书城管理企业规范化管理系统实施方案·理论思路清理
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第40章 管理成事定理:管理让他人做好工作的条件(1)

管理成事就是如何才能让被管理者做好工作。说起来简单做起来难。若要让被管理者做好工作,就要创造六个方面的条件:能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准和程序方法。管理成事定理有六个推理以及四个推论,告诉企业领导人若要管理成事还要通过企业规范化管理,做好一系列工作,如创造完整的管理体系、做好沟通,等等。

一、管理成事定理的内涵

管理的目的就是做好工作,做好工作也就是达成管理者所希望达成的目标,这也就是把事做成。如何才能让被管理者做好工作,这是管理学必须探索解答的问题。在此我们把对这一问题的解答概括起来,命名为管理成事定理,也就是对通过他人做好工作的条件作一个概括性界定。

海尔董事局主席兼CEO张瑞敏讲过一个典型例子:擦桌子。他说,擦桌子的工作是一项极其简单的工作,只要每天定期擦五遍就达成了好的要求,并由这个好的要求制定其岗位工作标准,每天擦五遍桌子。可是,如果没有外在监督,他第一天可能擦五遍,第二天可能只擦四遍了,第三天也就可能只擦三遍,第四天也许只会擦两遍、一遍。第五天甚至会认为反正都差不多,不擦也没事,就干脆一遍也不擦了。张瑞敏认为这是中国人的特性。其实还不准确,应该说世界上所有人的特性都是如此,美国人、法国人、日本人也都不会例外。其差别仅仅在于中国人不喜欢有完整具体的行为约束,爱自作主张,会钻空子而已。有标准没有监督和约束,就不会有人不折不扣地按照标准行事。

管理成事定理又可称为执行力定理。一个组织,为什么没有执行力?就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作,没有做到位、没有做好。一个组织执行力的高低,与这个组织的成员把工作做到位、做好的整体程度呈正相关,与没有做到位、做好的工作的整体程度呈负相关。管理成事定理的内涵可表述如下:

要通过他人做好工作,不为他全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法这六个条件,是难以达成目的的。

如何才能让他人把工作做好?概括起来就是能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件的满足。

1能力素质条件

对于任何一项工作,仅仅想做好,还远不能保证能做好。只有被管理者具备做好这一工作的能力素质,并且又愿意付出努力,这才可能把这一工作做好。这种能力素质包括心理特征、知识结构、技能水平和体能状况四个方面的内容。只有这四个方面的实际,完全与所要做的工作相适应,被管理者才有可能做好这一工作。能力素质条件是做好工作的前提条件,被管理者不具备相应的能力素质,单有一种美好的主观愿望是没有用的。并且这种能力素质,是一种硬约束,不具备就是不具备。如果没有充分多的时间让被管理者通过学习和修炼,提升能力素质,让他把要他承担的工作做好,就是绝对不可能的。

2意志意愿条件

意志意愿条件的内涵是,被管理者只有具有把工作做好的意志动因,在主观动机上想做好工作,并愿为做好工作付出努力时,才可能把工作做好。这也就要求通过一定的方式,把本来不属于被管理者所寻求的目标,转化为被管理者希望达成的目标。至少转化成他所寻求的一种间接目标,使他明确地感觉到,做好这个工作也是他自己的意愿。要做好任何一件工作,哪怕是很简单的工作,就像前面所讲的擦桌子一样,如果做工作的人,没有想到要做好,也不愿意付出努力,那么,这个工作也就不可能做好。正是从这个意义上讲,意志意愿条件是通过他人做好工作的首要条件。

3热情耐心条件

这一条件的内涵是,只有保证他人在做好工作上具有稳定的意志意愿,并持续不断地进行努力,才有可能把工作做好。任何一项工作,只要反复的次数多,延续的时间长,就会使人的兴奋点转移,热情下降,意志松懈,进而导致放松要求,降低努力程度,这就不免导致本来很容易做好的工作,也难以做好。而现实中的工作能一蹴而就的少,更多的是不仅要付出不懈的努力,而且还要克服工作中可能出现的种种艰难险阻,甚至还要蒙受挫折。这就必须有不断的内在激励和外在激励,维持其热情耐心,稳定其意志指向,使被管理者形成坚忍不拔的毅力。

4评价标准条件

这一条件的内涵是,对做好工作的好的标准,必须事先有明确的界定,使管理者和被管理者双方都明确,对这特定工作进行评价判断的尺度是什么,怎样才算是好,怎样才算不好,使被管理者有努力的方向和自我评价的依据,使之能自主把握工作的进程。如果没有事先约定的评价标准,被管理者仅仅通过自己的猜测和想象进行界定,这就不免与上司主管的要求发生背离,甚至南辕北辙,使本来完全可以做好的工作最终受挫,达不成目的。在现实中,人们总是想当然地假定下属员工完全明白这个好的评价标准,但往往他们自己也不甚明了。在对下属员工的工作绩效进行考核时,总是因为没有确切的评价标准而发生考核不准确、不客观的事。如果是这样,即使不会影响员工已完成的工作,也会因为考核评价不公正、不公平、不客观、不准确、不全面而影响他们对下一工作的努力程度。

5资源支持条件

这一条件的内涵是,做好工作必须具备相应外部资源的支持,其内容包括材料场地、设备工具、人员配合,等等。这是他人做工作的能力素质要求之外的条件。任何一项工作,无论是简单还是复杂,都必须授予对应于做好工作所必需的外部资源的支配、使用权,否则也就不可能做好工作。巧媳妇难为无米之炊,更是难为无锅、无水之炊。并且授权提供的外部资源支持,还必须与工作本身的要求相适应,只要任何一点不充分,也都会影响工作的最后质量。外部资源条件不具备,或者不充分,这不仅会增加做好工作的困难程度,而且可能直接降低员工做好工作的信心,使之产生挫折感。要让下属员工发挥主观能动性,但也必须有发挥主观能动性的外部条件,没有外部资源的支持,至少必须给予政策上的支持,政策也是一种资源。

6方法程序条件

这一条件的内涵是,做工作的人必须清楚,运用什么样的方法程序才能圆满地完成工作。这一条件与能力素质条件有联系,但不完全相同。能力素质条件并不需要对具体工作的方法程序都有全面完整的掌握,而完成具体的工作却必须明确具体的方法程序,才能保证其效率。被管理者有对应的能力素质,事事都让他自己探索,寻求完成工作任务的方法程序,这就必然会降低效率。所以,这一条件要求,做好工作的方法程序,无论岗位员工是否原已把握,都必须事先作出界定。被管理者尽管可以通过改革创新找到更好、更有效率的方法程序,但事先界定的方法程序可起到对他的改革创新效果的约束作用。任何人都可以在做事的方法程序上创新,但必须保证能比事先约定的方法程序投入更少、效率更高。

以上六个方面的条件,是一个整体,缺少任何一个方面都不可能通过他人做好工作。在现实中之所以有下属员工没有做好的工作,也就是因为作上司主管的,没有全面完整地为下属员工创造出做好工作的六个方面的条件。没有做好工作,其责任应该都在上司主管。所以海尔的80/20原则,强调下属员工没有做好工作,上司主管要承担80%的责任,其道理也就在此。如果要具体地定义什么是管理的话,为下属员工做好工作创造出对应的六个方面的条件就是管理。从这个意义上讲,下属员工的工作失误,上司主管不仅要承担80%的责任,甚至应该承担100%的责任。

二、管理成事定理的六个推理

由管理成事定理,很容易得到以下六个推理,现分别介绍如下。

推理一:在企业组织运行过程中,零碎的管理体系是难以达成管理目的的何为零碎的管理体系?零碎的管理体系主要有以下三个方面的表现:

(1)没有一套完整的价值观念体系,以为企业管理的实施提供指导思想,各个管理人员,在不同的时间和地点,都可随意根据自己所了解和掌握的方法实施管理,没有统一的指导思想和行为标准。

(2)所运用的管理技术方法,是从不同的企业支离破碎地抄袭和照搬过来的,或者在不同的单项专题培训中学来的,没有系统完整的理论对它们进行整合,不同的技术、方法之间彼此孤立,不相照应。

(3)在一个企业组织范围内,管理方法和措施没有统一的规划设计,相互之间不协调不配套,甚至彼此矛盾冲突。

通过他人做好工作的六个方面的条件,不是孤立的,而是系统地紧密联系在一起的一个整体。企业组织本身也是一个完整的系统,企业组织运行过程中不同的工作之间,也存在着紧密的联系和依存关系。并且下属员工在思维方式、行事习惯上还存在一定的连续性和惯性。如果管理体系不完整,管理方法和措施没有一套完整的价值观念和理论予以整合,方法和方法之间,措施和措施之间,不免相互冲突、相互矛盾。这就必然使被管理者在做工作的过程中不知所从,也无法自主判断和协调自己所做的工作的相互关系,以及自己的工作与他人的工作的相互关系。因而也就难以保证下属员工做好工作,管理的目的也就难以达成。在现实中,很多企业也都重视管理,并千方百计地学习他人好的管理经验,但总是难以取得预期的效果,其原因就在于这种零碎的不成体系的管理方法和措施所固有的局限,不能完整地为他人提供做好工作的六个方面的条件,并实现彼此协调。

与零碎的管理体系相对应的是系统而完整的管理体系,即企业所选择运用的管理方法和措施,是基于一套完整而系统的理论之上,有一套完整的价值观念体系统率,在管理的实施过程中,不存在与这种价值观念体系相违背的管理方法和措施。

推理二:单向的管理沟通是难以达成管理目的的

所谓单向的管理沟通,也就是上司主管只用指令和训话向下属员工表达自己的意志意愿,不听也不管下属员工有何种反馈。其特征有以下五个方面:

(1)无论是要做的工作和做好的标准要求,都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达,根本不听取下属员工的意见。

(2)当凭自己的主观感觉认定有什么问题时,上司主管也不询问、不核实,就对下属员工进行呵斥和责骂。

(3)不与被管理者进行工作过程沟通,也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难,而是到了不满意的结果发生后再算总账。

(4)朝令夕改,给下属员工下达的工作指令和作出的激励承诺,随心所欲地更改调整,根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。

(5)约束下属员工的规章制度,在拟订形成过程中从不与下属员工进行沟通,征求下属员工的意见,强制性地把约束强加于下属员工。