很简单的知识管理
在所谓的咨询顾问和知识管理专家的口中，知识管理的概念拗口难懂；知识管理的实施较复杂，对企业要求较高，涉及企业的组织结构重组、利益分配，对企业原有运作模式伤筋动骨，并非一般的中国企业所能接受的。可事实怎么样呢？知识管理这个舶来品果真与中国的国情水土不服吗？
其实，知识管理也很简单！知识管理的实践和操作已经存在于大部分企业（包括中国企业）的实际运作中，也许只是你还不明白这就是知识管理。知识管理主要包括知识获取、知识存储、知识分享、知识利用四个层次。
知识获取
知识获取，指企业或组织进行知识资产的获得与学习。下面以一家传统的制造企业为例进行说明。
加入WTO后，这家制造企业对所有中层干部进行了有关WTO知识的学习，这属于企业知识获取（知识学习）的一种形式；这家企业每年都要招收大批的机械、自动化、计算机等各类专业的大学毕业生、研究生，而且这家企业还针对自己薄弱的营销环节外聘营销高手，这属于知识获取的另一种形式——公司借由招募具有新知识的员工，达到增长组织知识的目的；每个新毕业的大学生都要到车间实习，实习期间实行传统的“师徒制”，这样可以将老员工的知识和经验总结顺利的传授给新员工，可以顺利的将老员工的“隐性知识”显性化，解决知识管理专家们长期头疼的问题；这家企业还按照主管机构的指示学习“邯钢经验”，这属于知识获取中的“标杆学习”等等。
知识的获取无外乎学习理论知识和经验知识，大部分企业的运作中都涉及到了这部分的内容，只是没有形成系统化的流程和运作规范而已。中国的企业中许多知识学习与获取的方法是很有效的，例如“师徒制”就是一种很好的解决“隐形知识”显性化的方法。
知识存储
说到知识存储，大部分人都会想到数据库与IT系统，但知识的存储却是在数据库和IT系统之前就有了。古代知识的口口相传，其中知识的存储是用人的大脑、最早的印刷术（书）等都是知识存储的方式。
仍以上面的那家制造企业为例，他们知识管理中涉及的内容很多，包括图纸、合同、工单、会议纪要等内容。这家企业的MIS系统存储着企业内部分结构化的数据，包括设计部门的设计图纸（近几年的图纸）、工厂调度部门的调度信息、企业每年下发的文件等，但也有许多数据分散在各个车间的档案管理部门、各个经办人的手上，用户需要这些文件和数据时再经过一定的手续去查询。
这家企业的知识存储系统虽然还很不完善，但经过多年的实践，这个系统还是发挥了对企业知识资产的存储作用，解决了企业一些问题。所以知识管理中的知识存储也并非有多神秘，一套完善的基于大型数据库的知识存储系统和一套实用的档案系统有时可以发挥同样的作用。并且好多时候一个笔记本要比一套复杂的IT系统好用。
知识分享
知识分享涉及到知识员工的心理状态和分享的意愿，受员工的个人因素影响较多，是知识管理中比较难处理的问题。大部分的企业和组织内部，经过多年的实际运作，都形成了自己企业或组织特有的知识分享的机制和方法。仍以这家制造企业为例：劳模的经验报告会（剔除这类报告会的政治效果，单从业务效果讲），一个劳动模范将自己在车工方面的经验总结介绍给全公司所有的车工，这个劳模的先进经验作为一种知识得到了共享，从而所有车工的技能都可能得到提高。
当遇到技术或生产经营上的难题时，这家制造企业就会召开相关业务人员的会议，对困难问题进行深入讨论，每个人从自己的角度亮出自己观点。谈论是一种很好的知识共享的手段，也是该企业一种很有效的知识共享方式。
在这家企业的MIS中存在着一个销售管理模块（类似于CRM中的SFA），不同的销售与市场人员可以共享客户的资料与客户联系人的资料，知道不同客户和不同联系人的喜好，做到与客户联系时有的放矢。
总之，知识分享的方式有许多，但在实践中并没有发现哪一种方式是四海皆适用的“真理”，因此知识的分享方式不同的企业必须根据自己企业或组织的特点探索适合本企业的方式与方法。
知识利用
所有管理的目的都在于创造效益，知识管理的目的也不例外，通过知识管理（知识管理的过程是有成本的）为企业创造更好的效益是知识管理的惟一目的。将企业和组织的知识资产进行管理，将个人的知识变成组织的知识资产，组织和企业就可以在这个基础上利用这些知识资产创造利润，正所谓“站在巨人的肩上，望的更远”，这里知识资产就是巨人的肩膀！
知识的利用大致可分为两个层次：利用知识资产处理企业或组织的事务性工作，例如一个销售人员可以很方便的在MIS中找到某家客户的联系人资料，从而与其联系，并在宴请这位联系人时避免点这位先生最讨厌的辣椒从而最终促进这单业务的成功。知识利用的第二个层次就是在企业或组织知识资产的基础上对企业的各个层面的业务进行创新。
在这个年代中，惟一不变的是变化，企业要想在市场竞争中保持持续的领先只能依靠不断的创新。但各个层面的创新并非空中楼阁，只能建立在对企业各层次员工对知识资产的掌握与了解的基础上，因此知识管理对企业的创新与发展至关重要，也是企业拥有持久竞争力的基础。
知识管理作为一种管理思想，主要是企业或组织运作中管理层面上的问题，与所有的管理过程一样，知识管理也是企业或组织的一种管理过程而非一种结果。信息技术（IT）作为辅助管理或决策的重要工具，如果被正确的利用在知识管理中当然会发挥很大的作用，但我们必须明确：知识管理并不等同于IT系统！
在那些所谓的知识管理专家和管理顾问说的天花乱坠的时候，我们一定要明白：作为一种管理理念，知识管理已经存在于我们的管理实践中，我们每天都在进行知识管理。如果企业的现状和员工的素质及预期的投入产出率（ROI）符合企业的长期发展方向，那么投资一些IT系统来辅助知识管理未尝不可；但如果条件不允许企业上专门的知识管理信息系统，知识管理照样可以进行。关键在于企业的高层树立一种知识管理的理念，重视企业的知识资产，那么就会想出各种各样的知识管理方法。
通过以上的论述，你大概以近看出来了：虽然知识管理被那些所谓的知识管理专家和知识管理顾问讲的云山雾罩，但它并不是什么高深的事情。也许你看到本文时第一次见到知识管理的概念，那也没关系，因为你在实际的企业管理中早已经进行知识管理了。如果有人再跟你宣扬知识管理如何如何时，你可以告诉他（她）：知识管理其实很简单！
知识管理从简单开始
提到知识管理，人们的第一反应往往是知识管理对企业的发展是很重要的，但是又不知道从何做起，又是咨询、调研、上系统，又是培训、激励、企业文化，最后还有全体总动员，这么复杂，我们还是等等看吧。有没有什么简单的办法能让我们先试试水，看看知识管理到底是怎么回事呢？有！
普华永道的Kraken给我们做了一个优秀的示范，1998年在与Coopers&；Lybrand合并前不久，英国的顾问JonZ.Bentley和他的几位同事建立了一个自称为“为了更好的创新而协作”的网络。他们用的软件工具是——Notes的Email群组，没有规则，没有管理人，没有固定议题，公司的任何员工都可以加入网络，这就是Kraken。
Kraken是成功的，到今天它已经拥有了超过500名成员，尽管是非正式的甚至有一点离经叛道，但是Kraken成为了普华永道内部共享知识的首选论坛，网络成员最多的时候每天可以收到50多封Kraken邮件，更为重要的是Kraken的文化正慢慢地在普华永道生根，公司内已经开始出现类似的组织。
无独有偶，美国一家著名的IT公司也存在着类似的组织，他们叫Tiger团队，每条产品线有一个team，和Kraken不同的是成为一个Tiger是需要条件的，Tiger成员必须技术过硬并且得到其他Tigers的认可。Tiger团队的运作同样成功，公司内的几乎每个成员都知道，遇到问题的时候，Tigers是他们求助的第一选择。
在你的公司中，你同样可以轻松地创建一个自己的“Karken”，找到公司里掌握知识最多，技术最强的那一批人，起个响亮的名字，比如大拿联盟、牛人会或者某某智库之类的，然后在公司的邮件服务器上创建一个邮件群组，不要告诉我您的公司还没有e-mail这样的基础设施，如果是这样的话，我建议您还是在经验交流会或者师傅带徒弟的路子上多下些功夫。接下来，在全公司的范围内广而告之，任何同事只要遇到难以解决的问题都可以向这个邮件群组求助。
当然，为了初期给大家一个良好的体验，你得要求群组成员们在开始的一段时间内有求必应，甚至提供些一对一的服务。等到所有的公司成员习惯于向你的“Karken”求助的时候，就可以把你的注意力放到群组成员管理上，并开始准备享受成功的乐趣了。
这种做法是不是很简单？但是这种简单机制的几个成功案例并不是偶然的。
首先，这是一个需求驱动的体系，而且使用简单。只要你的员工遇到问题，就会产生需求，而他只要会发email，知道群组的地址，就可以驱动这个系统开始新的讨论，很多讨论就是从这样的问题开始的，谁遇到过……的问题？谁知道……怎么解决？谁有……？
其次，对知识共享者不形成额外负担，问题是通过e-mail推送到他面前的，不需要另外登录其他系统；他只需要回复e-mail就可以回答问题，没有那些繁文缛节的麻烦，比如选择分类、文档号、格式、字体、请求审批等等，可能越是高手越讨厌这些东西。
第三，对求助者而言，响应速度快而且准确。只要群组成员收到并且回复了问题，几乎立刻就可以知道问题的答案。其他群组成员也可以同时看到答案，如果有什么不妥的话，马上就可以得到纠正或者通过更深入的讨论形成新的解决方案。
第四，可以促进隐性知识的共享，很多高手可能在见到某个问题之前可能并不了解，哦，这个问题原来别人还不知道怎么去解决。通过这种交流就可以将隐藏在高手头脑中的隐性知识共享出来，变为更多成员的知识。
有些朋友可能已经开始担心，要是群组成员都不愿意解答问题怎么办呢？其实大可不必，首先多数人都有好为人师的毛病或者叫习惯，有人请教他拿手的问题，展示自己还来不及呢，当然不排除个别人会有这样那样的顾虑。其次，对于加入群组的高手来讲，越难的问题可能对他们越是一种挑战，高手总是愿意直面挑战的。而且相对于让他们花费精力撰写正式的文档共享自己的经验和知识，他可能更愿意面对具体的问题和具体的对象。第三，群组本身蕴涵着激励机制，作为群组成员可以比非成员有机会接触更多的问题和解决方案，本身就是一个互相交流和学习提高的平台。群组的身份就形成一个约束，相信没有谁愿意因为不怎么回答问题而被逐出群组。最后，我们虽然采用了简单的方式，但还是要准备一套完整的运作机制来激励和约束群组成员，给那些顾虑重重的成员多一点关照。
当然，这种方式也有其无法克服的缺点，尤其是在群组成员达到一定规模的时候，交流的知识仍然散乱地分散在每个人的email中，运作一段时间后大量的信息也使搜索一些过去的知识变得非常困难，这种情况下，知识库的建立就成为必然，请看下期文章《构建知识库》。
知识管理的成功典范
知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在经济时代，知识是企业的战略性资源，知识管理是企业面对新形势所做出的战略反应。知识管理，简单地说，就是对企业的知识资源进行管理的过程。如何对知识进行搜集和整理，每一个员工都最大限度地贡献出其积累的知识，使企业实现知识的共享，是企业进行知识管理的主要目标。
知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求作出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐、惠普、道化学公司都是知识管理的佼佼者。