“这三个人，真是绝佳的组合。”培训师向老总建议道，“很简单，千万不要让他们各自为战，单独销售，而是马上把销售分段化，不要去改他们的缺点，你不要批评A，你说话稳重点，把产品研究好；也不要批评B，你学学和人打交道；也不要批评C，你别老是那样子做销售，放开一点儿。你就让A做一件事情，就是铺天盖地交朋友，张总啊，李总啊，反正他愿意和人打交道。
头一次见面就是攀交情，下一次去的时候，把那个讲产品的B带过去，就说是公司的产品专家，负责介绍产品；还要把C也带上，关键时刻敲定成交，他有能力促成交易成交。这种组合优势互补，简直是完美组合。
好的团队其实是一群平凡的人做不平凡的事，而所谓的精英团队反倒很难成就大事，因为他们将陷入个人英雄主义的泥潭。团队成员的优势可以相互补充，取长补短，这样人才标准降低了，成本降低了，效率却提高了。因此，让团队成员成分复杂点，都有一技之长，优势能够互补，这样才能真正形成合力，成就大事。
3.开掉破坏团队精神的人
2001年，阿里巴巴有个决定生死存亡的讨论，我们称之为“遵义会议”。当时我们决定了将来要走哪条路。当时的环境我们收不到钱，公司争论到底要不要给回扣。最后我们决定，不给回扣。
三个月后，我们最佳的两个销售人员给了回扣。开还是不开？当然开。如果有一个销售员工业绩非常好，但他的价值观很差，团队合作很坏，不讲诚信等，我们称之为“野狗”，当即开掉。
另外还有一种人，这种人很友好，乐于帮助人，一看就是好人，但是永远没有业绩。这类人被称为“小白兔”，他把边上的草全吃光了。这种人，留不留？如果是野狗，机会不能给，但小白兔是要给机会的。但是给了机会还不行，那就要请他走。
我们公司还有一个听起来比较古怪的制度，就是末位10%的淘汰。我们淘汰自己，竞争淘汰我们，社会淘汰我们。我一直觉得国有企业就是因为不淘汰员工，所以出现了很多问题。我们必须学会淘汰自己。
有一个员工给我写了一封信，说我们公司不讲究民主，不讲究人的自由。为什么？他说你们考核价值观了。我就问，第一，在加入我们之前，一定告诉过你，我们是要考核价值观的，而且我们一考核就是8年，你可以选择来或不来。第二，你进来以后觉得价值观没意思，你还是可以出去。到今天，阿里巴巴18000多员工进进出出，我没有留过一个人。
——摘自《马云：CEO的本事就是会用别人的脑袋》
背景分析
马云把团队成员分成3种类型：第一类是在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，但价值观很差的。他们每年销售额特别高，但根本不讲究团队精神，不讲究质量服务，这一类人属于“野狗”，留在团队中会造成极大的伤害，必须开除。
第二类是那些价值观很好，为人热情、善良、友好，但业绩永远好不起来的，被称为“小白兔”。这一类也要离开，毕竟公司不是救济中心。不过“小白兔”在离开公司3个月后，还有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上去，而“野狗”就没有这个机会了。
第三类是阿里巴巴最需要的人才，即业绩好、价值观同样好的猎犬型人才。在阿里巴巴，“猎犬”是最受欢迎的，不仅会得到公司重用，在被“确诊”为货真价实的猎犬、进入管理层的“法眼”后，还有机会接受最好的培训，成为公司的好苗子。
马云严厉对待团队中的“野狗”，同时也为此制定了严格的员工守则，他说：“善待犯错误的人，是对的，但是绝不允许那些‘野狗’破坏团队，破坏公司利益，对这些人绝对不容忍。所以在具体规章制度方面，阿里巴巴有许多硬性规定：不能作假，不能作弊，不能欺骗客户，不能夸大服务，不能给客户回扣，不能为客户垫款。”
为什么要杀掉“野狗”？“野狗”的业绩非常好，但不讲团队精神，不讲质量服务，这些人短期来看很有用，但是长期来看，会对团队造成严重伤害。
拓展透析
公司中业绩好、价值观也好的人被马云称为猎犬型人才。那么，具体什么样的人才是“猎犬”呢？对于马云来说，猎犬型人才需要具备如下几个条件：
（1）诚信和热情是员工最基本也是首要的素质。这种品质之所以重要，是因为它对一个人来说有就是有，没有就是没有，而没有是很难培养的。
（2）员工要乐观上进，健康积极，有朝气，对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功。
（3）员工要有适应变化的能力，具备较好的专业素养和职业修养，善于沟通协作。
（4）员工要富有学习的能力和好学的精神。
马云对于阿里巴巴的“猎犬”，设置了很严格的招聘程序。马云认为，对于进入公司的人才，阿里巴巴要对他们负责，如果简单地招进来，不满意就解聘，那给这些人带来的不仅是经济成本损失，还有机会成本损失。
阿里巴巴把招聘猎犬的流程分为4步：第一步是海选简历，这是为应聘的人才设立的一个门槛——填写简历后必须进行一个快速测试，只有通过者才能有效提交简历；第二步是校园宣讲，但因为这些投简历者没有经过快速测试，因此录取比例比较低；第三步是笔试；第四步，由业务主管、人力资源部门和事业部总经理对通过海选和笔试的人员进行面试。
只有通过这四道程序的人，才能最终加入阿里巴巴团队。
2000年，金庸给马云题了一幅字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”马云将它挂在办公室前面的墙上，作为时刻对自己的一种提醒。
马云重视用人，并坚持务实原则，讲究实用主义。对于能力强却缺乏配合精神的人，无论其业绩多好，都要坚决清除；业绩差的自然会被逐渐淘汰，只有可塑造、肯上进的普通人，才是阿里巴巴需要的人才。
在用人上，马云有自己的判断、自己的标准，但前提都是对企业负责、为公司未来发展考虑，如果你不是他需要的人才，他就一定不会选择你，而一旦选择了你，就会不遗余力地培养你。对于雇用的人才，阿里巴巴采取的是“请进来、送出去”原则。“送出去”就是与一些MBA学校和培训班建立合作关系，把员工送出去学习。2004年9月10日，阿里巴巴成立了自己的“阿里学院”，这样做的目的就是要让每一个人才在阿里巴巴实现增值！当然，阿里巴巴也会同时得到增值！
4.给团队理想同时给团队收入
当整个内部文化形成后，你的员工就很难被挖走。其实就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的环境里面，工资再高，他过两天还是会回来。
我是个浪漫主义的人，创办这个公司时，我希望它是一个世界级的中国企业，我把中国企业跟国外企业比较以后发现：中国企业很少注重使命感、价值观、理想、共同目标，而国外企业讲得最多的就是使命感和价值观。所以我常说，天下不可能有人可以挖走我的团队。
收入和理想你都得要有，软硬两手抓——光讲收入的话，人家一定能把你的员工挖去；光讲理想，一开始可以，后面大家饿了，还是走了。所以你在理想到实践的过程中，要确保收入也是每年在提高。
——摘自《马云：2003年接受“财富人生”节目访谈》
背景分析
阿里巴巴曾有令互联网同行羡慕不已的梦幻“4O”组合：CEO（首席执行官）马云、COO（首席营运官）关明生、CTO（首席技术官）吴炯和CFO（首席财务官）蔡崇信。
马云和蔡崇信在阿里巴巴刚创立时结识；关明生于2001年1月加盟阿里巴巴，曾在GE等世界500强企业中担任要职；2000年5月加入阿里巴巴的吴炯，则是雅虎搜索引擎的发明人。
四个聪明人凑在一起，人们并没有看到别的网络公司高层常有的动荡与纷争，阿里巴巴仍坚定地向一个目标挺进，原因何在？因为马云要求每一个员工既有能力，又能坚持公司不变的愿景、使命和价值观。
如果说早期创业时的李琪和孙彤宇是马云的左膀右臂，那么，蔡崇信和关明生则是阿里巴巴能将辉煌持续到现在的关键人物。
蔡崇信在阿里巴巴刚成立时加入，任CFO。他的到来，使阿里巴巴真正开始了规范化运作。蔡崇信放下70万美元的年薪，投奔马云，每月只拿500元人民币的薪水。在湖畔花园，蔡崇信和第一批员工讲股份、讲权益，将18份完全符合国际惯例的英文合同，让马云和“十八罗汉”签字。
如果没有蔡崇信的加入，阿里巴巴会是一个家族企业，会一直以“感情”和“义气”来维持团队。蔡崇信将阿里巴巴做成了规范公司，并以正式合同的形式，将最初的创业团队绑在了一起。这是至关重要的一步，阿里巴巴因此能将最初的创业激情和团队文化一直维系下去。
关明生在2001年年初加入阿里巴巴，就任COO。当时因为遭遇互联网寒冬，阿里巴巴前期的全球扩张留下了烂摊子，这是阿里巴巴在成长期遇到的最大困难。关明生到来后，执行B2C，拆除海外分公司，收缩全球市场，“回到中国”，并以强有力的手腕裁掉大批员工。
关明生对阿里巴巴最大的贡献，在于将马云最初提到的团队文化和创业精神发挥到极致，使马云逐渐成为阿里巴巴的“精神领袖”。
李琪和孙彤宇是做管理和销售的，这两个方面当然也很重要。但对于任何企业、组织来说，思想文化才是关键中的关键。在阿里巴巴，如果没有武侠文化、笑脸文化，没有淘宝的倒立文化，没有阿里巴巴这支拥有超强战斗力的团队，管理和销售做得再好，也只可逞一时之强，无法一直坚持下来做到今天的成就。
管理和销售是可以替代的，而文化、团队和耐力是很难被复制的，而这正是阿里巴巴成功的关键。文化的体系化、丰富、持续、发扬，关明生和蔡崇信发挥了关键作用。
拓展透析
或许阿里巴巴以后会遇到很多风险和困难，但是现在，马云这个苦行僧并不孤独，他拥有一群志同道合的同行者，伴随他走过了难忘的风雨征程，正是这些和马云有着共同梦想的创业者推动着阿里巴巴不断发展和壮大。
早先，马云的团队跟他从杭州到过北京，他们在开始的14个月里干得非常出色，但之后方向不一样了，就变得很痛苦。马云决定回家，其他人都很震惊。马云给他们3个选择：第一，让他们去雅虎，马云推荐，雅虎一定会录用，而且工资会很高；第二，去新浪、搜狐，马云推荐，工资也会很高；第三，跟马云回家，只能分100元人民币，住的地方离马云家5分钟的路程，自己租房子，没办法打出租车，没办法上下班，而且必须在马云家里上班。马云让他们自己做决定，给他们3天时间考虑。这些人出去，3分钟后又回来了，告诉马云，同意跟他一起回家。
马云似乎愧疚地说，至今为止，他每天想的就是：朋友没有对不起我，他也永远不能做对不起朋友的事情。在北京的14个月，他从来没带这帮人去玩过，一天，他说，再过两个礼拜，他们要离开了，大家去长城玩一趟。就在长城上面，马云和同伴大声说，一起回去，从头开始，从零开始，建一个他们这一辈子都不会后悔的公司。
这支在困难中仍对马云不离不弃的团队，成了他创业道路上最有力的支柱。平时，马云说到他们的团队时总是自豪之情溢于言表，他说自己是个非常幸运的人，在他深陷困境的时候，总能遇到好人。这一切都是人际关系，是友谊，是合作伙伴关系。他很开心，因为他有一个优秀的财务总监蔡崇信和LiChee，他们在一起合作已经很多年了。没有合作者就没有阿里巴巴，而没有马云的话，还会有另一个阿里巴巴。
2007年12月1日，阿里巴巴团队获得“2007年最聚人气团队奖”，马云作为代表上台领奖时，发表了获奖感言：“阿里巴巴可以没有马云，但不能没有这个团队。”8年来，各种各样的压力很多很多，但是每次团队都给了他很大的勇气，很多鼓励。