上海公共行政与人力资源研究所所长、著名人才问题专家沈荣华分析说：“发达国家，当然包括著名跨国公司，对人才标准的界定早已走出了‘唯学历’、‘唯学位’的误区，而主要强调‘两个导向’。一是能力导向。虽然要考虑人才的学历和职称，但更突出其综合能力和专业水平，从而真正做到唯才是用。因为一个人的综合素质是很难用学历体现出来的。如果一个名牌大学毕业生5年做不出成绩，就很难讲他就是一个有用之才。二是业绩导向。在竞争环境中，业绩是至关重要的，因为只有业绩才能把一个人同其他竞争者区别开来。在进行人才评价时，不能仅看文凭和其毕业的大学，而要看他给社会做了哪些贡献，有何业绩。”
在职场上，只有花架子而无真本领的人，无法赢得他人的尊重与赏识。任何看起来华丽但无实际用处的外在因素，都不能决定我们的内涵与价值，要证明自己的能力和价值，唯有业绩。
所以，无论是你想“升值”还是想升职，都需拿出业绩来。只有业绩才最有说服力。工作简历中，唯有业绩这一栏是老板最关心的，它赋予了员工太多的意义。
在GE，所有员工无论来自哈佛大学，还是来自一所不知名的学校，也无论以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入GE，都在同一起跑线上。每个员工必须重新开始，衡量员工的标准是他在GE的业绩，是他为GE所作的贡献，员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。通用电气的前任首席执行官杰克·韦尔奇是这样对待那些制造平庸结果的末流员工的：“每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。”
一切都要以业绩为导向，无论老板还是员工。
在美的内部流传着一种说法，老总们的排名是按当年业绩好坏顺序而定。从美的集团CEO何享健往下，都将业绩视为衡量职业经理人表现的重要标准。美的每年都会与职业经理人签署一份绩效考评书，指标包括赢利水平、市场占有率、营业额、基金管理、风险控制能力、经理人管理能力等。美的对中高层职业经理人的职业规划只有一个基本政策，就是经理人能力越强，美的就会赋予他越大的权力和管理范围。
考核员工能力的标准，是你的业绩；也唯有你的业绩才能体现你的价值，让你“物有所值”，得到你应得的报酬。考核领导能力的标准，是领导的业绩；企业只会看重领导取得的业绩，除此之外，别无其他考核的准则。考核企业综合实力的标准，还是企业所取得的业绩；股东、公众、国家都是通过察看企业年终收益来判断企业成功与否。
职场中，业绩是检验优劣的标准，是证明能力的尺度。一个员工是否优秀，关键要看他所创造的结果。一个企业要赢得核心竞争力，要的也是结果，而结果的实现要靠员工的努力来实现。
没有业绩就是剥削企业
拿老板工资不思进取，白白耗费公司资源。员工不能为公司创造价值就是在剥削企业。
凯格丽服装贸易公司主营运动服与休闲服。一位销售员因为孕产假，职位出现空缺，于是录用了李佳，她以前在百货公司卖服装。李佳认为在凯格丽公司的工作将会提高她的销售能力。由于以前的工作经验，李佳经过短期的销售培训就被分配负责一个区域。
第一个月，李佳用来熟悉负责的区域、顾客和服装，她很快就达到了一定的销售水平，与负责这个区域的前一位销售员差不多。
李佳定期拜访老客户，一旦发现新客户就与他们联系。李佳经常发现当她去拜访新零售点时，竞争对手们早已对这些商店进行了拜访，并且已获得大量订单。在这种情况下，李佳通常只能得到很少的订单。
当李佳来办公室取样品并与销售主管交谈时，她一般要待在办公室与顾客通电话，而不做访问。如果客户不在，她会留言告诉客户她来过电话，并且请求客户如果需要产品就来电话。天气不好时，李佳通常也在办公室打电话而不去登门拜访客户，在错过几次销售访问后，李佳发现竞争对手占据了原属于她的产品的展示空间。
加入凯格丽公司已经有一年时间了，李佳感觉自己做得非常出色。虽然她的销售业绩一直保持不变，但在她的区域内竞争者的销售正在上升。销售主管告诉李佳：“你没有良好的个人业绩，就是在剥削企业，若再过一个月没有提高，你就走人吧。”
李佳没有好的业绩，造成了客户的流失。这样白白耗费公司资源和资金却没有为企业创造价值的行为，和剥削企业有什么区别？
公司的正常运转是一笔不小的开支，在现代工业背景下，无效能的人不仅浪费公司资源，更会对企业造成危害。公司作为一个经营实体，生存的直接目的就是创造利润，因为这是它生存的根本所在。
周锐是一家贸易公司的销售主管，在周一的公司例会上，周锐一进会议室就看见自己的名字排在了最后。周锐站了起来打算介绍自己的销售情况。
“等一下，你看看自己的数字，你还没有做到应该完成任务的1/3。为什么？”总经理陈明楷打断了周锐的发言。
周锐语气平静地说道：“这周是我来北京的第一个完整的星期。我仔细研究了每个正在做的订单，这已经是我们这周能够完成的全部的数字了。”
“销售员崔龙做了多少？”陈明楷听到周锐报出的数字后继续问道，“他以前的两个季度做得怎么样？”
周锐回答：“上个季度做了一半，之前的季度只完成了1/3。”
陈明楷继续追问：“嗯，连续两个季度都没有完成任务，为什么呢？”
周锐说：“他曾经业绩很好，所以他的能力应该可以胜任，至于为什么他的业绩急转直下，他没有向我说，我想应该是态度问题。”
“假定你手下有两个员工，一个态度好但能力差，一个态度差但是能力强，如果必须开除其中一个，你打算开除哪个？”陈明楷突然抛出了一个问题。
“我不知道。”周锐说道。
“很简单，不管能力还是态度，开除业绩差的那个。我们已经给了他足够的时间，他却连续两个季度都不能完成任务，所以你应该开除他。”陈明楷用命令的口气说。
“能再给他一些时间吗？”周锐不得不为崔龙求情。
“两个季度已经是足够的合情合理的时间了，他已经是在占用公司资源，拿工资没有业绩就是剥削公司了。”
崔龙虽然被总经理无情地辞退了，但我们设身处地地为公司着想一下，如果销售部门没有业绩，企业拿什么生存？同时员工没有为公司提供结果，公司要发给你工资，要支付办公费用，你在提供结果之前一直在毫不手软地索取，如果不能提供结果来作为回报，那就类似于剥削企业了。
因此，员工没有业绩就是剥削企业，因为他占用了公司的资源，却没有为公司创造相应的价值，而且白白浪费了公司进入市场的机会，还给企业造成了新的损失。
每一位员工要认识到自己的存在价值就是给公司提供业绩，主管或许可以庇护你，但市场不会庇护企业，所以公司老板只有辞退那些没有业绩的员工。
用一流的业绩套牢老板的心
每个老板为了自己的利益都只会留下那些业务能力最强的员工。馅饼并不是从天上自动掉下来的，只有你努力工作并取得一定的成绩，老板才会器重你。
1993年，郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官。这是IBM第一次从本公司员工外挑选一个领导人。而郭士纳出任之际正是IBM亏损惨重、即将分崩离析之时。
郭士纳上任后，他的扭亏为盈的措施之一就是裁员。他在一份备忘录中说出了自己的肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的，我知道这对大家都是痛苦的，但大家都知道这也是必要的。”
不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，公司创始人托马·斯沃森认为，这样可以让每个员工觉得安全可靠。如今，郭士纳裁员却是动了大手术，辞退了至少35000名员工。裁员行动结束后，郭士纳对留下来的雇员说：“有些人总是抱怨，自己为公司工作多年，薪水太少了，职位升迁太慢。你必须拿出点成绩让我看看，得给我创造出最大的效益。现在，你是否继续留任，就看你的表现了。”
通过对“冗员”的治理，郭士纳在短短6年中重塑了IBM这个曾是传奇式偶像企业的美好形象，使之走上了重新增长的复兴之路。
职场中辞退员工是经常见到的事情，有些人已经是司空见惯，处之不惊了。但有一个道理我们必须清楚：公司作为一个经营实体，必须靠利润去维持发展，而要发展便需要公司中的每个员工都贡献自己的力量和才智。公司是员工努力证明自己业绩的战场，证明自己的唯一法则就是业绩。无论何时何地，如果你没有作出业绩，你迟早是一枚被弃用的棋子。
不管你在公司的地位如何，不管你长相如何，不管你的学历如何，你想在公司里成长、发展，实现自己的目标，你都需要有结果来保证实现你的梦想。只要你能创造结果，不管在什么公司你都能得到老板的器重，得到晋升的机会，因为你创造的结果是公司发展的决定性条件。
企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的员工，而不是那些曾经作出过一定贡献，现在却跟不上企业发展步伐，自以为是、不干活的员工。在一个凭实力说话的年代，讲究能者上庸者下，没有哪个老板愿意拿钱去养一些无用的闲人。
业绩是检验一切的标准，能创造业绩的员工是公司最宝贵的财产。通常来说，一个成功老板的背后必定有一群能力卓越、业绩突出的员工。老板心中分数很高的职员，也一定是那些业绩斐然的员工，当然，他们将获得丰厚的奖赏，而业绩差的员工，则随时会有被老板解雇的可能。如果你在工作的每一阶段总能找出更有效率、更经济的办事方法，你就能提升自己在老板心目中的地位，你将会被提拔，会被委以重任。因为出色的业绩，已使你变成一位不可取代的重要人物。
戴尔公司的核心经营原则就是靠业绩说话，给业绩平平者执行的是“严厉的走人政策”。
每个老板为了自己的利益都只会留下那些业务能力最强的员工。馅饼并不是从天上自动掉下来的，只要你努力工作并取得一定的成绩，老板才会器重你。
1994年初进微软的唐骏没去成他想去的市场部门，而成了微软windows NT开发组的程序员。那时微软拥有像唐骏这样的工程师不下万人。
他是如何从这些小工程师中脱颖而出呢？
在微软windows NT开发组，唐骏发现了微软在Windows版本开发中的局限。当时开发Windows的程序是这样的，先做英文版，再由一个300多人的大团队开发成其他语言版本。这样的结果是，其他的版本落后于Windows英文版上市几个月甚至是几年。
唐骏认为这种办法是愚蠢的。半年后，他经过实验，拿出了自己的解决方案。微软很快接受了他的方案，并且委任唐骏为该方案的负责人。实施方案的人又组成一个团队，唐骏从一名工程师变成一个部门经理。
唐骏后来告诫职业人，普通员工一定要站在老板的角度思考问题，同时最好能提出解决方案，这样才会受到重视。
唐骏还善于在公司的发展战略中发现自己的机会。1998年，微软要在中国强势发展的势头被唐骏发现，于是凭借自己的技术优势、管理优势，以及身为中国人的优势，他获得了到中国上海创办大中国区技术支持中心的新的发展机会。
在这里，唐骏用业绩为自己的个人品牌增加了含金量。
他先是在没有一兵一卒的情况下，亲自面试，首批招收了27名员工，迅速构建了“上海微软”最初的班底；3个月后，管理系统初步建成，技术中心开始运转；6个月后，唐骏领导的技术中心各项运营指标已位居微软全球5大技术支持中心之首，唐骏也因此获得了“比尔·盖茨总裁杰出奖”，这是微软公司内部的最高荣誉。
由于业绩突出，1999年7月，唐骏领导的微软中国技术支持中心首获微软全亚洲的技术支持业务。唐骏成了微软亚洲技术支持中心的领导者。
唐骏之所以受到老板的尊重，主要是有骄人的业绩作为后盾。在这个以业绩为主要竞争力的时代，没有能力改善公司业绩，或者不能出色地完成本职工作的员工，是没有资格要求企业给予回馈的，因为这种人恰好是公司打算“去掉”的人选。
在当今社会，大多数公司、企业都是老板出资办起来的。公司是老板的，他必须有效益才能把公司开下去。那些能力平庸、没有业绩的员工再怎么乖巧也很难换取老板的赏识。这是为什么呢？因为在市场竞争如此激烈的今天，老板考虑的是自己公司的生存和发展，如果你不能为老板赚钱，老板就只能另请高明。