企业发展大体上可以分为五个阶段：创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段。在每一个阶段中，企业的内外部环境都有着不同的特点，都会面临所要解决的不同问题；因此，企业规范化管理在企业不同发展阶段上的实施重点也会不同。本节就企业发展不同阶段的特点，以及如何相应地实施规范化管理进行总括性的说明。
一、企业发展过程中的阶段变化分析
1企业发展的两种定义方式
如果有人提出“企业发展应该如何定义”这一问题，或者说提出“何为企业发展”这一问题，肯定会被人嗤之以鼻：“怎么还会有人提出这样幼稚的问题？”
那么，企业发展应该被定义为幼稚的问题吗？一点儿也不！
何为企业发展？这是一个很简单的问题，但答案却并不是统一的。不同的人仅仅是根据自己的理解回答。在一个企业组织中，高层发生经营思路分歧，往往就是因为处于企业组织高层的企业老板和高管们在这一问题上没有统一的答案，或者是没有达成共识。有的企业在发展的过程中频频走弯路，也直接与企业老板或高管们对这一问题的解答不当有关。
一谈到企业发展，人们马上会联想到厂房设备的不断增添，员工人数越来越多，经营的产品种类和数量不断增加，产品销售收入一路上升，等等。这是从大的角度对企业发展的定义。它定义的是由资源的积累而引起的规模扩张。在这种定义上的企业发展所积累的企业价值，仅仅是交易收益。
另一个定义方式是从强的角度进行定义，即从企业所积累的价值的多少来定义。价值积累式发展就是企业所寻求的价值实现了增值和积累。企业所寻求的价值并不是企业的资产价值，而是相对于企业存在和发展起着支持作用的四个因素——交易收益、基业稳固、投资回报、社会美誉。企业发展的四大价值实现了增值和积累，这也就是企业发展的实现，因为企业发展的四大价值几乎就是钱在当代社会的不同存在形式。这一发展是从强的角度进行定义的，即从企业所积累的其他四种价值的多少来定义。这不仅意味着交易收益价值的增值和积累，更是基业稳固、投资回报、社会美誉价值的增值和积累。
其内涵包括：
（1）企业品牌越来越响，品牌价值越来越高，企业的社会美誉价值实现了积累。
（2）企业所实现的经营利润在总量上越来越大，企业投资回报价值得到了提升。
（3）企业抗风险的能力越来越强，经营越来越稳，使企业发展前景被人看好，经营风险得到了控制，企业基业稳固价值实现了提升。
这两种定义的企业发展是相互依存的。尽管我们讲企业强不一定大，但在一般情况下，没有一定的规模也就不可能强。企业仅仅有规模上的大，不一定强，但强却必须有一定的规模做基础。再优质高产的苹果，也只能结在苹果树上。
2企业发展两种不同定义方式所揭示内涵之间的关系
资源积累的发展是做大，价值积累的发展是做强。
资源的积累是价值积累的前提，要实现企业价值的增值和积累，必须有相应的资源投入。如果没有积累到足够多的资源，企业价值的增值和积累也就是空话。而企业价值的增值和积累反过来又会对资源的积累提供支持，使积累企业经营所需资源变得容易。
（1）企业交易收益的发展，也就意味着企业组织运行过程中所创造的现金流量增大了。仅此一点，也就使企业聚积的资源更大、更雄厚。
（2）企业社会美誉价值实现了积累发展，人们对企业未来的预期则会变得越来越光明，企业组织外部环境活动主体也就越会自愿地把所拥有的资源交给企业支配使用。
（3）企业投资回报价值的增加更是如此，任何资源的拥有者都会希望通过把所拥有的资源投入到投资回报高的企业，以从这个企业的发展过程中分享发展的利益。
（4）企业基业稳固价值的提升，则会降低资源拥有主体转让资源的心理障碍，从而会使企业经营所需资源的获得变得越来越容易。
3企业发展过程中的五个阶段
人不可能一出生就成为一个体格强壮、经验丰富的壮汉。企业和人一样，也有一个出生、发展、壮大的过程。并且在发展的过程中，还不免被病痛折磨，甚至夭折。也就是说，企业在发展的过程中，必然会呈现出一定的阶段性。企业发展的阶段性，大体可以划为五个，即创业阶段、波动阶段、稳定阶段、危机阶段、收缩阶段。企业发展不可避免地会处于这五个阶段的某一个阶段上。而所处的发展阶段不同，把企业做大、做强、做长寿的思路也就可能不一样，但其关键是把握企业做大、做强、做长寿的途径和方法。
企业发展处于何种阶段之上，并没有有明显的分界点，但根据企业在发展过程中所发生的问题，却可以明确地作出判断。
企业管理规范化的实施，是企业做大、做强、做长寿的必由之路。但企业管理规范化并不是要制定一套放之四海而皆准的制度规章，让所有企业都遵照执行。而是要紧密地联系企业的实际，针对企业所存在的问题，有的放矢地采取措施。并且这些措施还必须有一套统一、完整的理论给予整合。所以，在此必须针对企业在不同发展阶段上的共同特点，对企业管理规范化实施的重点进行一些分析。首先来分析企业发展不同阶段的特点。
4创业阶段的特点分析
创业阶段共同的特点和问题如下：
（1）企业投资者在选择确定项目之后，开始投资，全面组织生产经营，但其产品或服务尚未进入市场。
（2）在这个阶段，各种资源都刚刚从不同的主体手中汇集到一块儿，不仅人与人之间、人与设备之间，而且设备与设备之间，都还没有达成磨合和协调。
（3）这种新生的企业，甚至还不完全具备企业组织的特点。至少在这里还没有形成构成企业文化的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。每个人都只是按照自己的价值观念、思维方式和行事习惯来思考问题、判断问题、处理问题。而企业文化却是企业组织有机体不可缺少的一个部分。
（4）人员能力参差不齐，相互了解不充分，工作分配很难一次到位。这一方面降低了企业组织整体运行的效率；另一方面又给能力不胜任的员工带来受挫感，给有能力胜任而没有被委任的人带来被歧视、受冷漠感。
（5）员工相互之间不熟悉不了解，人际关系表面上热情，内心却冷漠，相互之间都带着怀疑的目光打量对方。在与对方的交往过程中，都是选择试探性的方式。
（6）人与人之间没有什么明确的情感发生，没有爱，也没有恨。但彼此之间可能因为一点小小的误会就引起一场大冲突，但双方都可能没有任何恶意。
（7）员工信心不足，不知道自己能不能从这个企业发展中获得所期望的自我肯定价值满足。员工的意志取向也不确定，工作积极性时高时低，工作热忱忽冷忽热。
（8）在这个时候，企业组织也没有共同的游戏规则，其运行效率和效益难免波动不稳。
（9）企业发展的前景不确定，相当一部分员工抱着观望态度做事。一有失望的感觉，就抽身准备走人，因而人员流动率高。
（10）但在这个新生的企业组织之中，总有几个骨干表现得雄心勃勃，热情高昂，并且是不计代价地争取创业项目的成功。
（11）这个阶段持续的时间与创业所选择的行业有关。其产品投资生产周期越长，这一阶段延续的时间就越长。一般情况下为3~6个月，直到创业项目所经营的产品或服务投向市场，有客户接受时才算是告以终结。
5波动阶段的特点分析
紧跟着创业阶段之后就是波动阶段，企业创业项目所形成的产品开始投放市场，已有客户开始接受所经营的产品。
（1）产品投放市场之后，要接受市场的检验。市场是否最终认同、接受的问题，会使创业领导人时时感到忐忑不安。
（2）产品在市场上可能会受到不同的评价。消费者从此接触到一个新的产品或者新品牌的产品，不免对它持有一种怀疑态度。并且他们并不了解这种新产品或新品牌产品，往往都是根据自己的臆断妄加判断。这既是一种挑战，也是一种机遇。
（3）如果创业企业惊动了同行竞争对手，它往往会受到所进入行业竞争对手的封杀，甚至是集体对它的封杀，从而使刚刚走过创业阶段的企业，在发展前途上变得扑朔迷离。
（4）创业新产品在市场上难免发生波动，在一个市场上可能获得成功，而在另外一个市场上又可能惨败。这是走过创业阶段的企业发展波动的一种典型形式。
（5）在此时加入到企业组织中来的员工，仍然对企业没有信心，人员流动率仍然居高不下。而人员的这种流动又加剧了刚走过创业阶段的企业发展波动，有时甚至会陷入极度的困难之中。
（6）企业发展陷入低谷后，往往又可能会因为一个独特的市场操作而扭转局势。但这种市场操作却远远不能保证企业发展的稳定，波动仍然会继续下去。
（7）这一发展阶段往往要持续三年以上，有的甚至超过五年。在这个阶段上的企业仍然处于高死亡期。绝大部分企业都是因为没有走出波动阶段而关门消失的。
6稳定阶段的特点分析
企业发展走过了波动期就进入了稳定阶段。企业所生产出来的产品或服务，稳定地被市场吸引了，尽管没有大的发展，却有了相对稳定的销售收入和市场份额。
（1）企业的销售收入和规模，在发展上相对比较稳定。销售市场实现了稳定，现金流量实现了稳定，二者开始以一种稳定向上的趋势发展。
（2）尽管这种发展的速度往往并不完全是匀速的，但它一般不会陷于大升大降的波动之中。发展的速度即使降低，但也仍然是保持着向上发展的势头。
（3）人心也趋于稳定，人员大幅度波动的局面已经扭转。想跳槽的人渐渐少了，而想加入进来的人却多起来。
（4）企业进入这个阶段之后，企业组织内部环境活动主体对企业发展的前景看好，并且把自我肯定价值满足的期望都寄托在企业发展上。
（5）这一个阶段在时间上不容易界定，但往往与企业本身的规模及其所经营产品的生命周期相关。如果产品相对单一，并且又没有相应能力支持以不断开发新产品。那么这个稳定阶段也就会与产品的生命周期相吻合。如果企业具备开发新产品的能力，那么，这种稳定阶段所持续的时间，也就完全无法界定了。可能一直持续到因为某个不测事件的发生，而使企业陷入危机之后才会结束。
7危机阶段的特点分析
危机阶段一般都是由一个不测事件的发生，打乱了企业组织运行的正常秩序，从而使企业组织运行陷入混乱状态所致。当然，这种不测事件的发生，又往往总是与企业管理不规范相关的，是企业没有事先为可能发生的不测事件作出安排。这里所说的不测事件，往往也并不是完全不可预测的，而是决策失误所致：
（1）或者是没有预测到市场的发展变化而失去了市场机会，使自己被竞争对手挤压陷困。
（2）或者是没有预测到经营所需资源的供给变化，因供给短缺而导致经营中断。
（3）或者是因为某个细节管理不到位，因为忽略了一个平常小事，并且补救不力、不及时，使之演化成为对企业声誉和形象有重大影响的大事件。
（4）或者是对由竞争对手策划引起的恶性事件应对不力，使企业的声誉和形象受到重创。
（5）或者是国家政策的重大调整，企业事先没有为之作出安排，致使应对无措。
这一阶段的特点如下：
（1）企业发展所需要的资源，发生更新补充困难，使企业组织运行难以正常进行，甚至不得不中断。
（2）企业组织内部人心浮动，企业管理规章制度的约束作用开始松动，甚至失去约束作用。如果危机严重，一些人就可能对企业发展的前途失去信心，转而另求出路。当危机阶段持续一段时间之后仍然没有明显好转，就会有人开始跳槽了。
（3）企业在发展的过程中，这种危机随时随地都可能发生。如果企业领导人思考问题的系统程度相对较高，往往可能会减少这种危机发生的可能。企业已陷入危机阶段，如果企业领导人应对有方，排除了不良影响，企业往往可能会很快回到稳定发展的阶段上来。反之，企业则可能越来越深地陷入困境，直到走向死亡。
（4）这一个阶段的时间，一般在半年以上，长则可能持续到两年以上。这个阶段持续时间的长短与企业应对危机的能力和思路相关。有的企业即使陷入一场大的危机，往往也会因为其强势企业文化的作用而很快恢复秩序和活力。有的企业则往往会因为没有危机的自我修复功能，而在一个很小的危机打击面前，就走向衰亡。这就像三株公司一样。
8收缩阶段的特点分析
企业要进行行业转换，或者领导人不再有经营下去的兴趣，并且又没有人愿意接手，不得不终止投入，从市场慢慢撤退；或者是企业陷入危机之后，已无力回天，不得不进行一种不自主的撤退。
（1）进入这一阶段的企业一般都具有一定规模，是它们在进行行业转换或调整时，不得不选择的一种途径。小规模企业不存在收缩问题，一旦停止投入，经营活动也就很快停止而关门了。
（2）处于这个阶段的企业其目的很明确，这就是在不追加投资的情况下，获得所经营事业尚有的利益，为企业进入新的行业或者走出危机筹集资金、聚集资源，甚至是获取现金后养老。
（3）进入这个阶段之后，人们往往会有些心灰意冷。有能力的人，如果企业没有事先告知对他们的恰当安排，他们也就人心思动，撂挑子走人了。没有走的也都是一些在劳动力市场上不具有竞争力的老弱病残。
（4）这一阶段所持续的时间也不容易确定，就外部条件分析，它最长也不会超过所经营产品的生命周期。
二、创业阶段企业规范化管理实施的系统思考
1创业阶段推动企业组织运行的主导力量
企业组织运行是靠人推动的。这人也就是构成企业组织内部环境的四类活动主体——投资者、经营人员、管理人员和作业人员。但在企业发展的不同阶段上，推动企业组织运行的主导力量是完全不同的。尽管企业发展需要多种多样的资源组合起来运动才能实现，但在企业发展的不同阶段上，企业组织运行所依赖的资源却是不同的。资源的性质不同，资源的主体也就不同，因而对应于企业发展的不同阶段，其推动的主导力量也就不同。
相对于企业发展而言，如果所对应的推动主导力量，对企业组织运行发展的前途失去了信心，不愿再为企业发展提供资源支持，处于这个发展阶段上的企业也就不会有活力，也就不可能实现它应有的发展。