2.产业组织结构的改革——发行集团
产业组织结构决定企业行为，企业行为传递市场的绩效，有什么样的结构就有什么样的绩效。提高发行产业绩效首先从改革组织结构入手，最终实现产业整体发展的目标，产业集团化、股份制、连锁经营，逐步实现产业化，其过程是组织结构改革和方式的不断变革，其中集团化是最显要的亮点。
（1）发行集团的成立
从1998年起，行业主管部门从提高书业供应链整体竞争力角度出发，以行政命令的方式，要求各新华书店在2005年底全部完成集团化改造，先集约化再市场化，最终达到提高企业绩效的目的。截止到2005年1月，经新闻出版总署正式批准的发行集团共12个，分别为：广东新华发行集团股份有限公司、江苏新华发行集团、四川新华书店发行集团有限责任公司、上海新华发行集团有限责任公司、安徽新华书店发行集团、福建省新华发行集团、北京发行集团有限公司、新华书店发行集团总公司、广西新华书店集团、重庆新华书店发行集团、陕西省新华书店发行集团、山西新华书店集团有限公司。省级批准设立的发行集团有9个，分别是：黑龙江图书音像发行集团、吉林新华发行集团、辽宁发行（集团）有限公司、河北省新华书店集团、天津市新华集团、湖北省图书发行集团、湖南省新华书店发行集团、云南省新华书店集团有限公司和浙江新华发行集团。
作为一种企业战略，集团化有三种基本取向：一是横向集团化，其目的是扩大市场份额，形成规模经济，直至产业垄断；二是纵向集团化，即通过对产业链中上下游企业的并购，确保企业的稳定发展，实现产业扩张；三是混合集团化，企业通过投资多元化和经营多元化，拓展自身的产业结构，进入更具有增长潜力或利润较高的领域。
从集团化三种基本取向看，在新华书店的改革中横向、纵向和混合集团化三种形式都有所涉及，其代表分别有四川、广东和云南，但主流是横向集团化。目前发行集团与出版集团之间的组织模式可分成三种：第一种是出版集团作为母集团，发行集团作为子集团，母集团实行资产授权经营，如中国出版集团和新华发行集团、广东出版集团和广东新华发行集团；第二种是出版集团和发行集团采取分立方式，互不隶属，双方均具有投资主体资格资产授权经营，两大集团存在密切的业务合作，并有某种程度的竞争，如四川、安徽；第三是发行集团实行股份制改造，与出版集团无产权关系，如上海。
发行集团的组建，是发行业组织模式的变化，也是发行业实现产业化经营的基础。
（2）发行集团体制改革
集团的组建只是发行业外在形式的变化，其内涵是发行体制改革。发行体制改革的总体目标是建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。按建立现代企业制度的要求，转换经营机制，是改革的重点。转换经营机制，建立科学的公司治理结构是集团运作的核心。因此，首先要完善企业组织制度，建立科学的由公司所有权、公司控股权、公司治理权和公司经营权四种权利要素构成的权利体系，同时建立有效的激励机制。
在全面推行的改革中，四川新华书店发行集团全面调整发行集团的产业结构与管理体制，着力提升集团核心竞争力，初步建立了现代文化企业集团的基础构架，基本形成了规模化、专业化、网络化的现代企业集团生产经营体系，完成了业务板块布局，主要经营指标增长每年都在两位数以上，被称为中国发行业的“四川模式”。
四川新华书店集团由原四川省新华书店、省外文书店、省出版对外贸易公司三家国有发行单位资产重组组建，按照建立现代企业制度的要求，初步建立起规范的法人治理结构和母子公司体制。
集团公司实行董事会领导下的总经理负责制，设7个职能管理部门，下辖22个子（分）公司，并对全省162个市、州、县新华书店行使管理职能；集团公司总部为决策中心、信息中心、投资中心、管理中心，所属子公司为成本控制中心、利润中心；集团决策分为战略与运作两大层次，由集团公司与下属单位承担，实行“大权集中，小权分散，管而不死，活而有序”的运作机制。集团公司在确保国有资本主体地位的前提下，积极、稳妥地在部分子公司探索产权制度改革的新途径，增强企业的凝聚力，以人力资源的优化重组为改制的突破口，建立新的用人机制，建立企业目标与员工个人目标相融的激励机制。随之，将原来各自经营的省新华书店和成都市新华书店两大书店合并。在全国新华书店系统率先成立了两大连锁总部：一是由集团公司控股，与成都市新华书店、四川少儿出版社发起组建的以销售图书为主的文轩连锁有限公司；二是由集团公司控股，与成都市新华书店发起组建的以开发音像、电子出版物市场为主的四川电子音像连锁有限公司，该公司以“时代新华”作为连锁品牌。
体制转换，带来的是可喜成果。“文轩”两大连锁书城西南书城和成都购书中心一直是全国十大书城。据市场调查，图书零售继续保持成都市场份额的60％；“时代新华”连锁店已占成都音像市场份额的70％。长期亏损的出版外贸公司已实现扭亏为盈。“新华书店.com”已成为知名网站，网上订单每天上万元。新华出版公司通过资本运作，拥有了制作水平一流的卡通动画公司，推出了部分热销的少儿卡通、文教、社会文化类图书，并创造了自己的品牌形象：新华小子和新华辣妹。
（3）发行集团体制及运作存在的问题
第一，地区封锁，自我保护
现行成立的一些发行集团，主要以区域联合为目标，是自上而下地在政府的干预下按行政区划分而建的，未实现跨地区、跨行业、跨所有制的联合，这种联合只能形成经济的区域循环，难以形成产业的全国大循环。区域的人为分割加剧了地方保护主义，且容易导致“暗箱操作”，长此下去，难以形成开放、公平竞争的市场环境。
第二，权力高度集中，削弱了市场竞争活力
目前的发行集团很少是真正转变了经营机制，建立了现代企业制度。由于集团是由政府授权管理组建而成，造成权力高度集中，尤其在出版集团是母集团，发行集团是子集团的运行模式下，往往以出版为中心，从生产方面出发，而不是从市场需求出发，以市场来配置资源、组织供应链，这种经营机制削弱了市场竞争活力。其次，在这种运行模式下，集团自成体系，外部交易内部化，同时削弱了基层店的自主权，基层店不能以独立的法人资格参与市场竞争，这不利于从宏观上打破垄断，从微观上激活企业，把企业做大做强，也必然会削弱发行业产业化经营的能力。
第三，资本主体不明晰
新华书店资产属于国有，原行政上归国家统一掌管，后划归各省管理，资产总额中有国家投资，有地方拨款，有经营所得，但出资人的权利由谁行使，尚不明确。体制改革首先是产权体制改革，但目前的发行集团大多数没有真正做到产权明晰，没有真正的法人治理结构。由于产权不明晰，体制与运行机制无实质性改变，管理效率并未得到提高。由于产权不明晰，造成投资的主观盲目性、投资的垄断性、重复建设、资源浪费等现象，导致国有资产流失。
第四，产业结构和布局不合理
发行业产业化运作，实质上就是合理配置并有效整合资源的过程。发行集团产业结构和布局不合理，严重依赖教材、教辅发行的状况未得到根本转变。不能充分利用“新华书店”的品牌优势去开拓市场，来增强其产业化运作的能力。
3.连锁经营
发行体制改革的滞后性、波动性、不系统性和发展的不均衡等问题，严重地造成了市场分割，削弱了统一大市场的整体性。把现行发行集团转变为新型的、现代化的、具有较高辐射能力和竞争能力的企业集团，成为进一步改革的目标，以此推动产业化进程的进一步发展。集团化基础上的连锁经营被称为发行业第三次改革。
连锁经营是零售业的一种业态革命。连锁经营的实质是根据市场的客观要求，科学合理地配置各种资源，提高效率，降低运营成本，最大限度地满足市场需求。连锁经营作为一种现代化的经营方式和组织形式，适应了社会化大生产和现代消费方式的客观要求，是目前我国图书流通领域深化改革及实现结构性调整的方向所在，它对改造新华书店固有的经销模式，提高组织化程度，增强市场竞争力，具有十分重要的意义。
（1）连锁经营的产生
书业界的连锁从20世纪90年代初开始涉及，随着中国发行体制改革的推进，出版社在自办发行中，开始尝试运作。中国建工出版社于1995年2月便正式向新闻出版署发行司请示在全国有关地区建立连锁店，实行连锁经营，同年4月，新闻出版署正式发文批准建工出版社建立图书连锁店，实行连锁经营。我国加入世贸组织后，拉开了市场竞争的大幕，“连锁”成了书业界最热门的话题。石宗源署长在上海东方书报亭经验交流会上要求中国的书业界力争用三年左右时间，在全国建立起若干个以国有大型“中盘”企业和大型零售企业为龙头，具有核心竞争能力和竞争优势、辐射力强、跨地区经营的发行集团和区域性或全国性的连锁经营集团；组建若干个集代理、采购、仓储、配送、结算功能于一体的出版物批发交易中心和物流配送中心。
（2）连锁经营的发展
发展连锁经营的过程是市场调整的过程，是企业生产与运作管理的体制和机制的再造过程，是发行业产业化发展的良好态势。连锁经营并不是简单的“连”，连锁不仅要求在商流、物流、信息流三大体系上相互连接产生互动，而且要求在资金的调度、人力资源的配置、管理系统上规范统一。但连锁经营首先是“连”，即建立规范有序、优质高效的采购系统，建立先进的、高速灵活的、规模宏大的物流配送系统；整合优化书店内部的组织结构，使运作机制科学化、高效化，成倍提高劳动生产率和经营效益，从而实现书业的集约化规模经营与低成本扩张。其次是“锁”，即制定科学合理的管理规范，遵循统一的“游戏规则”，不搞地区封锁。
在实践中，以浙江新华发行集团为代表。浙江新华发行集团于1999年底成立，近年大胆整合内部资源，积极构建现代化连锁经营体系。集团采取的连锁模式主要有：一是由公司全资投资或控股建设新市场网点；二是与所在地民营企业共同投资增设网点，再通过公司统一的计算机平台实行连锁经营；三是与社会民营企业实行分工合作，即利用社会资本投资和经营网点，卖场经营的出版物则全部通过公司计算机联网配供；四是采取“嫁接模式”，即由公司输出管理，用合作方的企业品牌实行连锁经营。此外，还尝试与贝塔斯曼BOL、浙江邮政183网购等网购业实行无缝链接，实现“网上连锁”。
首先，集团对管理体制及经营机制进行改革，整合集团公司国有资产，加强企业集团网点的连锁化改造和建设。几年来，为扩大连锁经营，集团公司一方面投资８亿多元扩大基层卖场，一方面以资产为纽带理顺关系，把多年分散、弱小的市、县新华书店资源整合起来，并建立起顺应市场化要求的企业运作机制，为集团拓展连锁市场提供了物业保证。
其次，充分利用现代信息技术，整合全行业的产品资源和相关信息资源，为连锁经营提供技术保证。集团公司在全国率先建立的现代化计算机系统，将批发、零售、期货及现货经营业态和图书、教材、音像制品及文化用品整合在同一个平台上，用计算机技术优化连锁经营管理。公司自己投资研发的我国首条书业物流自动化流水线启用后，国内外出版物采供信息库的基础目录和在架库存品种常年位列全国同行业前茅，配送中心的图书配供能力和流转图书品种因此均比以前成倍提高和增长，通过统一平台连锁的基层卖场也由原来的100多个增加到275个。同时，由于配送中心与基层连锁店做到了上下游信息即时互动，加速了商品流转速度，进一步降低了成本，扩大了销售量。
再次，集团吸引外资、民资，探索多种跨省连锁经营模式。从2003年前在江苏徐州开设第一家省外连锁书店开始，集团公司就以多种方式，积极探索扩大跨省连锁经营。目前，公司跨省连锁经营的大型卖场已增加到7家，面积达3.7万平方米。
经过资源整合，大力发展连锁经营，浙江新华发行集团公司的经济效益越来越显著。据统计，2005年，浙江新华发行集团公司实现销售42.43亿元，比上年增长12.89％，利润总额1.56亿元，比上年增长11.64％，2005年集团总资产达到38.51亿元，是1999年集团成立时的2.92倍，净资产3.07亿元，是1999年的2.23倍。
连锁经营发展至今，新华书店的连锁经营已形成了大型书城、社区书店、音像及文教用品等几种连锁业态。