维亚康姆1995年在北京成立办事处后，它的“内容为王”的经营理念也延伸到中国市场。先是经营旗下知名品牌MTV，制作《MTV天籁村》、《MTV学英语》、《MTV光荣榜》和《MTV明星档案》四档节目。2001年，又将享有盛名的尼克国际儿童频道引入中国，在200多家有线电视台播放《尼克知识乐园》。2003年，与央视青少频道达成协议，每天半小时播放儿童动画节目。除了电视领域，维亚康姆还进入音像领域，尼克国际儿童频道与上海声像出版社合作，由后者独家在中国发行其旗下的儿童连续剧《少女心路》、《柯南和柯尔》和《史哥特表哥》的DVD及VCD制品。
新闻集团正是凭借着其着眼于长远、全局的战略投资赢得了与中国政府的良好关系。1999年，新闻集团北京代表处成立，它立足于建立“渠道为主”的发展模式，集团旗下的九个频道：星空卫视、凤凰卫视、Channel［V］音乐频道等在中国内地都可以收看到。2001年，国家广电总局正式批准凤凰卫视中文台进入广东珠江三角洲地区的广东有限网络；2002年3月，以普通话播出的星空卫视在广东有线网落地，这是中国政府第一次允许境外电视频道通过国内有线网络落地播出。新闻集团致力于渠道建设，这既是其全球战略在中国的延伸，也是为了规避中国特殊的媒介政策、赢得中国市场的一种战略。
从中国加入世贸组织至2006年，已有60多家外资媒体在国内设立了办事机构，并拟申请投资设立书籍、报刊分销企业；已有33个境外电视频道获准在中国有限落地；在2004年全国超过1200亿元的广告营业额中，超过五分之一的市场份额被不到20家的国际知名外资大广告公司包揽。贝塔斯曼2003年底首家夺得书报刊零售全国连锁牌照，并于2004年第一个与国内出版集团合资成立图书发行有限公司，取得图书批发“资格”；路透社、彭博社、道琼斯及一些大的图片社以各种方式在中国发展用户；美国国际数据集团（IDG）在中国合资与合作出版的报纸与杂志已经达12种，每年举办18场以上的计算机、电子、通讯展览会；世界最大的消费杂志集团法国阿歇特传媒集团在中国合作出版的《世界时装之苑》以7000多万元的广告额居中国各类杂志之首；自2004年1月起，一批中外合资影院出现在北京、上海、广州等七个城市，其中允许合营外方在注册资本中的投资比例达到75%；索尼、华纳等一线国外影视娱乐传媒业巨头都已投资电视剧。
尽管国外传媒集团已经开始大规模进入中国，但摆在他们面前的有两大现实问题：其一是中国传媒产业的政策限制；其二是短时期内中国传媒市场能否赢利的压力。
中国加入WTO之后，传媒业的开放程度越来越高，领域越来越宽，但这并不意味着对国外媒体的限制会减少。任何国家，包括自认为政治最民主、经济最自由的美国，都会对传媒业的发展制定各种措施，对资本进入、市场覆盖和内容标准加以严格限制。政策限制依然是国外传媒集团在华业务发展的一块“心病”，他们在中国传媒市场上还需要继续做“沉默的羔羊”。
由于政策限制，国外传媒集团目前还难以在中国全面铺开，市场覆盖和受众认知度有限，对广告主的吸引力还不够大。到2002年3月底，维亚康姆的MTV进军亚洲市场已经七年，但是除了印度，其他亚洲国家都没有赢利。新闻集团全资子公司星空传媒至今已在卫星频道建设上投资总额超过20亿美元，目标是到2006年在中国实现收支平衡。在资本市场，国外传媒集团最擅长的并购、重组优势几乎无法发挥，资本运营战略和策略都还不能运用到中国传媒市场。
二、国外传媒集团进入中国的竞争策略
国外传媒集团一般都有几十年甚至上百年的历史，运营模式、经营策略、企业文化都已相当成熟，在核心竞争力、资本运作、跨国经营等方面拥有综合竞争优势。这点在上文各大型传媒集团资本运营策略中已分析，归纳起来有以下几点：
其一，业务优势。报刊出版物业务、电视台与电台业务、无线信息服务业务整合在同一内部平台，以数字化信息为核心，内容统一共享，形成了跨媒体业务平台，部门间和不同媒体间信息交换快捷高效，实时、全面互补。
其二，跨国优势。媒介集团置于全球化环境下，人员、机构、资本可以全球流动，核心业务、经营活动可以全球推广与实施，利用地区、国家间的政策差异、经济水平高低不同，可以在全球范围配置集团优势资源，获取利益最大化。
其三，资本优势。现代传媒竞争，是资本的竞争。资本的优势一方面表现在兼并、收购、合作等资本运营方式已成为传媒集团扩张的重要手段，另一方面可以看到资本运营不仅为传媒集团积蓄了强大的资本实力，壮大了资本规模，也为实施资本运营战略积累了丰富的实战经验。
但是，面对中国传媒市场的特殊性和复杂性，国外传媒集团的综合竞争优势并不能淋漓尽致地发挥，“水土不服”的境况迫使国外传媒集团在立足于综合竞争优势之时，还需要专门制定针对中国传媒市场的进入、扩张策略。
低调进入，严守政策底线，寻求政府支持。传媒产业是具有意识形态属性的特殊产业，由于长期计划经济体制的影响，中国传媒产业的发展在很大程度上与政府政策息息相关。因此，欲进入中国传媒市场，必须高度重视中国传媒产业政策。1990年，贝塔斯曼谋求进入中国，依照当时中国的传媒政策，贝塔斯曼不得从事其擅长的图书出版和零售业务。但是贝塔斯曼注意到一条国家计经委的规定：资金在500万以下的外资投资项目，地方政府可予以办理。根据这一点，贝塔斯曼力争上海市政府的支持，于1995年2月与中国科技图书公司合作成立了“贝塔斯曼书友会”。虽然直到今天“贝塔斯曼书友会”仍然属于上海市试点单位，但毕竟通过了国家正式批准，打开了通向中国市场的大门。
高度重视政府公关，寻找与中国政府的共同点。近年来，进入中国的跨国传媒集团负责人都争相访问北京，拜见中国高层领导，力争获得中国各级领导人的理解和支持。新闻集团的默多克几乎每年都来，2003年他在中央党校发表演讲时毫不掩饰地向中国“示好”：“我对这个国家的鲜明特征和文化传统的敬仰之情与日俱增——当然这不仅仅是因为我有一个中国妻子和两个有着一半中国血统的孩子。在我的眼前，中国正经历着一场历史巨变，如同你们亲眼目睹的那样。没有邓小平和江泽民主席带领的集体领导，这场社会和经济的巨大发展就不可能实现——现在则是在胡锦涛主席的带领之下。这当然同样也离不开中国人民的勤劳工作。所有集体努力和个人创意的结果是：一个有着无限潜能的民族日益走向伟大繁荣并开始具有世界影响。”
维亚康姆总裁雷石东的观点是：“要想在中国立足，应该先替中国做些事情。”1999年9月，维亚康姆公司赞助了在美国举行的《中国文化周》的主题活动，雷石东也同时担任《中国文化周》顾问委员会的顾问。与此同时，维亚康姆公司还在中国中央音乐学院设立了奖学金；2003年春节，维亚康姆公司独家赞助中国广播民族乐团访美巡回演出，在当地引起轰动。可以说，“几乎所有传媒集团都采取一些具体措施，甚至付出一些代价（政治上和经济上的）来做一些对中国有利的事情。”
避开敏感传媒领域，专业媒体、娱乐节目先行。细数目前国内传媒市场的有外资背景的期刊、节目或频道，美国IDG专注经营IT专业期刊，法国阿歇特以“时装、休闲”类杂志开路，新闻集团的星空卫视、Channel［V］和维亚康姆的MTV都是娱乐音乐类节目，落户广东的美国在线-时代华纳的华娱电视则是一个具有国际角度的资讯娱乐台。这样的选择一方面是为了规避政治风险和政策风险，另一方面也是基于国际传媒业与娱乐业日益融合的大趋势。娱乐资讯更易运作，更易被接受，也更易获通行。
全球化视野，本土化经营。今天的跨国传媒集团已发展成为全球媒体，在全球范围内发挥着价值和影响。但跨国传媒集团在进入某一国家、某一地区、某一目标市场时，他们很注重本土化经营，包括内容本土化、渠道本土化和人才本土化。内容本土化是指在选择、编排和制作内容产品时以中国受众的价值观、欣赏水平和语言为标准，尽量符合中国受众的“胃口”，使内容产品容易为目标市场所接受；渠道本土化则是充分和本地公司合作，利用当地的发行网络和渠道营销自己的产品，如维亚康姆与唐龙国际的合作、星空卫视通过广东有线电视网落地等，实现低成本扩张占领市场的目的；人员本土化是大多数国外媒体公司开拓海外市场的“杀手锏”，通过挖掘当地成熟的媒体运营人才，快速建立起从生产、销售到服务，从高层管理者到一般工作人员的整齐的人才队伍。新闻集团副总裁刘香成、维亚康姆中国区总裁李亦菲是跨国集团实施人才本土化的典型代表。
品牌渗透，活动随行。品牌是一种资源，一种无形资产。跨国传媒集团能够在全球范围运行，依赖的不仅仅是资金、规模、人才等硬性资源，其信誉良好的品牌优势已转化为企业的核心竞争力。跨国传媒集团自身知名度已经相当高，是其海外拓展最大的一块“金字招牌”，每个集团旗下又拥有众多知名子品牌，如原道琼斯公司的《华尔街日报》（现归属新闻集团），美国在线－时代华纳的Time、Fortune和CNN有线新闻网，培生集团的《金融时报》、《经济学家》和企鹅出版等，子品牌知名度毫不逊色于集团主品牌。进入中国市场的传媒集团，有的以主品牌单刀直入，如迪斯尼、贝塔斯曼；有的以子品牌为开路先锋，如MTV、尼克儿童频道、ESPN体育频道。品牌渗透表现为三种，一种是利用品牌进行其他的经营活动的宣传推广，如《财富》在上海举办“财富论坛”，换取了其在中国出版中文版的权利；一种是推行品牌扩张战略，品牌直接被转化为生产力，贝塔斯曼书友会，迪斯尼主题公园都属于这一类型；还有一种是以活动为媒介，进一步推广品牌以获取更高的知名度和影响力进而实施品牌扩张。道琼斯公司在北京设立分支机构，免费为我国传媒提供其研究结果及数据，就具有明显的品牌资源战略扩张意图。
转战新媒体，曲线进入。进入新世纪以来，互联网的快速普及与飞速发展改变了新闻传播格局，也影响到传媒产业的竞争态势。新媒体的高速崛起对传统媒体形成了冲击和挑战，而传统媒体依仗强势的品牌资源、多年的资本积累和丰富的市场经验，采用过去一贯的思路和手法，对新媒体实行兼并、收购、重组，并通过这种方式进入一些设置媒体进入门槛高的国家。因为新媒体作为新生事物，各国对于新媒体制定的规章、制度相对比较宽松，也还存在着不完善的状况。比如新闻集团收购Myspace并与中国部分媒体合作进入中国新闻发布网站行列，亚马逊收购国内知名的卓越网站进入在线图书批发、零售市场等。
国外传媒集团拥有雄厚的实力和竞争优势，但在面对中国市场时，依然制定了多重扩张策略，步步为营，谨慎进入。这一方面说明他们对中国传媒市场的高度重视，一方面也看到他们在经营战略和策略上“有勇有谋”、有的放矢的高明经营之道。目前，政策限制使国外传媒集团不能长袖善舞，但国内传媒不可能永远躲在政策的“保护伞”下，依靠设置市场进入壁垒来生存，与国外传媒集团同台竞争，走出国门进入国际传媒市场是迟早的事。因此，分析和研究国外传媒集团的资本运营战略和策略的目的在于帮助国内媒体认清传媒发展趋势，制定竞争战略，推动传媒业及报业集团的资本运营，打造核心优势。