首先，“总成本领先”本来是本土企业所应该采用的最佳战略，毕竟中国企业以成本优势而立足于全球市场上，并得到了快速发展和壮大，但是，随着全球一体化和供应链模式的出现，中国企业的成本领先优势瞬间化为乌有。换句话说，任何一家外资企业完全可以利用供应链管理模式，无需自己建立工厂，而在中国寻找代工工厂以获得更大的成本优势，并将降低的成本很快地转换到市场上去。而且，很多经营管理能力卓越的外资企业，有能力灵活地选择不同国家的代工工厂，从而使自己能够在全球范围内始终能够保持最低的成本，相对应的，很多具有自主品牌的中国本土制造企业由于缺乏供应链管理能力，而很难从容地选择在其他具有更低成本的国家选择代工工厂，或者说，很多中国企业到具有更低成本的国家直接投资建厂，也比在那里寻找代工工厂更加容易一些。
其次，中国本土企业更加难以应用差异化战略了，差异化比低成本更加难以获得。虽然迈克尔·波特又重新解释了差异化战略，他认为竞争本身就是追求差异化的过程，但是毫无疑问，产品的差异化仍然是差异化竞争战略的主体。显然，本土企业的产品开发能力明显不足，而且雪上加霜的是，在供应链管理模式中所倡导的企业分工和专业化下，又使得很多本土企业丧失了不断提高产品开发能力的机会和动力，致使本土企业的产品开发能力与外资企业的差距越来越大。产品的本土化看似是中国本土企业建立产品差异化的一个优势，但是，首先在很多行业中，同时存在着很多本土企业，也就是说在市场竞争当中，在这些本土企业面前，产品的本土化并不是建立产品差异化的因素；另外，对于很多外资企业来说，快速地发现当地市场上的消费需求特征，并开发或改变产品特性并不是一件复杂的事情，这只是产品开发过程中所应具备的最基本的能力。
最后，对于本土企业来说，作为新兴市场上的后发（相对于欧美等发达国家企业）企业，采取专一化战略本来是顺理成章的，但是，很多本土企业总是热衷于做大市场，不甘心只做某个细分市场或区域市场，这使很多行业中的本土企业丧失了在各个市场上阻击外资企业的最佳时机。更加可惜的是，很多本土企业从全国市场上败下阵来的原因也许并不是来自市场竞争，而仅仅是因为很多本土企业对全国市场（大市场）的管理能力不足，盲目的做大思想，或者说，在管理能力远远滞后于市场规模的情况下，很多本土企业丧失了本该属于自己的市场。另外，农村包围城市的竞争战略恐怕并不是专一化战略，当然也不应该是差异化战略，它只是一个权宜之计，因为农村市场并不只是给本土企业准备的，外资企业在时机成熟时随时都可以进入。而且，农村包围城市比从城市市场渗透到农村市场要困难得多，毕竟在城市市场上残酷的竞争中久经磨练的企业，所具备的能力要远远强于在竞争薄弱的市场上的企业。
迈克尔·波特教授的竞争理论并没有挽救中国本土企业，当然，并不能说他的理论存在问题，或者不适合中国市场。那么，为什么大多数的本土企业仍然只会采用价格战的方式参与竞争呢？难道仅仅是因为本土企业缺乏品牌溢价能力，或者是产品的品质太低而只能采取低价策略吗？品牌溢价能力较差确实是本土企业普遍存在的一个问题，但是，在很多以本土企业为主的行业中，即在拥有同等品牌价值下的市场上，比如家电制造业、手机等行业，本土企业为什么仍然进行着残酷的价格战呢？同样，在以本土企业为主的行业中，即在同样的产品品质下，本土企业为什么也只会打价格战呢？
看来本土企业缺乏市场竞争能力的根源并不是以上的因素，正如在第五章中对本土企业在消费者方面存在的问题根源一样（即严重缺乏响应消费者需求特征及其变化的商业逻辑），其实，本土企业在面对市场竞争时只会打价格战的根源，也是缺乏响应竞争对手的市场行为的商业逻辑。也就是说，很多本土企业在面对竞争时，过于依靠直觉和想当然而采取竞争对策，缺乏了科学和理性的商业逻辑思想。不管竞争对手采取了什么样的市场行为，或者是在哪些领域（比如，细分市场、产品、价格、促销等）采取了市场行为，企业都有相应的理性的应对商业逻辑。虽然，很有可能通过商业逻辑得到的结论各不相同，但是，应对不同的市场行为及在不同的领域的商业逻辑，都有着一定的规律性，或者说，有着最佳、最聪明地应对的思考逻辑。
企业除了竞争原材料和上游供应商之外，从前端市场的角度来看，企业主要是在两个方面进行竞争，即争夺不同的市场和市场资源。争夺不同的市场实际上就是争夺不同的消费群体，当然这是市场竞争的关键，那些在同一个细分市场上的企业将会面临更加残酷的竞争。争夺市场资源主要是指争夺零售商的货架空间，由于零售商不断的壮大，经销商逐渐地走向衰落，使企业所争夺的市场资源逐渐集中到了零售商的货架空间上，而经销商的资源变得越来越不重要了。为了更加清楚地解释在市场竞争中的商业逻辑，我们从以上这两个方面举出一些例子进行讨论。
§§§第二节 聪明的进攻和防御
假如企业开发了一款新产品，其覆盖的市场范围超越了企业原有的细分市场，也就是意味着这款产品进入了其他竞争对手的细分市场之内，不管企业是有意还是无意为之，开发这款产品的企业实际上已经造成了对其他竞争对手的主动进攻。如果企业并不是有意以开发此产品而主动地对某个特定竞争对手发起进攻，那么，至少企业在此缺乏了相应的商业逻辑，也就是说，企业在开发新产品时，应该考虑到这款产品有可能给某些竞争对手带来挑战，从而可能会激怒和刺激竞争对手产生报复行为。当然，伴随着新产品的设计和开发，应对竞争对手的反击策略也应该同时制定出来。
其实，在这个话题中还有另外一个商业逻辑，即企业在开发了一款新产品后，如果其覆盖的市场范围超越了其原有的细分市场，那么，它到底触动了哪个竞争对手的市场。如果企业想要了解这点，他们则必须清楚在行业中存在的各个竞争对手各自的核心细分市场在哪里，可能是某些区域市场，也可能是某些以消费群体划分的细分市场，那么，企业结合新产品所对应的细分市场和各个竞争对手的核心细分市场，则会轻而易举地找到此新产品到底对谁的冲击最大，对谁几乎没有什么影响。实际上，这其中蕴含的两个商业逻辑非常浅显而易于理解，但是，并不是每个本土企业在开发新产品时都能够考虑到的，依靠直觉和想当然进行判断的情况还是很多见。
还有一个与之类似的商业逻辑，当竞争对手发起进攻时，企业应该首先观察他们进攻的是哪个市场，即他们进攻的是自己的核心细分市场，还是自己的非核心市场。显然，竞争对手进攻不同的市场，企业的应对策略不同，如果竞争对手进攻的是自己的核心市场，那么企业的回应应该更加激烈，如果他们进攻的是自己的非核心市场，企业甚至可以不采取任何回应措施，也许竞争对手瞄准的是另外一家竞争对手。但是，如果企业缺乏类似的商业逻辑，那么，就很容易导致对竞争对手采取了错误的回应措施，比如，在竞争对手并没有进攻自己的核心市场的情况下，而采取了过激的回应措施，很可能反过来激怒了竞争对手，从而引发或者加剧了与双方的初衷相违背的价格战。
我们看到，具备以上的商业逻辑对于企业甚至整个行业来说是至关重要的。其实企业在应对竞争对手的进攻时，还有另外一个商业逻辑，即根据竞争对手进攻的市场不同，而决定在哪个市场上回应竞争对手。假如竞争对手进攻的是自己的核心市场，很显然他们是有着很强的针对性，企业必须积极应战并争取在竞争中获胜，那么，如果企业在竞争对手进攻的自己的核心市场上应战，则并不是明智之举。因为在自己最主要的市场上与竞争对手较量非常容易吃亏，竞争对手会以更加从容的心态在这个市场上竞争，但是企业却会冒着损害这个细分市场的风险参与竞争，必然难以取胜。如果企业不在自己的核心市场上应对竞争，而是选择竞争对手的核心细分市场上进行回应，那么，这无疑会触动竞争对手的痛处，而使他们不敢轻举妄动。显然，如果企业缺乏了这个商业逻辑，很容易使自己的回应措施失效，甚至损害了自己的细分市场的整体获利能力。
§§§第三节 建立品牌专卖店就是无视竞争对手
有些本土企业自建渠道也是一个在竞争中缺乏或者存在着错误的商业逻辑的例子，当然，一些高端服装、皮具等分类建立品牌专卖店或者专柜是很正常的，它们并不是我们在这里要讨论的行业，我们在此只是讨论一般性的消费品行业。随着零售商的力量越来越强大，他们施加给制造商的压力也就越来越大，为了摆脱零售商的压力，有些制造商选择了自建渠道，也就是说，在各地建立品牌专卖店以销售自己的产品。实际上，在大多数行业中建立品牌专卖店是一个错误的市场行为，从消费者的购买行为来看，制造商自建渠道违反了消费者在购买商品时的多样化选择需求，消费者需要在更多的品牌、产品功能、产品规格型号、价格等之中选择适合自己的。显然，大卖场和专业店能够比专卖店更好地满足消费者多样化选择的需求。
另外，从市场竞争的角度来看，那些自建渠道的制造商往往忽略了行业中的竞争对手，对行业中的其他品牌视而不见。大多数的行业中不仅仅只有一个品牌，而每个品牌的忠实消费者到底有多少是决定自建渠道成败的关键。可惜的是，大多数的本土品牌并没有形成真正的品牌价值，也就是说，他们拥有的忠实消费者恐怕太少了，根本不足以支撑这些品牌建立专卖店。换句话说，很多本土品牌根本无法吸引足够多的忠实消费者，专门到其专卖店购买他们的品牌，那么，这些制造商自建渠道怎能获得赢利而成功呢？
因此，制造商在考虑自建渠道时，必须要考虑到其产品所在的行业中，消费者是否认为品牌为左右购买选择的重要因素，以及自己的品牌拥有多少忠实的消费者，或者说，自己的品牌拥有多少稳定的市场份额，正如前面曾讨论过的，不是销售份额，而是由忠实的消费者购买产品而形成的市场份额。其实，一些本土企业自建渠道已经出现了失败的迹象，品牌专卖店不仅不能抵抗来自零售商的压力，还使企业蒙受了更多的利润损失。但是，仍然有很多本土企业在考虑或者正在着手自建渠道，其实在走向这条危险的道路之前，首先学习和建立起正确的商业逻辑是非常有必要的，也许一些企业会打消自建渠道的念头。
§§§第四节 竞争对手动了谁的奶酪
家乐福在与供应商每年的合同谈判中，不仅看重供应商为其提供的费用是否增加，对于供应商承诺的销售增长也非常关注，而且，家乐福还特别关注供应商的销售增长是带动了整个分类的销售增长，还是吃掉了分类中其他供应商的销售份额。显然，家乐福并不支持那些只是吃掉了分类中其他供应商销售份额的供应商，他们的销售增加并不能给整个分类的销量带来增加，也就意味着不能给家乐福带来总体的销量增加。毫无疑问，有着以上商业逻辑的零售商更加容易获得更多的利润，可惜的是，很多中国本土零售商并没有类似的商业逻辑，只能白白地浪费掉应该获得的利润。其实，各个行业中的制造商也有着类似的商业逻辑，而且也广为人知，只是在具体的经营活动中很多本土企业并没有加以认真地应用。
当竞争对手实施某些市场行为时，比如推出新产品、促销、广告等，企业首先要判断这些市场行为是带动了整个行业的市场容量增加，还是仅仅在争夺行业中其他竞争对手的市场份额，然后，基于以上的判断再决定企业回应的策略。如果竞争对手的市场行为是在推动整个行业的市场容量增长，那么，行业中的其他企业可以实施同样的市场行为以共同推动市场的快速增长；同时，企业也可以顺势实施促进自己的产品销量增长的市场行为，以吃掉更多的行业增长的成果，当然，采用这种回应方式需要小心竞争对手的报复，他们在这种情况下可能会马上停止推动整体市场增长的市场行为，而代之以采取只促进自己的产品增长的市场行为；另外，企业也可以不采取任何回应措施，静候竞争对手推动整个行业的增长。如果竞争对手的市场行为是针对行业内其他竞争对手，当然，这也是竞争中存在的大多数的市场行为，企业就可以利用前面提到的一个商业逻辑，即竞争对手进攻的市场是否是企业的核心市场，并据此确定回应的措施。