由此看来，西方企业为了更好地解决日常经营管理中出现的问题，开发出了很多相应的管理方法和工具。不仅如此，还有很多西方企业为了提高员工解决问题的能力，不遗余力地为员工们提供各种解决问题的技巧方面的培训。比如，从1983年开始，施乐公司就开始为员工提供类似的培训了，他们帮助员工掌握四个方面的技巧：第一，如何产生想法和收集信息，无疑这是培养员工及时发现问题的能力；第二，如何在分析问题时达成一致，也就是说，如何利用团队的力量来解决问题；第三，如何分析并解释资料，这是帮助员工提高解决问题中的思考能力和说服能力；第四，如何制订行动计划，这是帮助员工提高制订解决问题或改善方案的执行计划的能力。在持续数日的培训课程中，员工必须实际运用这些工具来解决问题，一旦员工接受过此培训，他们就会在所有的解决问题的会议中使用这种方法，没有什么问题是在他们掌握限度之外的。
另外，西方企业习惯于聘请外部的管理咨询公司，也是出于企业对更好地解决问题的需要。麦肯锡的创始人马文·鲍尔为麦肯锡确定的公司个性中的第二条说：“拥有一套共同解决问题的方式，能够迅速切中要害，提出有见地有力量的解决方案。”从他们为自己确定的公司个性来看，麦肯锡以为企业解决问题为己任，他们为客户提供的价值就是解决问题。而且，管理咨询公司在解决问题方面往往具有企业无法比拟的专业性，一般情况下，他们能够比企业更好地为企业解决问题，比如，由麦肯锡第一位女性咨询顾问巴巴拉·明托写的《金字塔原理》一书，首创了一种更加有效地解决问题的思考方法。她告诉人们如何在解决问题过程中的不同阶段使用多种框架组织你的分析过程，使你的思维实际上进行了预选组织，从而能够更加有效地解决问题。
实际上，在西方的企业管理领域，管理咨询公司与大学一起承担着解决企业普遍问题的责任，而且，管理咨询公司往往比大学开发出了更多的具有实际应用价值的管理方法和工具，比如波士顿矩阵、麦肯锡矩阵、知识管理、学习型组织等等。一般情况下，西方企业聘请管理咨询公司并不只是一个偶尔为之的行为，而是一项固定而长期的工作行为，他们总是会不断地请管理咨询公司的外部专家们，来为他们解决工作中出现的新问题，并不断为他们带来外部更加先进的管理方法和工具。
比如，在20世纪80年代，美国企业界开始感到一直以来所采取的多元化经营模式存在着很大的问题，多元化增加了美国企业的管理成本，并使其运作效率变得越来越低下。此时，美国的管理学者和管理咨询公司的顾问们开始考虑多元化之外的企业经营模式，具有代表性的是，在1990年，管理学家布罗哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇经典文章，在文章中提到他们的研究方向就是分析公司的“核心竞争力”，而“核心竞争力”正是布罗哈德和哈默为企业指出的替代多元化的一个方向。从这个小例子中我们看到，西方的大学和管理咨询公司对解决企业的非常规性问题所做出的巨大贡献，其实这样的例子举不胜举。
§§§第三节 很多本土企业无视非常规性问题的存在
但是，很多本土企业根本就没有形成固定的解决非常规性问题的流程和制度，当然，也就不可能具备解决这些问题的方法和工具，这严重影响了本土企业在市场上的竞争力。很多本土企业经常看不到出现的各种非常规性问题，或者当这些问题变成严重的危机时才有所警觉，那么，企业也就无法在解决问题的过程中不断地走向卓越。另外，在很多本土企业眼中没有非常规性问题的存在，他们总是习惯性地将这些非常规性问题看作是工作中的一般性问题，因此，就会采用解决常规性问题的方法来解决这些非常规性问题。
也就是说，当面对这些非常规性问题时，很多本土企业往往只是由相关岗位上的员工很随意地处理，但是，企业内部的员工对处理非常规性问题并不专业，至少解决这些问题并不是某个员工或某个部门的能力所能达到的。很多本土企业想不到要请外部专家帮助解决这些非常规性的问题，或者在企业内部组织专门的临时性团队以集中的解决问题，当然，也就不会存在类似企业大学（当然，如果企业的规模太小则不适合成立企业大学）这样的企业内部专业组织，帮助解决这些非常规性的问题。
比如，随着大型零售商在中国市场上的发展，他们开发的自有品牌开始对定位于中、低端的供应商品牌带来越来越大的冲击，如果某企业的品牌恰好定位于中、低端，他们将面临着一场新的挑战。这是一个典型的非常规性问题，而销售部门的客户经理们是没有能力独立解决的，因为这个问题涉及到了企业的品牌定位调整、与大型零售商的关系变化、产品开发方向的调整、订价、包装等。企业只有将自有品牌带来的冲击当作一个独立的课题进行研究和分析，在企业内部成立跨部门的临时性的团队，比如包括市场部门、产品开发部门、销售部门、财务部门、企业高层领导等，集中解决这个问题。
如果企业内部的相关能力不足，可以考虑请外部专家帮助，他们可能在其他的市场上（比如欧洲市场上）早已经历过类似的问题，因此积累了丰富的相关经验。但是，很多本土企业并没有将自有品牌带来的问题当作非常规性问题来对待，而只是在销售部门（最多有企业高层领导参与）的内部会议中，通过简单的讨论而得出结论。那么，在缺乏了专业知识和经验以及专门的时间投入的情况下，得出的解决方案恐怕难以帮助企业确定正确的应对方向。
又比如，网上超市（主要是指淘宝网）在国内的发展也给很多企业带来了一些新的问题，最明显的就是对企业原有价格体系的冲击，那么，如何有效地解决这个问题并不仅仅是销售部门的事情，它是一个综合性的市场战略方向问题。例如，企业可以考虑为网上超市单独开发产品而避免价格冲突，但是，企业还需要进行进一步的分析，如果网上超市在未来将成为企业的产品所在的行业的主要销售渠道，那么，企业为其单独开发产品显然就不合理了，其主要的产品线都应该在网上超市销售，如果网上超市不会成为本行业的主要销售渠道，那么，为其开发几个专门的产品也许是适合的。
另外，企业还可以从渠道模式上寻找解决办法。如果企业采用的是通过经销商分销给零售商的渠道模式，那么，为网上超市单独开发产品恐怕是唯一的选择，如果企业采用的是直接与零售商合作的渠道模式，那么，网上超市的价格冲击问题就不会很明显。当然，企业为了解决网上超市带来的价格冲突，可以考虑改变渠道模式，但是渠道模式的改变还受到很多其他因素的限制，企业必然要甚至考虑是否仅仅为避免网上超市带来的价格冲突而改变原有的渠道模式。
我们看到，这其实是一个复杂而对企业带来重大影响的问题，这个问题的解决需要更加丰富的专业知识，以及大量的调查和研究分析工作，显然，将这个问题当作一个专门的课题，在企业内部成立专业的临时性团队，或者请外部专家帮助，才有可能得到最佳的解决方案。但是，很多本土企业只是停留在发现问题的阶段，并没有采取成立专门的项目小组或者聘请外部专家帮助的方式，那么，网上超市带来的价格冲突将会在每一天影响着企业在市场上的健康发展。
不过，仍然有些优秀的本土企业也在尽量利用内部和外部的报告，解决企业经营中出现的各种问题。比如，有一家本土家电企业，他们看到网上超市对其产品的价格体系造成了很大的冲击，为了找到解决这个问题的最佳办法，在2007年他们请我就这个问题做一个专项研究，根据我所掌握的相关专业知识，最后提供一个报告《中国零售业态发展趋势报告》给他们作为参考。其实，除了关于网上超市的问题，这份报告还提供了一种新的方法，它可以帮助生产企业制订出合理的渠道策略，同时，还可以帮助零售商在实施品类管理时，正确地判断各个分类的分类角色。
又比如，另外一家本土企业，为了摆脱来自零售商的强大压力，他们考虑是否可以自建渠道，即建立自己的连锁专业店。但是，他们对零售业的经营管理规律并不了解，在2004年他们找到我，请我就此问题为他们提供一些帮助。在2005年，一家本土超市考虑开设一种特殊业态的超市，不过他们对这种业态是否适合当时的市场环境没有把握，他们就成立了一个专门的研究小组，利用各种资源展开了调查和分析，在此期间，他们也咨询过我相关的问题，经过努力他们也得到了比较合理的答案。
§§§第四节 将非常规性问题视为一项固定的工作内容
为了持续地提高企业的管理水平，追求卓越，而不仅仅是跟在西方企业的后面一味地模仿，与提高产品开发能力、品牌管理能力、市场经营能力和管理能力一样，本土企业必须对有效地解决非常规性问题引起高度的重视。本土企业应该尽快将解决非常规性问题作为一项固定的工作内容，就如对待常规性的工作内容一样，并形成固定的管理流程和制度，尽量提高员工解决问题的技能和适应团队式工作的能力，尽可能的在企业内部建立类似于企业大学、专题委员会等形式的固定的专业组织，帮助企业分析、研究工作中的各种问题。也就是说，本土企业必须将解决工作中的各种问题当作一个个专门的课题来对待，在常规的工作流程之外，再建立起另外一个解决问题的管理流程，就如日本企业的QC小组。
同时，本土企业还要在解决问题的工作方式做出调整。第一，习惯于以临时性团队（包括那些人员是临时性的企业内部的固定组织）的形式解决问题，员工在工作中遇到的问题，都可以迅速地成立临时性的工作小组，而不是自己冥思苦想或者向上级汇报求援。比如，英国石油公司（BP）为了使企业能够从过去失败和成功的投资项目中，不断地吸取教训和经验，他们专门成立了一个项目评估小组，其主要职责就是回顾主要的投资项目，撰写案例分析，并把哲学经验教训加入公司计划指导原则的修订本中。
美国通用汽车公司早在1921年，就在公司内部的组织结构中正式添加了顾问部门，而且顾问部门的副总裁与管理运用的副总裁处于同一个管理层级，在其中18个子部门中，就有7个具有明显的解决问题性质的咨询部门，比如，销售分析及开发、管理线设计、采购顾问部门、设计研究工程部门等。不仅如此，美国通用汽车公司在20世纪20年代，还陆续成立了多个跨部门的委员会，比如，执行委员会、运营委员会、综合采购委员会、公共广告委员会、综合技术委员会、新发明委员会、综合销售委员会、拨款提案委员会、库存委员会等，这些委员会除了协调各个事业部之间的关系之外，还为美国通用汽车公司解决非常规性问题做出了巨大的贡献。