拉进入最糟糕时期[N/OL].每日经济新闻，2008-06-19.http：//www.p5w.net/stock/news/zonghe/200806/t1726635.htm.