——案例：海尔“小小神童”洗衣机
原生性定位：便捷需求
衍生性定位：效益需求
市场上的所有洗衣机都太大（都在2.0~5.0公斤之间），夏天洗几件单衣太浪费（费水、费电、费钱），不得已只好用手洗。于是，1996年11月，海尔推出了1.5公斤的小型洗衣机，取名“小小神童”。一年之内，销量达到30万台；两年之内，达到100万台。随之，海尔洗衣机的市场占有率从位居第三的16%上升到位居第一的27%。而“小小神童”占据了小容量洗衣机市场份额的90%以上。
“小小神童”洗衣机的成功在于由满足“便捷需求”衍生为满足“效益需求”。效益，是所得和所费（收入和支出、产出和投入）之比。“小小神童”为消费者不仅提供了低廉的“先期成本”——价格，而且提供了低廉的“后期成本”——省钱、省水、省电，还省空间。先期成本是先期所费——一次性投入，后期成本是后期所费——多次性投入。
方法三，由“生理需求”向“发展需求”衍生。
——案例：斯沃琪手表（Swatch)
原生性定位：便捷需求
衍生性定位：时尚需求
20世纪80年代，瑞士机械表受到日本石英表的冲击，中低档市场尽失，在世界钟表市场的份额由1974年的43%降到1983年的15%。1983年，斯沃琪（Swatch）石英表在瑞士诞生，以时尚为卖点，与日本的廉价石英表展开了竞争。
斯沃琪手表，由“计时的功能”（便捷需求）衍生为“服饰的功能”（时尚需求）。
为此，斯沃琪确立了经营口号，“唯一不变的是我们一直在变”。每年，斯沃琪都要推出400个以上的款式，按季设计，按季销售，从而紧紧把握潮流的脉搏。斯沃琪的理念为：去年的斯沃琪表不能替代今年的斯沃琪表。从1983年到1992年，斯沃琪手表的销量突破2亿块。斯沃琪，不仅是一种手表，更是一种服饰——“戴在手腕上的时装”。从此，女人衣柜里永远少一件衣服，手腕上永远少一块手表。
方法四，由“生理需求”向“人格需求”衍生。
——案例：咖啡直达（CaféDirect）
原生性定位：享受需求
衍生性定位：道德需求
“咖啡直达”，创建于1991年，是英国最大的公平贸易热饮公司。
在人类社会，因为剥削，富者如国王，穷者如乞丐。正如中国的谚语所说“穷人造屋富人住，穷人织布富人穿”、“不种泥田吃好饭，不养花蚕着好丝”。同样，种咖啡的喝不起热咖啡，种可可的吃不起巧克力，第三世界的种植园成了“农田中的血汗工厂”。如此，在英国，喝这样的热咖啡，吃这样的巧克力被视为不道德。
为了改变这种局面，“咖啡直达”只与种植者而不与中间商交易咖啡、可可和茶叶等。绕过中间商，目的不是为了少给钱而是为了多给钱——以高于市场几倍的价格收购。同样，消费者也愿意多花一倍的价格去“咖啡直达”喝“公平贸易咖啡”。对消费者来说，“公平贸易咖啡”中包含着两个价格，一个价格满足他们的享受需求，一个价格满足他们的道德需求。
现代商品社会的微妙之处在于：任何东西都可以转化为商品并标上价格，包括尊严和道德。
2004年，CaféDirect在英国成功上市，在英国热饮市场的占有率2007年分别达到34% （咖啡）、32%（茶饮）和14%（可可），成为英国第五大咖啡品牌和第七大茶饮品牌。根据一项市场调查，CaféDirect已经成为英国消费者心目中最值得推荐的品牌。
以上是“双层需求定位”案例，以下是“多层需求定位”案例。
方法五，由“生理需求”向“心理需求”向“信念需求”衍生。
——案例：贝纳通服装（Benetton）
原生性定位：存活需求
衍生性定位：美感需求
衍生性定位：观念需求
意大利服装品牌贝纳通，诞生于1968年，一直致力于“色彩营销”——充分表现其休闲服装的色彩。然而，如此一般的广告使贝纳通服装也显得很一般。
丰富的色彩一直是贝纳通休闲服的卖点。
1985年，摄影师托斯卡尼发起了“贝纳通联合色彩”广告活动，从“色彩营销”转向“观念营销”。
画面一：两个儿童，一白一黑，正坐在便盆上。
画面二：一个黑人妇女正在给一个白人婴儿哺乳。
画面三：一匹黑马正在与一匹白马交配。
贝纳通的观念被镶嵌在色彩中：体现不同肤色人种之间的平等与和睦。
贝纳通服装喜欢拨弄敏感的社会神经——除了种族问题外，还涉及民族、宗教、战争、灾难、疾病和死刑等问题，引起了社会舆论的大哗，有人讨厌，有人喜欢——然而，讨厌的人越多，喜欢的人越多。通过把玩观念，1994年，贝纳通成为意大利服装第一品牌，2010年的营业额高达125亿欧元。
2011年11月16日，贝纳通又开始了新一轮广告运动——一系列在政治、宗教、文化上存有隔阂的各国政要彼此亲吻的照片出现在广告中：内塔尼亚胡和阿巴斯亲吻、李明博和金正日亲吻、奥巴马和查韦斯亲吻……当然，唯有默克尔与萨科奇的亲吻是异性之间的。所有照片被冠以主题“摒除仇恨”（Unhate）（一个生造的词语）。
方法六，由“生理需求”向“生存需求”、“发展需求”、“人格需求”衍生。
——案例：百达翡丽（Patek Philippe）手表
原生性定位：便捷需求
衍生性定位：财富需求
衍生性定位：地位需求
衍生性定位：品位需求
百达翡丽，创建于1839年，被誉为“世界第一名表”、“手表中的劳斯莱斯”、“手表中的皇帝”。
百达翡丽的手表，只求质，不求量，一块低的一万美元，高的百万美元。全球限量，手表有的款式100块，有的款式10块。因此，百达翡丽成为世界顶级富豪的标志。在百达翡丽的客户中，有100名国王、54名王后，还有各界名人：爱因斯坦、居里夫人、柴可夫斯基等。
然而，比劳力士更为昂贵的百达翡丽从来没有被暴发户看上，因为男表的外壳上很少镶嵌钻石或宝石，具有一种儒雅内敛的贵族气质。百达翡丽所信奉的准则将之定位于品位需求“最简约的外表、最复杂的配置”。一副皮表带是这一准则最好的诠释。追求品位的百达翡丽，似乎与黄澄澄的金戒指、金手链和金项链格格不入。
衍生定位的方式各种各样，无法一一列举，最主要的方式是由“生理需求”出发向各种需求衍生。当然，也可以由“生存需求”向“发展需求”衍生，或由“心理需求”向“信念需求”衍生等。
品牌定位分为两种：一种是“单层需求定位”，一种是“双层需求定位”或“多层需求定位”。如果只定位于原生性需求，那么这个品牌就是“单层需求定位”，比如，大米定位于存活需求，药品定位于健康需求。如果还定位于衍生性需求，那么这个品牌就是“双层需求定位”或“多层需求定位”。
正向衍生定位vs反向衍生定位
生命的“需求衍生方向”和产品的“需求衍生方向”有时一致，有时分离。所以，品牌的衍生定位分为两类：一类是正向衍生定位（相顺于生命的“需求衍生方向”），一类是反向衍生定位（相逆于生命的“需求衍生方向”）。根据《曾献需求定位图》，前者是向上、向右衍生，为“升位”；后者是向下、向左衍生，为“降位”。
美国玛氏公司拥有两大巧克力品牌M&M’s和士力架，前者是世界第一大“巧克力豆”品牌，因实施“升位”而成功；后者是世界第一大“巧克力棒”品牌，因实施“降位”而成功。
——案例：M&M’s巧克力
原生性定位：享受需求
衍生性定位：美感需求（升位）
最初，M&M’巧克力只有一种原色（棕色），之后，通过各种营销活动，增加了红色、绿色、黄色和橙色。1995年，美国消费者用选票让M&M’s用蓝色取代了棕色。2001年和2002年，疯狂的全球消费者用选票让M&M’s增加了紫色。
——案例：士力架巧克力
原生性定位：享受需求
衍生性定位：存活需求（降位）
士力架的广告如此吟唱：“……饿了吧，把它吃掉，把它吃掉；饿了吧，把它吃掉，把它吃掉。”巧克力，过去是用来“香嘴巴”的（零食），现在是用来“填肚子”的（主食）。如今的人们忙于奔命，只能在学习、工作或运动间隙用士力架巧克力解解饿。
升位和降位的同时运用将产生特别的效果。世界第一饮料、中国第一饮料、台湾地区第一饮料可以为此提供佐证。
——案例：美国可口可乐
原生性定位：健康需求——解乏
衍生性定位：存活需求——解渴（降位）
衍生性定位：享受需求——解馋（升位）
1886年5月8日，在美国佐治亚州亚特兰大市，药剂师约翰·史蒂斯·彭伯顿调制出一种提神、止咳、镇痛的糖浆，并拿到药房出售。百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，喝了却非常爽口，令顾客赞不绝口。于是，可口可乐便诞生了！如今，每天有150多个国家2亿5千多万人喝这种饮料，可谓风靡全球，成为世界第一饮料！
——案例：中国王老吉凉茶
原生性定位：健康需求——解火
衍生性定位：存活需求——解渴（降位）
衍生性定位：享受需求——解馋（升位）
诞生于1828年的清道光年间，是一个蜚声海内外的“中华老字号”品牌，被公认为凉茶始祖。以颗粒剂为主的王老吉凉茶原本属于OTC药品，只能在药店而不能在餐厅销售。为此，王老吉药业专程向广东省技术监督管理局重新申请了15克装王老吉凉茶颗粒的食字号批文，以药品（凉茶）和食品（饮料）两条腿走路。“怕上火，就喝王老吉”的电视广告，在短短几年内就将王老吉（红罐和绿盒）的营业额从1亿元迅速扩增到170亿元（2009年）。早在2006年，王老吉凉茶超过可口可乐成为中国第一饮料品牌！
——案例：台湾地区黑松汽水
原生性定位：健康需求——解热
衍生性定位：存活需求——解渴（降位）
衍生性定位：享受需求——解馋（升位）
创建于1924年。当年，黑松创办人——张文杞无意间在上海发现一种取自天然草本植物的深色气泡饮料，成分含有类似“清血剂”的皂甘，据说能利尿促汗、消瘴解热，于是张文杞辗转购得配方、修正口感，三年后便以“沙士汽水”上市。因为独特的“怪口感”，逐渐成为台湾地区第一饮料品牌。
健康需求——存活需求——享受需求，昭示着从一种“小众产品”（药水）向一种“大众产品”（饮料）演变的衍生路线。任何“药水”，总是缺乏消费的广度和深度，喝的人少，喝的量少，比如，原来的王老吉无须也不能经常饮用。然而，存活需求（解渴）的定位为它解决了消费的广度，而享受需求（解馋）的定位为它提供了消费的深度。
为什么要实施需求衍生定位
“需求结构理论”的一个定律为：高层次需求之所以从低层次需求中衍生出来，是为了更好地满足低层次需求。比如，满足安全需求、健康需求是为了更好地满足存活需求。如此，原生性需求是目的，衍生性需求是手段。比如，爱情需求可以用来调控繁殖需求，亲情需求可以用来调控养育需求。
在功能上，“原生和衍生关系”是“目的和手段关系”。“需求定位理论”的一个定律为：定位衍生性需求是为了调控原生性需求。
“小小神童”的案例是用“效益需求”来调控“便捷需求”。人有两个平台：器官平台（营养平台）和工具平台（财富平台）。对“小小神童”洗衣机来说，便捷需求是为了减少“器官平台”上的营养支出——省力，而效益需求是为了减少“工具平台”上的财富支出——省钱。既省力又省钱的东西，卖不好才怪呢！
贝纳通的案例是用“观念需求”来调控“存活需求”。贝纳通之所以喜欢拨弄是非，在于通过把玩某种观念，激怒一拨人，同时，招引一拨人。事实证明：只有激怒更多的人，才能招引更多的人——骂的人越多，买的人越多。为什么会如此？因为，观念这玩意儿，只有让更多的人讨厌，才能让更多的人喜欢。
用一种比喻的说法，小小神童用的是“经济手段”，贝纳通用的是“政治手段”。
——案例：娃哈哈果奶
原生性定位：健康需求
衍生性定位：亲情需求
20世纪90年代初，娃哈哈果奶推出了一则电视广告，“甜甜的，酸酸的。有营养，味道好。天天喝，真快乐。”然后，一位天真、娇羞的小姑娘，发出了声声轻柔似歌的呼唤：“妈妈，我要喝，娃哈哈果奶。”哇，如此呼唤，听了怎能不让母亲心碎！娃哈哈果奶的广告运用儿女的乞食声，成功打开了无数母亲的钱囊。
亲情是脐带的延伸。亲情分为“索取型情感”和“施与型情感”。“依赖”是一种下辈对长辈的索取型情感，导致利己行为；“怜爱”是一种长辈对下辈的施与型情感，导致利他行为。如此，一方“依赖”，一方“爱怜”，一方索取，一方施与，从而以亲情需求调控健康需求。
——案例：丽诺洗碗机
原生性定位：便捷需求
衍生性定位：义务需求
两个德国人写的《营造品牌的21种模式》一书中，谈到了一个与帮宝适相似的案例：1963年，丽诺洗碗机在德国市场面市时遇到了麻烦，虽有人想买，但没有人敢买，因为主妇们怕花大钱买这么一个奢侈品，会落下一个懒妇的名声（罪恶感、内疚感）！于是，丽诺洗碗机推出如下广告“用丽诺洗碗机娇惯你心爱的家庭，这可是你的义务啊！”市场因此一下子打开了。