二、科学处理采编与经营部门的关系
国家在政策层面一直要求传媒组织实行采编与经营分开的运作方针。比如中宣部部长刘云山在2003年的文化体制改革试点会议上，对报业集团提出了四项任务，第一项就是“对新闻媒体的宣传、经营业务进行科学划分，实现宣传与经营两分开”。
宣传与经营分开也就是采编与经营两分开是中国传媒组织运作中的一个重要任务。但是这“两分开”要搞好也不是那么容易的，实践中有些传媒组织对采编、经营两分开的精神在把握上也存在问题。
实际上，我们国家一直要求的“两分开”，直接起源于传媒组织采编部门有经营任务，比如让编辑、记者承担部分促发行、拉广告等经营方面的任务，这样就出现了为了促发行、拉广告而产生的关系稿等现象——采编人员为促销对象发关系稿，还有的甚至出现“讹诈”企业的现象，以发负面报道为名要挟企业订阅报纸或投放广告。当然，这其中有些行为的性质已很严重，有触犯法律的嫌疑，从轻的方面来说，这起码让采编人员难以安心本职工作。这种情况，影响了传媒内容产品的质量，也让社会对传媒产生了不好的印象，社会效益很差。
国家最早的“采编经营两分开”主要是针对这个问题来的，其目的是为了让传媒采编部门不受经营任务的干扰，更好地发展自己的业务。
而现在，有些传媒组织对这个问题把握得并不到位，也出现了一些问题。比如，它们一味分离两块业务，割断了两块业务之间的一些天然的联系，影响了整个组织的运作有效性。这种做法实际上也是有欠妥当的。
实际上采编与经营在日常运作中应该加强联系，在一定的原则下互相配合，以使整个组织的利益最大化。这个一定的原则就是，经营目标不能干涉采编部门的客观报道原则。
三、构建扁平化组织
当前，组织变革的一个方向就是努力减少管理层级，使组织结构扁平化。
扁平化是针对组织的管理层级而言的，组织的管理层级越少，信息的组织内流动就越迅速，失真的可能性就越少，而且组织的层级越少，不仅是信息本身传递有效性的增强，还能促进组织的上下级之间的交流。要知道，组织内部信息交流的畅通对于组织决策的正确与迅速是起着关键性的作用的。层级越少，每个层级、每个岗位的权力相应就越大，也使员工减少压抑感，能充分激发它们的积极主动性。同时，从实践来看，层级的减少，也能减少组织的冗员，降低用人成本。
解放日报报业集团成立时，也努力实现组织结构的扁平化，尽量压缩集团及所属报刊的管理机构，以尽量减少管理层级。
2004年6月，《宁波晚报》在编辑部门建立了编辑人制度。其做法是将原有的9个采编部室划归采编、网编和专刊三大中心。中心负责人由副总编担任，负责人选聘编辑人，编辑人下边指挥记者和编辑开展采编业务。相对于以往的组织结构，这种变革减少了层级，实现了扁平化管理。
京华时报社社长吴海民在谈到自己报社的组织结构设计时称，“为减少管理层次，提高工作效率，实行扁平化管理”，在组织设计时“按照报纸的生产流程和主要环节设置少而精的机构：新闻中心—编辑中心—营销中心—广告中心—结算中心，中心以下不再设置部门，编辑中心按新闻块采用灵活的主编制，各中心原则上不设副职，大大减少干部的职数”，从而也实现了扁平化。
从1998年起，山东的齐鲁晚报社开始推行组织结构的扁平化管理模式。将4个中层的部门主任也提升进编委会，与总编、副总编一道开展工作，减去了原来的中层这一层次，而且这4个人分别担任了报社办公室主任和要闻中心、新闻中心、周刊中心主编，靠前指挥。这样减少了报社管理的中间层次，使组织变得更加扁平。这种减少管理层级、实现扁平化运作的变革使齐鲁晚报社的运作变得更加灵活。
四、理清部门与岗位的权与责
中国传媒组织部门与岗位等之间权责界定不清，导致工作秩序混乱、有效性不强的现象比较突出。
要解决这个问题，首先要动大的手术，先是要按贡献相似性原则重新设定部门，然后在部门内设定岗位，部门与部门之间按贡献相似性原则区分出来，设定好之后，部门之前权责不清的问题才可以解决。而这个做好以后，才可以在部门内部界定岗位之间的权与责。
部门与岗位之间的权与责界定好之后，一定要明确规定下来，写在部门与岗位的说明书里，让每一个部门、每一个岗位的员工真正知道自己该干什么，同时在日常运作中要认真执行。
五、要适当多分权
集权与分权是组织职能中的内容。
集权程度过高，容易导致高层管理人员负担过重，组织决策缓慢，而且质量难以保证，应对外界等变化反应迟缓，而且也压抑下级部门与员工的积极性与创造力等。但是集权也有它的好处，就是组织的决策更多从组织整体出发，使组织的资源能更有效地为组织目标服务。分权的优势、劣势与集权正好相反。
当然，集权与分权没有优劣之分，关键看是什么样的状况，如果组织所处环境稳定、生产技术连续性强，而且主要以内部发展方式成长起来，就可以集权。
对于传媒这样的组织而言，属于文化行业，在内容产品的生产过程中讲求创意，如果集权程度过高的话，则下级部门与员工不仅仅存在缺少决策权运作不灵活、缺乏积极性等问题，而且存在下级部门与员工不能活跃思路，提供更好的内容产品的问题。文化行业内的组织需要一个更为自由的组织文化，这与讲求标准、规格严格的制造等行业内的组织是有所不同的。所以，传媒组织相比其他非文化类组织应该更多分权。
同时，中国的传媒组织由于脱胎于行政组织，集权的状况一般比较明显，所以当下的趋势是应该分权。而且中国传媒组织处于转型之中，同时又日益深入市场，遇到的变化太多、太快，这也需要它适当分权，以更好应对日益多变复杂的内外环境。
实际上，在全球企业界，分权是一个很重要的趋势，比如在像贝塔斯曼集团这样的传媒组织里，充分授权是其组织职能的特色，也是其成功的关键之一。
六、注重变革之前的动员
对于中国传媒组织而言，现在是一个组织变革的时代，而组织结构具有刚性，一旦设立好，日后的调整一般比较困难，因为从本质上讲，组织架构是一种制度安排，更是一种利益的安排，组织结构时间长了会固化成利益结构，这就让调整会具有相当的困难。组织变革时，有三步固定的步骤，即进行动员、动员到一定程度开始变革与变革稳定后进行固化。动员就是事先的通告，让大家做好心理准备，更容易接受变革，使变革能够顺利开展，所以，在进行组织变革时，提前的充分的动员很有必要。
2002年8月6日，《南方日报》进行全面改版，在改版之前，是配合改版进行组织结构的重大调整，为让结构调整能够顺利进行，报社为此进行了长时间的预先动员工作，比如召开全社动员大会进行鼓动，而且在改革过程最初的几个月，又召开了两次总结回顾与再动员的大会，每次大会都是总编辑杨兴锋亲自主持。通过这种方式发动报社上下一轮轮沟通反馈，在反复的交流中，让集团上下对集团的内外环境以及所面临的任务能够加深了解，从而比较容易地接受变革的现实，让组织变革顺利开展。
七、要考虑新时代传媒组织的创新
新时代传媒运作体制的创新，给传媒组织的变革提出了新的任务。传媒运作体制的创新，主要表现在两方面：
一是数字技术的运用所带来的创新。
数字技术以其强大的功能变成了当前及未来传媒业的主导技术，并将主导传媒业发展的方向。传媒业目前已经进入了数字时代。一直以来，技术的变化是组织变革的一个重要原因，所以，针对数字技术的特点变革组织结构是中国传媒组织变革的一个重要方向。
数字技术对传统传媒尤其是印刷传媒的运作是一个颠覆性的变革，所以相关传媒组织应该对此有充分的认识，应探索并对数字化的运作体制有所了解，然后围绕这种体制构建新的组织结构。
二是跨传媒运作带来的创新。
现在传媒组织往往拥有不同类别的子媒，也就是所谓的跨传媒运作，传媒同时拥有印刷传媒、电子传媒，在这种多传媒的运作体制下，一个内容采集单位向多个传媒提供内容产品，已经变成比较普遍的需求。这又是传媒运作体制的一个创新。在这方面，组织结构也要适时变革，以适应这种创新。
解放日报报业集团在这方面就有所动作，集团要求旗下报纸的记者不仅要向报纸写稿，并且有义务直接向集团网站发布即时新闻。在2006年下半年，集团从旗下子报的采访部门中抽调一部分人，成立了虚拟的“即时新闻采访部”，这个新部门的职责是负责将新闻通过各种物理形式传回集团，然后在“解放网”和手机报i-news上发布。
2007年中期，“《广州日报》滚动新闻部”成立，广州日报社成为国内第一家成立此类部门的传媒。该部门的主要功能在于：“一是为各个媒体，包括传统媒体、网站、手机、移动报纸等，实时提供内容；二是给读者提供当天的新闻；三是互动，即通过网络平台、手机平台等，在社会上获取更多有新闻价值的素材。”[5]
结语
总之，对于中国传媒组织而言，这是一个组织变革的时代，中国传媒组织根据自身实际，应重点采取以上的策略；另外，不管什么样的组织，都应符合组织变革的基本原则，就是尽量扁平化以改善信息传播的有效性、柔性化以更灵活应对外界变动、网络化[6]使自己更为专一精干。
思考题
1.组织结构的本质是什么？对组织的意义何在？
2.请辨析一个中国的传媒集团的组织结构。
3.采编与经营部门的关系应该是怎样的？谈谈你的观点。
4.一个电视台理想的扁平化组织的模型应该是怎样的？请设计一个。
注释：
[1]本部分图来自王凤彬、李东的《管理学》（中国人民大学出版社2000年版），分析内容也对该著作进行了部分参考。
[2]详见詹成大著：《媒介经营管理》，浙江大学出版社2004年版。
[3]邹晓利、王永连著：《央视改革卫视分化资源竞争2005年卫视品牌战》，www.66wen.com
[4]吴海民著：《创新媒体的十二块木板——兼谈〈京华时报〉的成因及前途》，《中国报业年鉴》，中华工商联合出版社2004年版。
[5]《中国报业》2007年第7期。
[6]此处的“网络化”指学习借鉴网络型结构。