重建中国本土企业的管理平台
在前面两篇讨论了企业在市场上赖以生存的根本，即产品和品牌，以及企业的经营智慧，但是这仍然还不足以让中国本土企业完全自信地走向市场，内部的管理能力是影响本土企业建立起强大的竞争能力的第三个因素。管理与品牌和经营智慧不同，它为企业带来的是整体效率的提升，也就是说，由于管理水平的不同，而使企业与其竞争对手之间的效率有所不同，显然，效率高的企业能够更加有效地组合和应用各种资源。
如果企业的内部管理能力不足，即便有了好的产品和品牌，也会由于采购、生产、物流、销售、服务等各个环节的问题，而无法获得应有的销售份额。同样，即便企业有了更加卓越的经营智慧，也会由于在具体实施时出现的问题，而无法使经营智慧得以发挥。而那些管理水平得到真正提升的本土企业，往往也是市场上非常成功的企业，比如海尔、联想等。而且，随着全球一体化，以及供应链管理模式在全球的发展，对企业的管理能力提出了更高的要求，毕竟管理整个供应链中多个企业比管理一个企业要复杂得多，同时，这无疑又提高了管理在企业中的地位。
从表面来看，本土企业在管理方面比产品和品牌，以及经营智慧更加成熟，学习到了更多的西方管理知识，但是，大多数本土企业在管理方面依然没有过关，管理水平太低成为了本土企业获得竞争力的瓶颈，换句话说，本土企业的管理水平仍然无法保证其拥有更强的市场竞争能力。导致本土企业管理水平太低的核心原因是，仍然无法消化和吸收西方管理体系中的方法和工具，当然就不能在管理实践中更好得加以应用。这恐怕是不争的事实，很多本土企业仍然停留在作坊式管理的阶段，即便他们的企业规模已经变得非常大了，还有很多本土企业在努力摸索向现代企业管理体系转变的方法，不过总是困难重重。
麦肯锡等外资咨询公司无法帮助本土企业彻底提高管理水平，甚至由于他们对本土企业缺乏了解，而很可能会给出了错误的改善方案，正如中医所讲“虚不胜补”，而一些本土的咨询公司由于对管理的理解深度不够，恐怕也无法真正地帮助本土企业提高管理水平。当然，本土企业依靠自身能力更加不可能提高管理水平了，依靠自身能力提高管理水平恐怕只有一条路，即在市场竞争还不十分激烈的市场环境下，经过长时期的管理积累方能改善，就如西方企业在资本主义发展的早期所经历的过程。
其实在建国初期，国营企业在学习原苏联的管理模式时，就处于一个有利于学习的环境（在计划经济下没有市场竞争），所以，国营企业能够最大程度地消化和吸收原苏联的管理模式，从而更好的在实践中加以应用，从这个角度来看，即使是现在，很多国营企业的管理水平依然要高于大多数本土的民营企业。当然，对于目前的本土企业来说，不管在哪个市场上，都面临着激烈的市场竞争。因此，依靠企业自身能力提高管理水平恐怕很难做到，那么，学习和借鉴西方企业的管理模式仍然是本土企业提高管理水平的必由之路。只是为了能够更好地消化和吸收西方管理，必须在学习方法上进行彻底的检讨，也就是说，一直以来，本土企业学习西方管理的方向和方法存在着问题，才导致了无法学以致用。
不管是企业界还是管理理论界，在对西方管理的学习过程中，更加侧重了学习其“术”，而不是学习其“道”。也就是说，本土企业和管理理论界没有从更加深的层次上去学习，比如文化层面、基本的工作方式层面、基本的管理思想层面等，而只是停留在西方管理的表面。郎咸平在其《郎咸平说：公司的秘密》一书中曾说：“我在这个节目里面，一直强调一个观点，我们中国人的思维是僵化的，我们所学习的基本上都是表面现象。”
显然，这种学习的方向和方法无法使企业根据自身实际情况，而灵活地变化和调整西方管理方法和工具，从而无法为己所用。正如老子所说：“执古之道，以御今之有。能知古始，是谓道纪。”他的意思是说，只有把握已经发生事物的规律，才能作为当前工作的指导，因此，把握事物的来龙去脉，这是为道者必须遵循的纪律。与老子的看法类似，哈佛商学院的戴维·A·加文教授也说：“只‘知道如何去做’是一种不完全的知识，它要受行为的准则、实践的标准和设备的设定等条件的约束；而‘知道为什么去做’才是更根本的，它能探察到隐藏在事物内部的因果关系，并能适应一些例外情况，不断地进行调整，而且能预见未来的一些事情。”
因此，在没有学习到西方管理的“道”的情况下，本土企业根本无法很好地应用西方管理体系中的方法和工具，当然更加不能形成适合自身情况的管理体系了。那么，在学习西方管理中的“道”是什么呢？这个“道”就是老子所讲的“执古之道”，如果将之具体到本土企业对西方管理的学习中去，就是深入研究并理解西方管理体系中的各种方法和工具产生的背景和应用的环境，以及本土企业自身所处的内部管理现状和外部的市场环境，当然从更加宏观的角度来看，也缺乏了对整个西方管理发展演变的基本规律和动因的深入理解和研究。
那么，在“只知其所然，而不知其所以然”的情况下，就无法通过理解西方管理体系产生的背景和应用环境，以及本土企业自身的内、外部环境的前提下，灵活地修改西方管理体系以开发出适合本土企业自身情况的管理方法和工具，当然，也才能根据本土企业具体情况选择西方管理体系中适当的管理方法和工具加以应用。本篇正是力图从分析企业管理更深入的层次的基础上，或者说，从类似于“管理哲学”的层次上，寻找到本土企业真正提升管理水平的方向和方法，当然，这也只是个人的管窥之见，希望为此问题的不断深入研究提供一些建议和参考。
另外，本篇虽然以讨论管理为核心，但是，并没有涉及到企业管理中对人的管理方面的内容，也就是说，本篇的内容更加侧重于对企业管理中基本的管理思想、工作方式等的讨论。因此，类似于彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》和史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》中的内容，并不会在本书中讨论。
正如经常所说的：管理是“三分科学、七分艺术”，不管这种分配比例是否合理，本书中所讨论的是那“三分”科学的部分。如果从管理中完成任务的角度来看，本书所涉及的是员工用什么工作方式完成任务，而不是讨论如何通过激发员工的积极性完成任务。显然，如果讨论到本土企业对人的管理，必然要从文化的层面进行分析和讨论，也就是说，从东、西方文化的差异上着手进行分析和讨论。这无疑是一个非常宏大的话题，一个是由于我对中国传统文化和西方文化的理解水平有限，二是由于本书的篇幅和内容结构的限制，本土企业对人的管理方面的内容还不适合在本书中进行讨论，也许今后有机会在另外的书中对此进行单独的讨论。
被忽略的工作方式的转变
一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
——彼得·德鲁克
改革开放以来，中国本土企业开始学习西方的各种管理理论，包括管理模式、流程、方法和工具等，当然，也包括来自日本的一些管理模式，比如精益生产、定制生产、5S管理等。虽然，理解这些管理理论和方法并不复杂，也就意味着在管理实践中对它们加以应用也不会过于复杂。但是，事实并非如此，本土企业至今仍然没有在管理水平上得到实质上的提升，管理依然是制约本土企业进一步发展的瓶颈。实际上，多年以来，本土企业及管理理论界始终忽略了一个问题，即研究和学习隐藏在管理模式、流程、方法、工具背后的员工的基本工作方式。工作方式就如能够载舟的水，缺乏了对“水”的改善和学习，那么，管理模式、流程、方法和工具这些“舟”将不能很好地航行。
§§§第一节 什么是工作方式
什么是企业的工作方式呢？其实就是一个企业的员工所共同拥有的一些工作行为习惯，它并不是由员工自发形成的，而是在企业的引导下，以及在其他老员工的影响下，潜移默化而养成的一种工作习惯。因此，工作行为也不同于企业的各种规章制度和流程，这些是企业通过行政力量强制执行的。工作方式是介于企业文化和管理流程、方法等中间的一个管理层次，它是员工在日常工作中所体现出来的一些行为习惯，包括是否习惯做工作计划和总结，是否习惯应用数据分析问题，是否经常召开跨部门的会议解决问题，在开会时是否经常使用PowerPoint，是否习惯于使用电子邮件发布信息，是否习惯使用表单，工作中是更加细致还是比较粗犷，经理们是否更加习惯现场的培训，经理们是习惯于口头下达命令，还是习惯于以书面或电子邮件的形式下达命令，等等。
比如，在家乐福有一种独特的工作方式，即每个员工都在不断地开发和使用各种表单（尤其是Excel表单），不管新员工是来自什么行业及什么样的企业，来到家乐福后不久，他们便会养成开发和使用表单的习惯。在家乐福，这种工作方式是实实在在存在的，曾经有一位在沃尔玛工作的采购人员，转换工作到家乐福继续做采购，在工作一段时间之后，她最大的感慨就是，在家乐福每天的工作就是做各种报表，而真正到谈判桌上谈判的时间却不多。沃尔玛和家乐福在零售业中排第一和第二，但是至少在表单的应用方面就存在着巨大的差异，其实这正是一种工作方式的差异，产生这种差异的直接原因并不是企业文化，也不是各种管理规章制度和流程。
当然，沃尔玛使用表单少于家乐福与其重视在管理中的信息化也有一定关系，沃尔玛倾向于将各种工作表单嵌入到企业的信息系统中，使很多原本由人工填入的工作表单转变为计算机的自动计算，不过，这同样也是沃尔玛和家乐福两家超市在工作方式上的不同。换句话说，这是他们对零售业基本的工作方式的理解不同，沃尔玛愿意在管理信息化上投入更多的钱，而达到更高的工作效率和标准化的工作，家乐福则不愿意在这个方面更多地投资，因为他们认为由于各个门店周边的顾客不同，员工应该具有更多的工作灵活性，而所有的经营管理思想全部嵌入到信息系统中，会降低工作中的灵活性。
工作方式是一个隐藏很深的管理内容，它的存在甚至不易被察觉，因为工作方式往往与一个民族和企业的文化有着密切的关系，因此，工作方式的问题大都简单地归于文化上的差异，从而使很多本土企业失去了研究和学习它的机会。安德鲁·罗斯在《世界不平坦》一书中提到：沟通困难不仅仅源于文化差异。他引述了一段他曾采访一位姓王的中国员工的话：“在以前的公司（是一家国内企业），员工牢骚很多，但并不是因为他们希望改进什么。他们只不过是想让老板知道他们感觉不舒服，因此他们就抱怨。但是在合资公司，如果他们发现有需要改进之处，他们就向老板报告，效率也就提高了。”
安德鲁·罗斯将以上中、西方两个企业的这种差异解释为管理风格和状态的差异，他已经暗示了带来这种差异的原因不仅仅是来自文化，更重要的是来自于管理风格和状态。实际上，他所说的管理风格和状态接近于我们所讨论的工作方式，换句话说，产生以上差异的原因恰恰是由于两个中、西方企业的工作方式的不同。如果某个企业形成了一种反对抱怨的工作方式，那么，不管员工是什么文化程度，他们之前是来自什么样的企业，只要在这个企业工作，他们必然会减少抱怨。因为他会发现周围的同事没有抱怨过，而且自己的抱怨经常被上级经理和周围的同事所厌恶，他会发现，如果要留在这个企业继续工作，必须停止抱怨。
§§§第二节 导致工作方式改变的动因
在西方的企业管理中，工作方式至少发生过一次根本性的改变。西方企业在产生和发展的初期，泰勒的“科学管理”一直是企业管理的基础，在那个时代，管理的核心特点是现场管理。工人在领班的监督和指导下工作，他们不需要使用头脑思考，所有的一切都被企业和领班安排好了，他们所要做的就是完全执行领班的指令。同样，企业的管理者，也就是领班，他们以在现场的管理为主，他们在工作现场进行决策，解决突发的问题，改善工作中的不合理的地方。在市场上销售产品也是处于“生产什么销售什么”的阶段，企业不需要派驻庞大的销售队伍到各个市场上去，也不需要进行详细的消费者研究以了解消费者的需求，因此，企业最重要的工作仍然是生产，不断地提高生产效率以提高产量。但是，随着计算机/互联网和科学技术的发展，企业的经营和管理模式发生了巨大的变化。
第一，计算机和互联网的出现和发展，使企业的销售范围得以迅速扩大，只要企业愿意（公司制定的战略规划），其产品可以到达全球各地的市场上，企业就必须面对要深入地理解和研究各地市场上消费者的特征需求，并管理分布在各地的销售团队。同时，为了进一步降低成本和增加对市场的反应速度，很多企业必须考虑在各个市场上建立分厂。此时，企业管理就不仅仅是现场管理了，对销售团队和工厂的跨地域管理成为企业越来越普遍的管理任务。