挫折管理：管理者大有可为的领域
多数的人力资源管理的教科书都长篇累牍地讨论如何激励员工，然而，人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，不如意事十之八九；经过努力而绩效不高，或者预期的奖酬未能兑现等事也常发生。这种情形在心理学中被称为“挫折管理”，这是管理者的一个大有可为的领域。
挫折有两层含义：
个人的目标性活动受到阻碍；
个人在遭受阻碍后引发的一种心理状态。
作为一名管理者，一定要了解员工在遭受挫折后的心理和行为反应，才能对症下药，进行恰当的管理和引导。心理学家和行为学家们告诉我们，个人在遭受挫折后的心理反应可能有以下的表现：
合理化。如同狐狸吃不到葡萄，便说葡萄是酸的，不仅解释了未能摘得葡萄的原因，而且进行自我安慰，酸葡萄不值得一吃。这种心理作用对于一般的人来说都是一种难以完全避免的现象。
逃避。遭受挫折后不敢面对现实，到自以为安全或者幻想的世界中去寻求躲避。
压抑。将能引起挫折的欲望以及与此有关的感情、思想等压抑下去，不承认它们存在。
移情。司马迁受极刑后发愤著书，完成了史书《史记》，这是一种对挫折的替代作用在起作用，将挫折带来的情感转化到其他的方面去。
自慰。个人在现实中无法获得成功，便在心理上假想自己是一个成功者，分享成功的喜悦，借以冲淡自己的挫折感。
推诿。将挫折的原因与非自己的能力所控制的因素结合起来，减轻自己的内疚、不安和忧虑感。
反向。个人故意从内心真实感受的反方向来行动或表现，不愿让别人知道自己的真实想法。
以上的自然的心理反应可能产生完全不同的效果，按照建设性和破坏性倾向，可以列出一个连续变化的过程：
挫折管理的含义在于：在挫折发生之前的积极防范；在挫折发生后的引导和消除；将挫折的消极的、破坏性的影响转化成为积极的、建设性的影响。
防范挫折的发生，要求管理者事先对于工作任务的难度和目标达到的可能进行估计，及时反馈信息，做到对员工适时鼓励。在奖酬上言必信，行必果。同时加强对员工的培训，提高其完成工作和应付挫折的心理承受能力。
当挫折发生后，管理者要主动承担一部分责任，让受挫者感到自己不是孤立的一个人，要帮助受挫员工分析受挫的原因，及时总结经验教训，给予必要的安慰和鼓励，使之尽快走出挫折感。
对于有些挫折，未必就一定是坏事，高明的领导者总是能试图转化不利的挫折因素为积极的有利因素，这是主动性的挫折管理，也是权变思想的重要应用。
1974年，中东石油危机波及日本的汽车工业，很多企业采取降低产量、解雇工人、减少工资的办法来度过危机，这对企业和员工来说，无疑是极大的挫折。而面对这一全球性的危机，丰田汽车公司没有减产、裁员，而是提出了降低车成本、应付危机的做法，引导员工发扬“在干毛巾里再挤出一滴水”的精神生产价格低廉的汽车；同时，研究耗油量低的经济车。此时，员工看到其他企业员工的遭遇，深感丰田公司没有把挫折完全转嫁给工人的做法的可贵，对企业产生一种同舟共济、应付危机的依附感。因而，丰田员工的积极性和责任感被大大地激发出来，提出大量的合理化建议，使成本大幅度下降。待危机过去，市场又活跃的时候，其他的汽车公司才开始开工生产，而丰田价廉物美耗油低的经济型汽车已经大量地占据了市场。经过危机的洗礼，丰田公司也成为一个非常团结善战的团队。
这便是一个挫折管理的经典案例，对于面临挫折或者面临潜在挫折的管理者和公司来说，都有相当的启发意义。
从失败中学习
没有人喜欢失败，但失败又是无法避免的，这是一对矛盾。权变的思想要求主管们从无法避免的失败中寻找到可以学习的东西，使失败不再是纯粹的“失”。
在下属失败时，一味责备下属的主管不是高明的主管。管理者的责任在于坚决避免同样失败的第二次发生，并把失败的教训转化成为对员工进行教育和引导的学习机会。
主管在下属失败时的行动步骤：
寻求原因：协助和引导员工分析失败的原因，哪里做得不对，怎样避免重复这样的错误。
大胆地试：告诉员工，失败并不可怕，不要放弃，站起来，拍掉身上的尘土，试一次，再试一次，直到成功。
扩散：使其他人从失败的员工那里获得教训，把一个失败转化成为所有人的经验，以便他们能够避免同样的错误。
允许失败：让你的下属知道失败是被允许的。然而，要勉励他们改正错误和从错误中吸取教训并承担责任。
明天：对从失败中爬起来的员工的新成绩要给予特别的关注和奖励，用实际行动告诉所有的员工，他们的过去不会成为他们将来的负担，他们的明天完全取决于他们今后的表现。
主管不是圣人，主管同样会犯错误。有时，主管由于承担着更大的责任，他所犯的错误可能更严重，那么，当主管自己犯错误的时候，该怎么办？
承担责任。在发生错误的时候，推诿责任，或者无意识地归咎于外部的原因，减轻自己内心的负担，这种现象几乎是人类的共性。对于一般的员工，这是可以原谅的，但对于主管，许多双眼睛在注视着你，你的表现不仅关系到自己的威信，而且关系到公司的整体风格和氛围。主管要勇于承担责任，甚至当失败确确实实不能怪罪主管本人时，高明的主管也会主动承担。原因很明显，别人不会知道也不会关心失败或错误的内幕，但对于失败的外在结果却很清楚，你的任何辩白都可能成为推卸责任的证据，而且会对你的形象产生不良的影响。相反，主动地、诚恳地争担责任则可能会给你带来勇敢、负责和诚实的好名声，因为没有人能不犯错误，但很少有人能主动承担错误。
扩散：不要把自己的失败当做阿Q头上的伤疤，高明的主管会一次又一次重复谈到自己的失败，总结出教训，告诉自己的下属，让他们避免犯同样的错误；
再来一次：失败后，要像自己告诉下属的那样，不要怕失败，要勇敢地再试一次；当然要调整自己的方法，从失败中吸取教训；争取把曾经失败过的工作以更加出色的质量完成。
老板，有问题
您是个充满自信的老板吗？您真的完全了解自己吗？请正视这些问题，因为，很可能一时的失察，员工已给您打上问号！
在公司里，老板常爱抱怨其手下花样百出的问题员工；但是，可知在员工心目中，却也有个百般刁难的问题老板？
大多数的老板从不承认自己会被视为“问题老板”，或者忽略了自己被员工视为“问题”的严重程度，而这种缺乏自知之明往往起于以下的三个原因：
自我欺瞒：由于老板身居高位，因而容易增加其对本身能力过度的自信。根据调查发现，就管理能力而言，老板常给自己A或B的成绩，而员工却往往只打上C或D。
推诿责任：当发生任何过错时，老板总是归罪于员工，而员工则总是指责老板管理不当。
隐瞒真相：对于指责老板过失一事，员工总是多有顾忌，因此也从不敢直抒其对老板的真实看法。如此，常让老板沾沾自喜：“我一定很受爱戴，毕竟我从未听过任何强烈的不满之声。”
然而，真正卓越的老板，不应自满于这些假象之下，而应先排除一些心理障碍，坦然接受自己并非完美的观念。
分析自我：尽管有上述多项盲点存在，但这还是个很好的起始处。首先，拿出纸笔来，力求客观地评断自我，加上回想他人对自己的各种评语，分别写下优缺点，对于缺失处，尤应多费心思。
让员工评分：最熟悉你优缺点的人，便是你的员工；因此，从员工处所得来的讯息也就最为宝贵。诚恳地请他们告诉你，自己何处缺乏效率？何处未尽人意？而又该如何改善，才能符合所期。
与员工谈话之初，应再三强调你的诚意，请他们务必据实以告，并担保不会有任何后遗症。不过，如果以往你从未有过类似的举动，则员工仍难免有所疑惧。因此不妨先有个试验性的开始，直到他们相信你真的乐于听取实言为止。
如要证明诚意，首先应该当个最佳的听众，以专注的目光显示你正用心聆听。当听到不赞同的意见时，表示你确已将他的意见铭记在心，并希望继续获得其看法。
尚需注意的是，勿随意打岔，除了类似“请继续，这对我非常有助益”之类的话以外，自己应尽量少说话。
当员工结束其谈话后，尝试重复员工所言之摘要。这样除了证实你确已用心聆听外，亦可让员工有补充或修正的机会。
听取专家之言：假使财力、资源等各方面允许的话，也可聘请此方面的专业人士来访问你及你的员工，并分析所得的讯息，归纳出结论。如果所得的讯息确切、中肯，则此举将对你有莫大的助益。当然，应谨慎挑选负责的专业人员，而访问的过程也应具机密性。
在了解自己一向表现的缺失之后，应致力改善，如此，你必能成为最杰出、最得人心的老板。
恩威并施的老板权术
常听到有些老板说：“我对员工那么好，可是到最后他们都背弃了我，真是太不重情义了！”
也常见这样的老板：很有“老板脾气”，只要看到不顺他心的事，就把员工叫到跟前训斥一番，好像厉害得不得了，可是员工不但没有对他感到厌恶，也不认为他管得太严，反而觉得有一种亲切感。
这是老板与老板的不同。
如果你的一个员工犯了错，你是该安慰他还是该骂他一顿？有时安慰比骂更有效果，有时骂比安慰更立竿见影。但是，该安慰的时候你却骂，该骂的时候你却安慰，会把本来没有那么糟的事情搞得很糟。是恩是威，全靠老板的悟性来把握了。
现在是一个大流动的时代，员工的知识水平越来越高，他们很容易就会在行业中获得另一个工作的机会，或许是比你给他的待遇好得多的待遇，所以单纯地靠待遇留下你所珍视的技术人员或者骨干经理人员，往往是事倍功半。留人留心，老板的适当施恩往往让员工感到受重视，受尊重，感到“遇明主”，从而建立起主雇之间的感情；但是，老板对待员工只靠诚信、公平，在很多时候是远远不够的，必须要用点绝招、技巧，适当地发发威，才能使下属服服帖帖。
权变的艺术告诉我们要恩威并施，什么时候用恩，什么时候用威，要视时间、地点、对象而定。
一位生产塑胶加工机械的老板，在他的射出成型机制造部门，有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师是大学毕业，到公司才3年多；那位组长是高中毕业，但在公司里已经工作11年。双方的冲突起因于射出成型机的改良设计。
那位技师认为，他们制造的射出成型机，应该在射出速度上加一个自动控制钮，那位组长则认为不必多此一举，只要在射出口上加以控制就可以。前者是从机械的结构着眼，可称之为理论的应用；后者是从实际操作着眼，可称之为经验的积累。
他们都是想把射出成型机改良得更加完美、更加实用，其出发点彼此都没有错，都是为公司好。两个人之所以意见相左，甚至大吵起来，表面上看是观点不一致，实际上则是彼此不服气的心理在作祟。
那位组长认为：“我在工厂里干了十几年，整日与这些机械为伍，连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚，你才来了几天，只不过在书本上多学了点理论，就地位比我高了，其实你什么都不懂！”
那位技师的想法正好跟他相反：“机械结构的原理，我比你清楚得多，你想用土办法来改造机械，那真是差得太远了！”
这种彼此不服气的心理，当然不是一两天形成的。从那位技师进入工厂的第一天，这种不协调的现象就开始酝酿了，这次的事件只是一根导火线而已。
这种情形，老板不是没有察觉，但为了整个企业的发展，一直睁只眼闭只眼。
当时在改进机械方面，必须要用一些学有专长的人。如果从基层员工中培养、提拔，恐怕是吃力不讨好，即使有可造之材，也不是短时间能够派上用场的。因此，老板开始物色大学机械工程系毕业的学生，那位技师是他吸收的第一个人才，也是他公司里生产部门第一个具有大学学历的员工。
人家既然是大学毕业，学有专长，自然不能给人家一个普通技工的待遇。可是他的公司规模不大，还没有设开发研究部门，也没有机械工程师的编制，想来想去，就给他安了个技师的名义，地位和待遇都比那些老技工高，有些老技工心里自然就有点不服气。
冲突发生之后，老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错，但实际上又不能不问不管，否则，让这种不满的心理状态继续发展下去，后果就严重了。
可是，如何管呢？如果把技师数落一顿，不但技师会认为老板不重视新技术、新构想，也会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿，一定会引起老技工们更大的不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下辞职了。
这位老板想来想去，真是左右为难：如果留不住专业人才，他的企业不可能会有长远的发展；如果得罪了这些老技工，使他们生出二心，则马上就会影响工厂的生产。对他来说，这两种情形发生任何一种，都是公司的不幸。
最后，他终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把两者的权责划分清楚，另外设立一个开发部，由那位技师主持，挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究，专门从事改进产品的工作。那位组长则专门负责生产，两个人互不干涉，就不会发生直接冲突。