在新闻集团建立和扩张的过程中，默多克勇于创新、敢于挑战，显现出敏锐的洞察力、果断的决策力、超凡的统御力、极强的执行力。例如，20世纪50年代，默多克就做出了准确的判断“在50年代，你必须进入电视”；20世纪末，网络迅速发展，他坦言“我不了解互联网，但你不必因为不了解它而错失它”。在默多克看来，企业的发展高于一切。为实现这个目标，他可以放弃澳大利亚国籍，成为美国人；他可以放下架子进入印刷室。今天，新闻集团已发展为大型跨国企业，但默多克紧密关注着企业的每一个细节，关注媒介发展的每一次脉动，高度警惕着竞争对手的一举一动。
从20世纪50年代开始，默多克的名字与新闻集团紧密相连，在美国和欧洲传媒市场掀起了一股兼并收购的浪潮，将多个国家的主流媒体收入旗下，由一个报业公司迅速转型为跨国的全媒体集团，迅速跻身全球前列。可以说，默多克是新闻集团的灵魂，是集团无可替代的核心财富。
2.良好的银行信誉：新闻集团资金资源的重要保障
在现代企业的发展中，银行扮演着越来越重要的角色。默多克深谙银行对企业发展的重要意义，他始终保持公司在银行业的良好信誉，并与银行形成利益同盟。无论是在新闻集团发展扩张的过程中，还是当它陷入困境的时候，银行业都发挥了巨大的作用。
纽约花旗银行的首席执行官沃尔特·里斯顿是默多克的亲密朋友和坚强后盾，在20世纪80年代，花旗银行与新闻集团并肩前行。新闻集团的发展是依赖多家银行贷款支持下的大范围兼并收购实现的。80年代末，国际市场发生衰退，多家银行纷纷收紧银根。由于大规模的并购和天空台的亏损，新闻集团面临无法偿还的巨额贷款，共涉及146家金融机构，直接导致了1990年的债务危机。1990年底，新闻集团平均每周都有一笔贷款到期。默多克刚刚建立的传媒帝国濒临崩溃。此时，花旗银行作为新闻集团最大的服务银行和最大的债主提出了拯救计划。花旗银行将贷款延期，并提供足够的现金支付新闻集团应偿还的因为利率的提高而增加的利息，还有一笔6亿美元的一年期的贷款。同时，花旗银行用自身的威信与默多克一起游说其余的金融机构同意延期偿还贷款，缓解了新闻集团的燃眉之急。随后，默多克同意将天空电视台和英国卫星广播公司合并，又出售了多家媒体资产、削减经营开支，终于渡过难关。
（二）新闻集团的经营管理战略
1.通过股权设计建立控制结构
新闻集团组建了庞大的业务体系和公司体系，默多克通过股权设计实现对整个集团运营权的掌控。例如，新闻集团的总部是在澳大利亚注册的“新闻有限公司”，默多克个人拥有公司48%的股权，其余的股权分散在大量的小股东手中。新闻集团在英国的资产完全属于总部位于伦敦的“新闻国际公司”，澳大利亚的“新闻有限公司”又持有该公司48%的股权。“新闻国际公司”在纽约注册“新闻美国出版有限公司”并持有50%的股权。正是通过这种环环相扣的持股方式保证了默多克对企业的绝对控制权，从而保证了默多克的经营决策和发展策略的贯彻实施。
2.通过财务制度设计实现成本领先战略
新闻集团最具特色的财务制度就是每周的“蓝皮书”。“蓝皮书”即财务损益表，主要包括本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、全年经营预测、全年经营报告。每周二，新闻集团旗下各公司财务部给出本部上周的收支数据，会计师们使用先进的财务核算和数据库技术将世界各地、各级公司的损益表逐级汇总；每周四，新闻集团分布在全世界的几个核心公司的财务总监会按时将当地汇总的财务报表传真给默多克。“蓝皮书”的管理方法是由跟随了默多克20多年的默弗·里奇在20世纪60年代引进的，无论默多克身在何处，这一习惯从来都不曾改变。通过这种稳健高效的财务管理，默多克能够快速了解整个集团的运作情况，及时对市场变化做出应对，对集团运作做出正确的决策。
同时，新闻集团严格贯彻全面预算制度。新闻集团每年要花半年时间进行财务预算，一般的子公司每年圣诞节过后即开始准备下一个财政年度的预算，从最低层开始做起，一层一层地向上批，三、四月份预算报告到达默多克手中。随后一层一层地自上而下反馈意见，最终在六月份完成预算。精确的成本预算让默多克和新闻集团对每一个细微的开销都胸有成竹，能够更好地把握投入产出关系，提高企业运作效率。
（三）新闻集团的组织战略
1.以兼并收购为主要手段的全球化战略
几乎所有的企业经营者都认同，全球化是现代企业发展的必然取向，但每个企业选择的全球扩张方式和路径却不尽相同。默多克的一生都在致力于将新闻集团的触角延伸到世界的各个角落，兼并、收购是他善用的全球化实现手段。新闻集团的扩张历程实际上也是一部兼并收购的历史。通过收购《世界新闻报》、《太阳报》、伦敦周末电视台部分股份，默多克叩开了英国报业和电视市场；通过收购快报出版公司、20世纪福克斯，新闻集团在美国市场站稳脚跟；在日本、韩国、香港等地，默多克同样运用上述手段拥有了自己的媒体资源。对于自己中意的资产，默多克总是以极高的报价打败竞争对手，从不吝啬。例如，1985年，新闻集团在负债4.3亿美元的情况下，先后以2.5亿美元收购20世纪福克斯公司一半的股份，以18.5亿美元收购都市传媒公司的电视台；1988年，集团又以30亿美元巨资并购三角集团等等。今天，尽管新闻集团已成为国际化程度最高的传媒公司，但默多克的扩张脚步却从未放慢。进入新世纪后，默多克的每一笔交易都是巨额投资，2003年收购Direc TV时出资高达68亿美元，2007年5月收购道琼斯公司的要约（tender offer）总价达56亿美元。
2.通过全球性地区结构模式实现本土化战略
在企业全球化的过程中，与规模扩大相伴而至的往往还有市场复杂性加大、运作成本增加等问题。其中，因跨文化传播遭遇的问题与挑战在传媒企业跨国发展中更为常见。新闻集团在全球多个国家和地区建立了复杂的企业网络，其成功之道在于准确地把握了“全球化”与“本土化”之间的关系，并使之巧妙地结合。
本土化运作是新闻集团熟悉不同地区的人文环境、解决语言障碍、融入当地经济社会的有效手段，是全球化战略的重要内容。新闻集团建立了独特的全球性地区结构模式，在主要的业务国（地区）设立一个控股公司或全资公司，如美国新闻公司、英国新闻集团投资公司、澳大利亚新闻有限公司、亚洲卫星公司、拉丁美洲新闻集团公司等，由这些公司负责新闻集团相应区域内的业务，具有一定的管理权和控制权，但集团则掌握着控股公司的投资、融资和人事权。同时，新闻集团还非常注重具体经营中贯彻本土化策略。例如，新闻集团控股的香港凤凰卫视、面向印度的Zee TV等，从节目到管理，从编辑、记者到主持人都实行了全面的“本土化”。默多克本人也是本土化战略的积极实践者。1985年，默多克买下20世纪福克斯公司50%的股权之后，以年薪300万美元延聘原董事长巴西·迪勒担任要职。巴西·迪勒在好莱坞的良好人际关系和卓越的管理才能，帮助默多克很快打入美国市场。1998年，默多克将担任多年的香港卫视行政主席一职交给中国人刘长乐，从而实现“把亚洲的天空还给亚洲人”的目标。
3.与政府的紧密联系：保障新闻集团全球化与本土化战略的实施
默多克一直坚持声称自己是商人而不是政客。然而，新闻集团却与政治有着千丝万缕的联系。在不同的国家和区域，默多克总是主动亲近政府，尽可能地与政府保持良好的关系，与重要的政治人物建立友谊。
在英国、美国、澳大利亚等地，新闻集团直接介入政治，影响政治发展进程。从20世纪70年代中期以来，在历次美国大选中，默多克都是各方拉拢的对象。每次他都会给予双方支持，这样无论哪方胜出，默多克都是赢家。美国竞选资金组织的记录显示，自1997年以来，共和党接受默多克家族、新闻集团行动委员会以及集团员工的政治捐款为476万美元，占默多克捐款总额的56%，其余捐助资金流入到民主党手中。自2006年民主党控制国会后，民主党接受默多克公司以及员工的政治捐助的数额是共和党的两倍。2007年5月，默多克又成为希拉里竞选总统资金筹集的重要捐助者。同时他与美国多位有影响的政治人物关系密切，如前众议院议长金里奇、前总统尼克松、克林顿以及许多议员，这些人为他在美国的发展扫除了许多政策障碍。
在中国、日本、印度等国，默多克则采取的是迎合政府需求，争取政府支持的方式。例如，1994年，天津广播电视局急需一家技术力量雄厚的公司合作完成赛事转播，新闻集团果断地与其组建天津金大陆公司，并出资2000万美元，提供了当时先进的拍摄制作设备。1996年，新闻集团旗下的哈伯-柯林斯出版社出版了《我的父亲邓小平》一书的英文版；1998年，集团向中国灾区捐款100万美元；2003年，默多克在中央党校发表题为《文化产业价值》的演讲。这些努力为新闻集团营造了良好的发展环境。2002年，星空卫视获准在中国内地三星级以上宾馆落地；2004年，新闻集团全资子公司星空传媒集团在上海设立子公司。
（四）新闻集团的业务发展战略
1.内容与渠道并重
在新闻集团产业发展的过程中，内容与渠道被视为企业的生命线，无论公司组成和业务结构如何变化，它们的核心地位始终不曾动摇。实际上，默多克的兼并和收购也是以此为目标展开的——获得内容生产能力，或是获得传播渠道。
新闻集团的内容生产是以市场和受众的需求为导向，以品质为保障的。默多克认为，杰出的媒介公司的内容生产不应随波逐流，而应敏锐地发现未来生活方式和大众趣味变化的方向。因此，默多克在经营英国天空广播公司的付费电视时，将内容锁定在娱乐（电影）和体育。在美国，新闻集团的势力几乎渗透到美国职业体育界的每个角落，无论是职业篮球、冰球、橄榄球还是棒球。它不仅拥有美国最好的棒球队之一的洛杉矶队，还买断了美国四大职业联赛的转播权。集团旗下的电影和电视剧生产公司还出产了如电影《阿凡达》、《泰坦尼克号》、《后天》、《埃及艳后》、《音乐之声》，电视剧《迷失》、《越狱》等一大批叫好又叫座的内容产品，成为集团最重要的收入和利润来源。