——大众报业集团调查报告
冀晓萍
与报业发展的其他课题相比，报业集团的体制改革和机制创新是一个性质更为根本、影响更为深刻的课题，是报业集团壮大实力的必然选择。2003年大众报业集团被批准为国家文化体制改革试点单位，根据中共中央关于文化体制改革的相关规定和要求，集团党委对集团进行了调整，激发了党报集团的活力，提炼出了一套规范可行的管理体制和运营机制。
做强母报 增强报业集团竞争力
在国内一些报业集团中，“子报养母报”已成为不争的事实，这种集团结构的不平衡现象削弱了党报集团的竞争力。塑造良好的党报集团管理体制和有机的集团运营机制，改革母报是不能避过的坎儿。省级党报在信息来源上占有得天独厚的优势，用好、用足这些资源，可有效提高党报在重点人群、重点行业、重点地区的覆盖率和“有效发行量”。在报业内容为王、党报发行越来越放开的情况下，办报质量的低下限制了发行量和广告量，“三个轮子”无法产生“化学变化”。利用试点的机遇，大众报业集团将改革的矛头伸向了母报——《大众日报》。将集团过去“稳定母报，发展子报”的保守战略，调整为“发展母报，带动子报”，确立了“新闻强报，特色立报”的思路，把“办政经大报，建信息超市”定位为发展目标，对《大众日报》实施了新一轮的改扩版。
“新闻强报”确立了新闻价值取向，强调的是回归新闻，重视事件新闻的报道，正确处理宣传与新闻的关系，用典型事件的强烈冲击力，使新闻宣传达到水到渠成的效果，强调深入现场“抓活鱼”，这是补短如长的得力做法。“特色立报”则体现为独家、独到、独特，最根本的是要把政治、经济、文化新闻做先、做足、做精，做好深度报道，强化对重大事件和政策的解读，突破重点区域。通过“新闻强报，特色立报”，《大众日报》在遵循新闻规律、凸现重大新闻、强化信息属性等方面都有了较大突破。
一份报纸是内容与形式的结合，穿什么风格的衣服才能吸引读者群亦是党报应该认真研究的问题。千报一面，报道内容程式化、可读性弱的通病在很多党报中都不同程度地存在着。《大众日报》通过扩大报道领域、不断革新报道形式等方式来活跃版面。通过这次改扩版，《大众日报》内容提质、发行提速、整体增效，全面提升了影响力，2004年发行量上升8%。但目前《大众日报》在经济收益上还远远不能做到“带动子报”，在壮大母报方面，还需要更多创新性的破解之法。
改革采编机制 优化人力资源
报纸发展，关键看人，“体制机制两张皮”，体制改革就会成为空谈。大众报业集团深化了集团人事、分配制度的改革。大众报业集团以“让最合适的人干最好的活”为口号，建立了“赛马”体制。人才的选拔、任用，改“相马”为“赛马”，把聘任制作为集团的基本人事制度，逐步形成了招聘、试用、竞争上岗、考评、轮岗、诫勉、末位淘汰、待岗、辞聘、辞职等一套行之有效的人事管理制度。为了强化人事工作的规范性、连续性，2003年起集团把每年的2月份作为“换届人事月”，2004年在“换届人事月”中完成了集团125个干部岗位的重新竞争上岗，调整率为27.2%。此外，还采取主编负责制、首席编辑和特派记者工作站大奖项制度、轮岗制度，充分调动高层次人才的积极性、创造性；把高素质的经管人才提拔到高层主管岗位上来，形成集团强有力的经管领导核心。
强化、完善了激励、监督和评价机制。设立审读、考评、培训三个委员会，委员会实行业务总监负责制，聘任政治素质和业务水平较高、具有高级职称的在职老同志为各委员会业务总监，对采编系统进行政治把关、业务考核和指导监督，保证政治导向的正确性。在考评办法中实行薪酬与岗位职责、业绩和单位效益直接挂钩，适当拉大分配差距，建立重实绩、重贡献，职称、工资、岗位随业绩浮动，向优秀人才和关键岗位倾斜的分配机制，极大地激发了大家写好稿的热情，提高了报纸版面的质量。
优势重构 资源整合
打造报业集团的初衷是要实现“航母”效应，但是我国报业集团大部分是“大而不强”、“集而不团”，组织结构存在明显的缺陷，在发展中“物理变化”多，“化学变化”少。大众报业集团对《齐鲁晚报》和《生活日报》的定位调整，则是优势重构一个成功案例。
在济南报业市场上，生活类报纸除《齐鲁晚报》和《生活日报》外，还有《济南时报》和《山东商报》等，同质化竞争激烈，两报内部的竞争弱化了一致对外的竞争力，造成了资源的浪费。2003年，集团根据“差异化办报，形成‘双拳出击’”的思路，对两报编辑部进行了整合，“变两伙人办两张报纸为一伙人办两张报纸”，“《齐鲁晚报》主打全省，《生活日报》主打济南”。同时，两个编委会合一，两报一个总编辑，两个常务副总编辑分别兼任两报执行总编，代两报总编主持日常采编工作。采编人员则实行统一考评办法，收入拉平，统一调配，两报后勤出版系统也归一。国内报团中两报整合的先例中大多是以一张报纸、一个品牌的消失为代价，像大众报业集团内部两报的这种整合在国内尚属首例，创造了集团内同质性报纸优化组合的新经验，大众报人将它称为“圆之相交”。两报整合改版得到了读者的认可，2004年新年伊始，两报发行量就迎来了开门红。《齐鲁晚报》增幅达到14.28%，《生活日报》在济南的发行量增长了15000多份。
在资源整合方面，2005年集团还打了一个漂亮的翻身仗。由于新闻纸涨价，用纸量和印费大增，工资调整，房地产、汽车广告减少，贷款利率增加等多种因素，集团2005年第一季度亏损1676万元，经营形势严峻。党委立即做出部署，加强宏观调控，将全年利润指标逐月分解、下达，及时调整；强化成本费用及控制，新闻纸集中招标采购，节约成本500万元，集团办公用品、药品、维修用品等实行统一采购，加强控制力度，年节约97万元。经共同努力，集团提前一个月超额完成全年利润指标，全年实现总收入比上年增长了14.29%；广告收入比上年增长了17.26%。
报业为主 多元经营
报业集团以报业为主、为前提，大众报业集团报业比重一直保持在70%以上。但在报纸内容趋同化的情势下，报纸要想在市场上立住脚，除了要在报纸内容上下功夫外，还应在报纸发行战略方面独辟蹊径。大众报业集团在发行上采取了一些富有成效的做法，推出《大众日报》、《齐鲁晚报》和《生活日报》零售套餐，《大众日报》零售量上涨140.74%，《齐鲁晚报》济南地区零售量增长14.6%；自动售报机的投入使用则开当时国内“无人售报”之先河；采用卖报车等多种促销方式也对集团各报发行量的全面攀升有很大助力。
在广告上，各报广告部门根据市场定位，各有侧重，开展广告业务。集团专门设置了工作室与客户联系，创办每周楼市、车市等专刊，组织车房展和会展活动，为客户提供更多向消费者展示的机会。同时，运用市场份额返利法，根据客户在晚报的投放比例对客户进行返利等手段，在竞争对手林立的济南报业市场上有效地稳定了广告客户。2005年，《大众日报》比上年增长了536万元，超额29.6%完成利润指标；在2005年全国生活类报纸广告收入和利润普遍大幅下滑的情况下，《齐鲁晚报》发行量增长约五万份，广告收入比上年增长7.79%；《半岛都市报》广告收入比上年增长了32.4%；大众网收入突破600万元。
集团新体制的尝试还为多元化经营带来了生机。为防止一条腿走路，集团拉长产业链，培育起了集团母公司为龙头，以办报为依托的广告、发行、印刷、信息、物资、物业、酒店等产业的媒介生态群。2005年依托报纸品牌开发的百脉矿泉水成功面世，新闻大厦营业收入突破4000万元。目前，集团投资即将开办的山东文化产业学院也将以效益为目标，以办学整合、带动土地资源开发，做成集团新的增长点。但事实证明，国内报业集团的多元化经营并没有取得令人满意的效益，除了管理失误和经营风险外，还与报业集团投资不够谨慎，贸然涉足不擅长的行业有很大关系。报业多元化经营是必然趋势，但并不意味着可以无限地扩展，报纸是具有文化属性的产品，多元化经营可以充分利用新闻资源的优势，拓展文化产品的开发，更容易减少风险，实现赢利。
（冀晓萍：中国传媒大学报刊方向2005级硕士生）