所以，并不是所有的小报告都是反面的。有些管理者特爱听小报告，康熙还微服私访，专门找小报告去。可见，有时，小报告它并不“小”，它是冰山一角，其背后隐藏着惊涛骇浪。
2.分类处理，分类使用
虽然挑拨离间型的问题员工在人格上具有同一性，但管理者在具体管理中，则需要区别对待，择其善者而用之，择其不善者而远之。
对于另有目的的挑拨离间的问题员工，管理者不用犹豫，及早让他走人比什么都强。作为一名领导，赢得下属信任是非常关键的。让损人利己的造谣者走开正好可以树立领导实干、果敢的形象，通过对这类人的处理，恰好可以赢得其他员工的信任。不但清除了身边潜在的危险，还能得到企业员工的信任，以合理“代价”收到如此好的效果，何乐而不为。
对于一些以传播小道消息为乐的人，则要采取批评教育的方法，使他们充分认识到自己的缺点，并督促他们改掉自己的坏毛病。
对于这类人要注意批评教育并采用不同的方式、方法。要耐心，不能急于求成，因为他们这种毛病的养成也不是一朝一夕的，改正起来也一定不容易。在这个时候，要格外注重策略，注意态度，争取从根本上扭转他们的认识，改正他们的毛病。
不妨做一番细致的调查研究，把他这种毛病的形成轨迹搞清楚，然后对症下药。该说服的说服，该教育的教育，该批评的批评，慢慢地，他就会有所改善。
当他慢慢好转的时候，也别忘了对他进行关怀和鼓励。你可以用适当方式表达你的鼓励，让他感知到你这份情意。
当他彻底改掉毛病以后，根据他的能力，你不妨大胆委任给他比以前更重要的职务。这样，他本人很自然地会对你敬佩不已，同时，也给周围的员工作出了个样子。让大家都明白，只要勤奋、有能力就能赢得领导的青睐，靠所谓的“打小报告”是行不通的。如此，定能在部门中形成一种正气，而无形中又把你的领导威信提高了一大截。
对于那些确有较强能力却又喜好挑拨是非的人，你一定要小心对待，因为这些人可是些巨量型“炸弹”，弄不好会造成极大麻烦。
对待这种人，首先要依据他的实际能力委以相应的职务。起码在他们的眼中，你不能成为不识才的领导者，否则会影响他们干工作的热情。
同时，就你本身职责而言，也应该摆脱一些社会偏见，给予这些人发挥才干的机会。
中国人重视“德”在人格中的关键作用，这无可挑剔。但是，如果把一些非本质性不良行为的东西也“上纲上线”，从而大加挞伐，那就是错误的了。就爱传播小道消息而言，这的确是个不良品质，它属于一种个人生活态度的问题，它是基于人对于世界的认识所采取的一种自认为迎合需要的行为方式。
我们不能仅依据这一点就将这类人从根本上否定了。他如果有能力，你照样可以使用。“金无足赤，人无完人”，你要能宽容别人的不足，同时尽力帮助他改正不足。
管理争强好胜型员工
1.应对争强好胜型员工过火行为的技巧
凡事皆有两面性。如果你的属下中有争强好胜的员工，他可能不会事事先征求你的意见，但在另一方面，他可能是个很有才干的人。作为管理者，你不能期望每位员工都十全十美，办事效率一流，工作质量优良，能提出有创意又能实行的计划，对你百般尊敬。所以，对待争强好胜者，你不能以同样的强势态度面对，不能想着以其人之道还治其人之身，而应该一方面从正面引导他们，肯定他们积极的一面，并为他们创造条件，让他们充分发挥自己的才能，从而实现企业的发展。另一方面找准恰当的时机，给他们指出争强好胜的消极影响，以帮助他们克服自身的问题，从而不断走向完善。事实上，你要做的是就他们的缺点作出矫正，并就下属的特长及个性趋向，尽量给予发挥的机会。
中国人习惯以“和为贵”，这在员工管理中也同样适用。对管理者来说，为了顾全大局，求大同、存小异是必需的；在某些方面做一些必要的让步，其实是一种聪明的管理艺术。
但是，有些争强好胜型的问题员工对上司的退让并不领情，反而会以为是自己的能耐大，才使领导不得不退让，进而变本加厉地瞧不起别人，也不尊重别人。对这样的人，管理者千万不能一味迁就，而要在适当的时候，以适当的方式打击一下他的傲气，使他知道天外有天、人外有人。
总的来说，对于争强好胜者，管理者应该：
首先，不必动怒。作为管理者，必然会碰到各种问题员工，所以面对争强好胜型的员工也要心平气和。
其次，要自信。争强好胜型员工爱表现，他们总是以自己的优点示人，所以很容易对管理者造成心理压力。管理者要坚守的信念就是也许他们确实有比你高明的地方，但你既然是领导，自然在管理能力方面比他强，所以不必自卑。
其三，要分析下属如此表现的真实用意。一般，下级只有在怀才不遇时才会争强好胜。如果确实是这样，管理者就要为他们创造实现自我的条件，分析他们的具体才能，并依此给他们分配一些重要的任务，使他们感觉到一点点的压力。
其四，管理者要承认自己的不足。管理者要自信但也要勇敢承认自己的不足之处，并在必要的时候予以改正和学习，这样就会使这些争强好胜的员工找不到针对你的借口。
其五，保全他们的面子。争强好胜的人都很好面子，所以面子问题是他们的大问题。在任何时候，你都在考虑他们的面子，不要让他们觉得自己丢了面子。比如，在批评他们时要单独进行等。
最后，就是诚心。你要相信这些争强好胜的员工只是因为想表现得更好才出现问题，他们的内心渴望着别人的肯定与认同。所以，你要选择恰当的时机，真诚地告知他的长处和他的优势，并表达自己想帮助他们达成目标的心愿。一场入情入理的谈话可以化解矛盾，可以改变他对你的态度。
对于争强好胜者，管理者的迁就只适合那些比较有理智的人，而对于不明智的人，不妨晓以利害，挫其傲气，因时因人制宜，找到合适的管理办法。
（1）自负。
自负的心理因素是多样的，其中最普遍的因素是他本身确有优越于别人的地方；其次，他的自负是由于“无知”，他不明白自己的经验或成就是微不足道的；还有一种“自负”是出于“自卑”而做出的相反的表现。
对于自负而确实优秀的人才，你最好给他一项能发挥实力的工作，尊重他的专业才能。你要站在顾问或协助的立场来控制他、诱导他，而不要在实际工作上提出过多的意见或做过多的干预。
如果你的下属的“自负”实属于“无知”的一类，那么，你就让他知道事实吧！当他完成一项工作而洋洋得意的时候，你最好让他知道其他的员工有同样的甚至是更好的成绩，别让他做“井底之蛙”，这些挫折可以令他反思、成长。有些极端自卑的人也会在别人面前摆出一副“高人一等”的神情，他向人吹嘘自己的成就，其实他也知道这是假话。对于这类下属，你的赞赏会帮助他们建立自信，令他们更努力地工作。当他真的完成一项一项任务时，给他多点鼓励，但如果他在你面前吹嘘，你不妨报以一个不置可否的笑容。
（2）对他人专横压制。
有些人对权力有一种天生的欲望，他们总是喜欢控制别人。团队中的这些人是破坏团队合作精神的症结之一。作为管理者，你对这种现象当然不能不闻不问。
首先，你要帮助、扶持团队中实力弱、易被压制的员工。帮助他们提高自己的工作能力，使他们也能够成为独当一面的能干员工。当然，你在扶持这些人时，不可对那些盛气凌人的专横员工显露太强的抗争性。你可以在适当的时候，以适当的方式打压那些专横员工的气焰。比如，当他们要求别人去做本该属于他们自己分内的事时，你可说：“我刚给小杨安排了一个报告。这个报告我明天就要用，挺急的。”
对他人专横压制的人喜欢主动向人发难，这时候你千万不要去理睬他们。一个找不到对手的攻击者会感到很无趣的，碰过几次壁后，他们就会慢慢地学会控制自己的言行了。
（3）投机取巧。
作为管理者，你不可避免地会遇到这样的下属，他们总是能够利用管理上的漏洞来达到自己的目的。这种“钻空子”给你的管理带来的烦麻是显而易见的：他们的这种行为使团队的其他严守规则的成员觉得自己受到了不公平的待遇，会引起这些员工的不满与怨恨，从而把整个团队都拉到麻烦里。
作为管理者，你要制止这种行为，这是不容置疑的。因为，即使他们的这种投机取巧的做法的确有效，但为了使规则变得权威，你必须坚决抵制他们所谓的“投机取巧可以事半功倍”之类的论调。
你应该慷慨地奖励他们通过规矩办事所取得的任何成绩，即使这些成绩比他采用投机取巧的办法取得的成绩差一些，也应该给予他们充分的肯定。同样，对于他们任何以投机取巧的办法得来的成绩，都应该予以否定。这样，可以帮助他们控制采用投机取巧行为的冲动。
如果你的任何劝告都对他投机取巧的行动无济于事的话，那么你就应该采取一些更严厉的措施。比如将他们的行为向上级主管汇报，或者对他们采取一定的惩罚措施。
（4）竞争欲过强。
其实，竞争欲过强的人突出地表现自己只是为了得到肯定。如果他的成绩得不到别人的肯定，他会认为原因在于自己的成绩不是足够突出，于是会更加努力地寻找机会表现自己。为了达到这个目的，他们甚至不惜把别人当做垫脚石。
所以，对这种竞争欲过强的人，管理者一定不要吝啬自己的赞赏，要对他们的成绩给予充分的肯定，使他从这种肯定中得到满足感。如此，他们也就无须再四处寻找机会表现了。
你在批评他们时也需要注意，一定要保持自己的绅士风度，不宜火冒三丈、暴跳如雷。当他们出现失误和错误时，既要分清性质、程度及危害，不失时机地予以教育处理，又要与人为善，留点面子，不伤其人格，避免因方法不当而激化矛盾，以致产生对立的后果。
当然，如果你的情绪太过平静，会给人一种问题不大的感觉，不能引起对方的重视。因此，你要把握一个度，既不要掩饰内心的忧虑和愤怒，有节制地发发脾气，使批评产生出戏剧性的效果，也不要一味追求情绪的发泄，变得歇斯底里。
物极必反，发怒要谨慎，经常与下属吵闹的人，永远不会成为好的领导者。至于加入个人感情成分，为发泄自己的郁闷而批评人，则更是背离了批评本义。
从批评的全过程来看，有的开始尚能冷静，但在批评的过程中，感情也发生了起伏变化，产生兴奋激动，越说越气愤，甚至涉及对方的人格问题，这是一种最不可取的批评方式。那样做会使人不但对批评不予理睬，甚至会当面反唇相讥，导致双方关系僵化。人们对语言的刺激是最敏感的，仅说几句过分出格的话，就足以使人心扉紧闭。正确有效的批评，绝对不要掺入个人感情的成分，而应该十分冷静，处处体现出理性。真正的批评，应该是一次经过细腻处理的、冷静的、充满理智的谈话。
美国经营心理学家欧廉·尤斯教授认为，人在兴奋激动时，要有意识地做到：首先降低声音，继而放慢速度，然后挺直胸部。这位教授的见解是耐人寻味的。因为大声说话，声音对感情将产生催化作用，使已冲动起来的感情更为强烈。语速方面，因为一旦掺入个人感情，语速就会变快，就会产生与大声说话相同的恶性循环。另外，经观察，那些情绪激动、语言激烈的人，一般都表现出胸部前倾，同时脸部接近对方，这种说话姿势，将人为地制造一种紧张对立的情绪，此时如果挺直胸部，则自然淡化了冲动和紧张的气氛。
（5）工作狂。
为了将工作做得更好，争强好胜型的人也容易成为工作狂。但是，每天超负荷的工作容易使他们不堪重负而累倒。更重要的是，“工作狂”的工作效率并不一定高，甚至为零。管理者一定要提高警觉，不要以为越勤奋就越好。
还有一种人，他们整天不停忙碌的背后实质上是为了掩盖严重的情绪困扰和偶尔的经济生活、家庭生活中出现的问题。这是一种逃避现实的表现。作为直接领导，你必须尽快将他们辨别出来。如果长期逃避而得不到帮助，最终会激化矛盾，直至摧毁他们的精神和心理支柱。如此超负荷的工作很容易让人累倒，但他们因为害怕停止工作从而回到残酷的现实，往往会隐瞒病情，坚持工作。这样，工作就变得更没有效率了。
管理者一定要爱惜员工，不要过分追求业绩，而应该根据个人能力分配任务，有张有弛、松紧适度才能真正使员工们保持健康的工作热情。
（6）独断专行。
如果你有一位下属，是独断专行的，那么，你需要完全了解他之后，才能委派任务给他。
独断专行的员工，凡事不愿与管理者商量，即使他最后给你一个“惊喜”，而你却早已捏着一把汗。你必须对其重复说明，什么是能原谅的独断和什么是不能原谅的独断，为他定出一个“底线”，并要他彻底遵守。一旦他逾越界限，你要立刻提出指正，否则，当他独断的行为积习已深，一切都无从改变了。