山姆·沃尔顿认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的经理、员工每个星期六早晨笑容满面地去参加会议。会上如果只有单调冗长的比较数据，一个接一个的关于业务问题的严肃讲话，那么只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。不管山姆·沃尔顿觉得该会议有多么重要，大家都会觉得讨厌，即使召开了也毫无益处。
早期的周六晨会，参加的管理人员只有总公司的四五个人，到以后才逐渐增多。因为害怕泄露商业秘密，在很长的一段时期内，沃尔玛不允许外人参加周六晨会。
后来因为参加的管理人员多了，会议制度化了，企业文化活动丰富了，形式也就变得更多姿多彩了。
山姆·沃尔顿在自传中更详尽地描述了周六晨会的情形。
（1）星期六早上的会议与业务密切相关，会议目的是让每个人知道其他人在乎些什么。我们在商店员工中寻找英雄，并把这些英雄召到本顿威尔来，在会上公开表扬这些人所取得的成绩。每个人都喜欢得到表扬，我们尽可能寻找一切机会这么做。但我不喜欢在会议上只听好的一面。我想听一点缺点，或者哪些方面达不到要求，还要知道是什么原因使这些方面达不到要求，等等。我喜欢大家提出问题，然后集思广益，想出纠正的办法。如果发现了存在的问题，而又有解决办法，就会立即在周末行动，而这个时候，别的零售人员可能还正在休息，我们就已先人一步。
（2）星期六早上的会议是我们探讨和辩论经营思想和管理战略的地方，也是我们吸收多方建议的地方。有时候，我会谈一些业务管理方面的文章，我的两位管理人员韦斯利·赖特和科隆·沃什伯恩则会谈一些有关管理的有用的文章或书籍。
（3）星期六早上的会议，我们也谈论竞争对手，个别的或一般的都有。有时候，我们会花10分钟讨论沃尔玛公司如何去击败那些实力不凡的特色商品零售商。
（4）星期六早上的会议，为我们决定尝试那些似乎不可能达到的计划提供了最早的场所。我们不是一哄而起地把计划否定掉，而是设法找出其可行性。
沃尔玛的一位经理说，周六晨会的主要特色在于它的自发性，会议从来就没有专门的议事日程，董事长会在随身携带的黄色笔记本上潦草地记些会上必须讨论的事，其他管理人员也会带上自己的记事簿。有趣的是，开会前山姆·沃尔顿随便指谁，谁就是这次会议的主持。由于没有固定的预先安排，人们总是带有某种期望，猜测可能发生的事情，或者谁要出一个令人捧腹的节目。
沃尔玛员工阿尔—迈尔斯也说，星期六早晨的会议令你完全处于一种迷惘的状态，不知道会发生什么，这正是它的魅力所在。有时候也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受到当众责罚，可能会受到温和的批评，或者某种形式的忠告。阿尔·迈尔斯就曾经在会上被山姆·沃尔顿多次催逼着在众人面前唱“红河谷”，最后在一帮人合唱的帮助下终于过关。阿尔认为，山姆·沃尔顿让他在众人面前做自己不能及的事，主要是提醒他谦虚、谨慎。
所以，阿尔·迈尔斯觉得星期六早上的会议非常有趣，山姆·沃尔顿应该经过周密考虑，他知道什么时候让会议活泼，什么时候让会议严肃，所以有时会议很民主，有时又显得专制。最终山姆·沃尔顿的主要目的还是为了交流信息，减轻每个人的负担，让大家团结一致。因此，对于绝大多数公司管理人员来说，星期六早晨的会议是绝对不应该错过的。
我们可以从星期六早晨的会议中看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率。这些通俗甚至略显夸张的文化活动大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议在人们心目中枯燥乏味的印象，这也是沃尔玛不同于其他公司的企业文化特色。
4．独特的沃尔玛效应
沃尔玛改变的不仅仅是企业的经济效益、全球制造业的形态、美国城市的交通方式，它也改变了美国人的行为。
——沃尔玛
2003年夏天，全球最大的广告公司之一，博达广告（F00teCone&。Belding）的研究人员来到俄克拉何马城，试图通过系统性的方法更好地了解都是什么人在沃尔玛购物？原因是什么？
他们之所以选择俄克拉何马城，是因为这里的人口结构与美国的整体人口结构很相似，而且，沃尔玛的4种零售业态——超级购物中心、折扣连锁店、山姆·沃尔顿会员店、社区店在这里都能找到。研究人员研究了一系列问题：购物习惯、去不同种类商店的次数、竞争格局随着沃尔玛的成长发生了哪些变化。
如果有人还不相信沃尔玛几乎在影响着每个美国人每天的生活，这次研究的结果就是最好的证明。研究发现，沃尔玛占有俄克拉何马城27％的食品零售市场，93％的俄克拉何马市民2005年都曾去过沃尔玛购物。而剩下的7％，无论他们去哪里购物，他们选择的那些商家也一定因沃尔玛的竞争而有所改变。
不过，研究者所做的最有趣的一件事或许是向俄克拉何马市民提问，了解他们对沃尔玛的印象，然后把他们按所谓的态度区间分类。他们把去沃尔玛购物的人分成了4种基本类型：拥趸型、热心型、矛盾型和排斥型。
其中，拥趸型占29％，他们是沃尔玛的宣传信使。他们热爱沃尔玛，大多数时候他们每周去沃尔玛两次，每周花100美元以上。
俄克拉何马城的矛盾型沃尔玛购物者占15％——他们因为沃尔玛对社区、工资、就业的影响而对其怀有强烈的反感。但是，他们光顾沃尔玛的频率仅次于拥趸型购物者，比热心型购物者都要高得多，他们每周去沃尔玛1次以上（每个月5．6次），而且和拥趸型的顾客花的钱差不多，每个月289美元。
比起研究者所称的热心型购物者来，矛盾型购物者在沃尔玛花的钱约为前者的3倍。这些充满矛盾的人虽然“对沃尔玛极其厌恶”，但实际上比热心型购物者还热衷于在沃尔玛消费。
博达的研究于2004年初发表后，几乎没有引起什么重视。但是，它提出的两个观点值得重视，而且相互关联。第一个是，美国人对一个购物场所的好恶程度有多高。电路城也有“排斥者”吗？西尔斯也有“拥趸”吗？超级塔吉特也有“矛盾型”购物者吗？当然，大家自然各有所爱——特别是像全食连锁这类有着特殊生活方式定位的企业，常常能够引来狂热的追随者。但是，博达对沃尔玛购物者的分类似乎更适合用在政治、社会甚至意识形态问题上，而不是针对一家商店。
研究提出的另外一个重要观点是，沃尔玛效应是如此强大，它对我们的吸引是如此难以抗拒，以至于一群不喜欢沃尔玛的人竟然成r沃尔玛的第二大消费群体。可是，对沃尔玛的臧否声已经震耳欲聋，我们很容易忽视这个观点的重要意义。
所以说，我们自己也在内心里挣扎着，徒劳地想要回答一个问题：沃尔玛是好还是不好？让我们想不到的是，答案是如此简单，如此明显，却又如此有力：沃尔玛是一种全新的事物。
沃尔玛总是精心地把自己打扮成一副平凡普通的模样。但事实上，它却是一家崭新的企业：现代化、超前、有冲击力，完全是我们从未见识过的。是的，沃尔玛没有违反规则。但沃尔玛效应中最重要的一点或许就是：在它出现之后，规则全都过时了。在规则诞生的年代，人们还没想到会有沃尔玛。
仅凭一家企业的力量就能把整个美国的通货膨胀压下来，也能把大量的制造业工作机会转移到海外，原因或许就在这里。沃尔玛已经超越了规则，但没有人注意到这一点。
到目前为止，美国社会还没能了解沃尔玛，因为人们还没调整好自己的思路。这就是人们对它又爱又恨、又敬又怕、心情矛盾、无所适从的原因。
这就和汽车一样。在汽油发动机发明之前，我们无需为汽车制定规则。等到每25个美国人就拥有一辆汽车时（1917年），便需要交通规则了，但还无需为排放污染担心。再等到每2个人就拥有一辆汽车时（1975年），就必须对排放污染进行控制了，而且很迫切。但是，从福特开始出售T型轿车到化油器成为汽车的必备装置，经过了67年。
我们正好可以把美国的汽车发展史与沃尔玛进行类比。汽车对美国人来说是好东西吗？当然是。人们喜欢车，喜欢它带来的自由感、驾驭感、独立感和快感。可是，车也造成了空气污染、城市扩张、人口随意流动、地区特点消失、税收增加、依赖外国石油、自然景观受损、很多人因车祸丧生。每一年，汽车都要杀死4万多名美国人。但人们还是喜欢汽车。
当然，人类社会从马背上发展到马车上、火车上，现在又发展到汽车上，这个过程并非一蹴而就。我们也花了很长时间来认识汽车的影响，认识它带给我们的机会与成本，认识它的力量有多大。针对汽车的各种合理限制，不只是污染控制和安全措施，也包括限速、节油、行驶分区、高速路建设费等规定，也不是一下子就出台的。其问经历了许多论战，经历了各种信息、需求、利益、权利与怀疑的交锋。事实上，制定汽车法规的过程在很多时候就是一场论战，美国这个国家应该是什么样子？以后应该变成什么样子？这些问题值得争论，因为在过去几百年间，还没有一种东西比汽车更大地改变了人们的生活。
在很多情况下，大家对沃尔玛的争论也一样，主题是：哪些需求应当得到优先照顾？哪些价值取向应当得到优先尊重？这是一个什么样的国家，它应当变成什么样？这是一场力量的较量，一场对未来设想的论战。
是不是便宦的商品比工厂里的工作机会重要？是不是一站购齐鸡蛋、眼镜、Levi’s牛仔裤和剪草机而且少花钱，比拥有可爱的街道、亲切熟悉的小店重要？是不是让一家企业自由地决定如何服务于顾客比地方政府保护小镇风貌的责任重要？
在一个民主社会中，人们是否希望一家企业拥有沃尔玛这样的能量和影响力，而又不为此承担任何责任？但是，还有什么事比这更民主？一家企业的成长完完全全建立在老百姓每天选择的基础上，他们用自己的付款卡投票，完全出于自己的意愿。
我们如此热衷谈论沃尔玛，谈论它的企业行为，但是，沃尔玛与塔吉特、家得宝、西尔斯和百思买的区别到底在哪里？我们真的认为那些企业就比沃尔玛“好”吗？
沃尔玛已经是有史以来最庞大的公司，但它暗下决心，要在2010年之前把规模扩大到现在的2倍。这会不会让失衡的情况更加严重？若是真的出现一家那么大的企业，再冒出来六七家与现在的沃尔玛规模相当的企业，会发生什么事？
是不是公平竞争的经济规则高于一切？哪怕人们在制定这样的规则时还没能想象和认识到这样一种全新的经济力量？
沃尔玛信守了“天天低价”的承诺，对此，我们为何不给予更多的赞扬？还没有什么企业能像它这样忠实于自己的核心价值，在这一点上，没有一家企业比它更可信。沃尔玛的可靠程度可以媲美20世纪早期的那些大企业——标准石油、美国钢铁。而不同的是，那些企业往往牺牲老百姓的利益，为自己和自己的高管谋福利。也因为如此，它们失去了生存的基础。沃尔玛却恰恰相反：它积聚力量是为老百姓服务。它也像AT&T那样踏实可靠，就像AT&T保证你拿起话筒就能听到拨号音一样。不过，当然，AT&T也没能生存下去。
5．沃尔玛品质
沃尔玛并不贪图利润，严格地说，它也不贪图权力，它贪图的是控制。
——沃尔玛
山姆·沃尔顿并不是一开始就野心勃勃地想开创有史以来最大的企业，沃尔玛也并非一诞生就拥有强大的力量与影响。沃尔玛在阿肯色州哈里森的2号店最初设在一座荒凉的购物中心里，为的就是如果生意不好可以把店面缩小，把部分面积分租出去。那是1964年，2号店的面积是8000平方英尺。后来它在哈里森搬了两次家，现在的2号店面积是最初的20倍。
本顿维尔之外的人或许不相信，那些关于山姆·沃尔顿的谦逊、真诚、节俭的故事都是确有其事。一个人可以既谦逊、真诚、节俭，又专注、努力、坚忍。这些都是山姆·沃尔顿注入到公司之中的——他的门市店、他的经理、他的员工、他每天做生意的方式，全都打上了同样的烙印。而如果你注意观察今天的沃尔玛这样一家处于巅峰的企业，你就会发现，它仍然保存着这些优点：谦逊、真诚、节俭、专注、努力、坚忍。
这也正是沃尔玛让人敬畏的地方，如果在一家企业的总部里，副总裁的办公室都放着闲置的草坪椅做家具，这家企业能差到哪儿去？
这些价值取向是沃尔玛成功的基石。历史上最大的企业能从阿肯色乡下诞生，一切绝非偶然。本顿维尔没有大都市的喧闹嘈杂和各种诱惑，但也不具备先天的经商优势。取笑这个小镇很容易，但如果你去过，就不会取笑它。
但是，沃尔玛已经超越了本顿维尔——不仅仅是在地理上，也在心理上、政治上、社会意义上。就像超越过去50年统治商业世界的规则一样，沃尔玛也超越了过去40多年中滋养自己的价值观。同样，就像我们无法认清沃尔玛的庐山真面目一样，它也无法清楚地认识自己。
事实上，如果追根溯源，沃尔玛惹上的所有麻烦都不是因总部的什么险恶阴谋而起。它们的全部原因都清清楚楚印在沃尔玛的购物袋上：“天天低价。天天。”第二个“天天”用了斜体、下划线，这是为了让人把他们的使命牢记在心。
我们惊讶地发现，几乎沃尔玛所有的行为，哪怕是倒行逆施，用它自己的话都能解释得通。一切无非是为了“天天低价”，真的如此。这更证明了这个单一观念的影响力，沃尔玛已经把它变成了一种金科玉律，甚至是精神崇拜。这也说明了沃尔玛的文化是多么连贯和有力。
在各个方面，沃尔玛的行为仍像山姆·沃尔顿在世时一样，拼命地砍成本、砍价格，把自身的利润也压缩到最低。沃尔玛的做法仍然像一家只拥有40家或400家门市店，而不是4000家门市店的企业。沃尔玛不贪心、不浪费、也不复杂。而且，沃尔玛不会不诚实。无论是走进商店还是走进总部，你所看到的就是你能得到的。这一点让沃尔玛的矛盾型顾客和反对者为难。一家如此朴素、诚实、节俭、坚忍、勤奋的企业，一家如此努力地降低售价的企业，怎么可能是坏的呢？