我慢慢回答：“首先，我会在进入岗位之后，迅速制定或完善员工日常行为规范，明确规定文明礼貌举止范围，并在公司提倡和宣扬文明行为；同时，明确规定下属对上司，或同事与同事之间出现违规行为的处罚尺度；然后，根据制度划定的处罚范围，依据对方过失情节的轻重给予适当的批评教育和经济处罚”。
老板娘满意地点点头，接着问：“如果员工与企业发生法律纠纷，第一时间，你是站在企业一边，还是站在员工一边？”
早就间接听说这老板娘不是省油的灯，对人对事喜欢极端化，爱好抬杠和钻牛角尖，但我却没想到在这种正式场合，她竟然提出如此不理智的问题！我警惕地看了老板娘一眼，从侧面回答：“如果不是企业违法情况严重到员工委曲求全也不能承受的地步，这类事件一般不会发生。除了个别极端化的员工之外，大多数员工都是守法、讲理的好员工，类似事件的发生，员工一般都是不得已而为之。如果事件真的发生了，需要面对这类问题，我们当然首先要弄清真相，站在合法、合情、合理的角度去大事化小，小事化了，然后再检讨企业的做法存在哪些瑕疵，通过调整政策，杜绝和避免类似事件的再次发生。”
老板娘不高兴了：“这么说，你会选择站在员工一边了？”
我反问她：“HR部门是劳资矛盾的调节与缓冲区，HR人员理应站在公平公正的立场上化解矛盾，以保障企业正常的生产、生活秩序为首要任务。我们为什么一定要将企业与员工看成对立关系，而不能实现双赢呢？双方对立，只能两败俱伤；相互配合，才能实现双赢啊！”
老板娘站起身来，丢下一句话：“看来，你不适合这个岗位！”
我也起身告别，也感觉自己确实不适合这一岗位：她要的不是HR经理，她只是需要一名“打手”，或者希望找到一名“狗腿子”而已！
我们是外资企业
还有一次，我以某民营企业在职HR经理的身份参加了一家外资企业的行政经理面试。这个企业表面上属于外资，实质上只是几个“假洋鬼子”借用某小岛国注册了一家公司，几名管理层人士也俨然以“鬼佬”身份自居，煞有介事地对自己的同胞进行“精细化面试”。
这个所谓的“精细化面试”并没有什么新颖的特色和技术含量，只不过是将一些无关紧要的小儿科项目包含到了面试范围。我首先按HR经理的要求完成了行政经理笔试的100道题目，然后，又被要求去做电脑打字速度测试。
我建议：“这类测试，是不是可以免了？我们毕竟是天天用电脑工作，熟练程度应该不需要再经过这类基础测试了吧！”
HR经理似乎底气十足，说话带着几分火气：“你以为这是国内企业啊？我们是外资企业，不允许你们像平时那么随便，只能按规定的程序去面试！想进来的，就老老实实去做测试！”
我站起身来，说了一句：“我不进你这外资了，我是文盲、电脑盲，不懂这些，请慢慢折腾，我不奉陪了！”说完，便扬长而去。
什么是“驾驭”
不久，我同样以在职HR经理的身份应聘一家合资企业的HR总监，面试官是该公司一名中方董事，这老兄可能是教师出身或毕业于中文专业，看到我的简历中有一句“能熟练驾驭HR管理体系”，于是，专门挑出“驾驭”二字让我当面解释。
我未经思索，立即回答：“这两个字，就我个人的理解，是掌握、控制、驱动的意思。”
董事先生似乎对我的回答并不满意，也好像突然得到了什么灵感，马上电话叫来HR部门全体人员围坐于小小的会议室内，并让他们一个个拿出纸笔认真记录。于是，董事先生大大地卖弄了一番，阐述了“驾”、“驭”二字单独如何解释，合并如何理解，一般应用于哪些方面等见解，并情不自禁地站到会议室中间，手舞足蹈地以身示范——“驭”是指将皮鞭拿在手中“甩动”的动作和要领，接着，从古到今延伸到管理体系如何驾驭、企业宏观层面如何驾驭……越说越空洞，越扯越离谱，弄得我都不明白他是想招人来干活，还是单纯只是找人来接受他的培训。
两个小时过去了，我实在听不下去了，越来越感觉这家伙只是为了卖弄，这样的面试与应聘对我没有任何实际意义，于是，站起来告别：“不好意思，我还是回去上班混工资，您慢慢驾驭吧！”
隔行如隔山，跨行求职须谨慎
有过登山经验的人都有这样一种体会：从这个山头，凝视和目测另一个山头，不仅另一个山头更加宏伟壮观、风光旖旎，而且两个山头似乎近在咫尺。于是，面对满目瑰丽景色的诱惑，人们便有了更进一步的激情，有了登上另一个山头的冲动。而这一冲动一旦变成具体的行动，则又会发现，想要到达那个看似并不遥远的目标，远非当初自己感官目测中那么短的一段直线距离，其间还需要经历许许多多的曲曲折折，并且在行进过程中，越是往前走，越是发觉那个目标竟然是那么的遥不可及，要登上那个山峰，简直要耗费九牛二虎之力。正是有了这些切身的体验，前人便总结出了一条俗语——望山跑死马，用来描述和形容目测的表象与实际的目标之间“看似近，实则远”之类的虚幻假象。
职场中的跨越也是如此，从一个熟悉的领域跨越到另一个全新的空间，从一个娴熟的行业进入到另一个陌生的行业，就如同登山一样，绝不像我们最初想象的那么容易，也不会如我们想象中那般顺利。这是因为，我们平时对于一个职业领域的认识，最少需要一年的时间，而对于一个行业的认识，则需要三年左右甚至更长的时间。工作了两至三年的新人，好不容易有了一些岗位或行业的工作经验，如果不是确实发现自己“入错了门”、“嫁错了人”，确实需要重新规划自己、重新定位自己的职业走向，最好不要凭着一时冲动，轻易转换工作领域或离开所在行业。因为这个时候选择重新起步，相当于又回到了职业的原始起点，浪费了前期积累的经验与资源；而离开一个领域或行业，进入全新的领域或行业之中，相当于又要开始新的一轮循环，无论是岗位经验，还是行业资源，都需要重新经历一次学习和积累的过程。
我们都知道一个基本常识：两点之间的直线距离最短！观察那些长期在职场上春风得意的成功人士，可以发现一条内在规律：他们一般长期栖身于某个行业、某个领域，即使跳槽，其职业曲线也大多以直线居多，他们跳槽之时，基本上只选择同行业、同领域或者较为熟悉的上下游产业空间，极少进入不熟悉的行业或领域。因为他们明白：只有进入自己熟悉的领域或者熟悉的行业，才能利用多年积累起来的资源，尽早发挥出最大的潜能，尽快在新的岗位上脱颖而出。
只有那些“职场游击队”，才敢于今天应聘这一行业的生产厂长，明天又去应聘另一行业的品质经理，好像他们是全能人才，是“万金油”一样，以为自己到哪里都能粘得上、贴得住。其实，他们只是“打一枪，换一个地方”的职场侃客，并没有与企业共同发展的心理准备，也不具备巩固自己“宝座”的相关行业经验与行业资源，完全寄希望于面试时的“蒙混过关”以达到暂且栖身的目的，跳来跳去，反复行走在求职的征途之上是他们职业生涯的真实写照。
即使是资深人士，跨行闯进一个并不熟悉的领域，面对一个完全陌生的行业，纵使悟性很强，却也免不了要经历一段学习与摸索的过程，而这个过程本身就客观存在着两个现实的风险：一是作为热衷于“拿来主义”的企业老板即使再有耐性，也很难接受等到你学会、熟悉了行业特点再来发挥作用；二是你以“外行领导内行”的形象出现在下属面前，那些内行的下属不会心服口服，特别是面对下属在工作上的失误，你如何判定，如何培训，如何引导，如何纠正他们的差错？你总不能告诉他们：等我学会了再来培训你们吧！
有人鼓吹：管理都是相通的，管理者没有做不了的行业和岗位，跨行求职并不会妨碍他们自身能力的发挥和职业生涯的发展。其实，这话只说对了一半，真正相通的仅仅是原理，而许多内涵却是大相径庭。管理学上所倡导的对于管理者的最高境界“无为而治”、“高层要无为，基层要有为”等精华理论并不是狭义上的“不懂专业也可以领导相关专业”，恰恰相反，现实中，成功的领导者“无为而治”的前提首先是自己本身就属于这个行业或领域的“行家”，对于下属的所作所为心中有数，才能放手、放心地让别人去“有为”，同时达到让自己“无为”的目标。此时，如果下属在“有为”的过程中出现了偏差，看似“无为”的领导便能及时予以纠正，因此，管理者这类看似“无为”的做法，实质上是以“有为”、心中有数以及相关经验为扎实根基的。
行业特点决定着不同行业工作流程、作业规范、作业标准、作业对象的不同，工作领域与工作岗位的差异，注定了许多职业人士只能坚守“术业有专攻”的职业发展方向。家具行业的车间主管，你让他主导家电行业的车间生产，他便寸步难行；家电行业的HR人士，你让他招聘家具行业的普通员工，他也会感到力不从心，因为他并不能马上就明白企业真正需要具备哪些技能的员工，也不能初步判定这些面试的员工是否已具备了相应的技能，这就是“隔行如隔山”所产生的效应。因此，跨行求职，即使你开始时能蒙混过关，也会在进入相关岗位之后，有一个角色转换的脱胎换骨时期。
跨行业跳槽，不利于行业资源的积累，更不利于人脉资源的积累。行业不同了，原来所接触到的供应商、客户的情况也会逐渐陌生和疏远，行业的发展趋势也不再需要过多关心了，渐渐地，你就会慢慢淡出原来的行业。而掌握行业趋势、积累人脉资源是职业纵向发展不可或缺的重要因素，如果长期辗转于多个行业之间，其结果看似辽阔，实则影响了深度的进程。
我们的精力是有限的，侧重于横向发展的全才、能弄通众多行业或领域的通才是不存在的。现实的职场之中，虽然我们可以看到部分职业人士有幸进入并掌握三个以上行业的玄机，并且在这个幅度较宽的范围内求职和跳槽始终具有相当高的成功概率，但这类人才属于纵横于职场之中不可多得的绝对精英，他们的成功并不是人人都可以仿效和复制的；更多的高层管理、技术、销售人员以及从事生产、品质控制的专业人员，一般只是求职和跳动于同一行业之内，他们也成了行业内举足轻重的精英；而那些经常游走于多个行业、多个领域之中，跳来跳去的职场“飞人”，极少能成为真正意义上的职业人士。
职场永远都是试用期
20世纪90年代中期，我打工路上的第一站是东莞与深圳交界的一个小渔村，我参加了某台资企业招聘行政助理的面试。作为那个时代的专科生，而且具有几年内地工厂工作的阅历，应该属于企业当时的满意人选，于是，我进入广东后的第一份工作未有太多周折便尘埃落定了。
这是一家台资玩具企业，实质上，就是一个简单的加工装配厂，500多名员工从事最原始、最简单的单人作业：将纸质、塑料玩具拼凑起来，统一包装好，就可以出货了。公司不用设计，不用开发，图纸和样品全都由台湾发过来，公司在指定的地方采购材料后，按图纸和样品切割、拼凑就行了。
我进入这家企业后，担任了行政部的行政助理。我的工作内容很繁杂，包括了现在行政总务和HR方面的所有工作。行政部主管由厂长兼任，这位四十多岁的老兄，据说是本地若干年前的生产队长，俨然当地“老大”一样的角色，只因为熟悉当地办事机构，老板借用他的关系来应对外界的各路“诸侯”，所以厂里的大事基本由他做主——这种借用本地人应对本地机构、管理外来人的做法，当时在珠三角地区相当普遍。于是，整个工厂的行政、总务、HR方面的具体工作实际上便全部由我这小小的助理和一名文员来承担，但时时、事事都要请示报告。无奈，厂长权力欲望极强，喜欢早请示，晚汇报，喜欢由他本人作出“重要决定”，我不得不小心行事。
按理来说，简单的作业，对员工的要求也应该简单化，但那个时代，人满为患，车站码头到处是人流，借用厂长辱骂员工的名言：“三只脚的动物，我不容易找到，两只脚的玩意儿，要多少有多少！”正是在这种特定的背景下，我们这类简单作业的工厂，对员工的招聘，也苛刻到了几乎令人无法忍受的地步。其中，招聘员工的一条重要标准就是年龄限制，以25岁为界，26岁绝对不录用，因为在管理层的心里，年龄稍大，手脚自然就会变慢，生产效率就会低下。
员工招聘进来了，后面还有更苛刻的约束，仅仅是试用期一项，就凭借厂长的“聪明才智”，让企业具有了主宰员工命运的特殊灵活性，这灵活性很快演变成了企业雇佣廉价劳动力的灵丹妙药。厂长决定，所有组长以下员工，试用期统一为6个月，试用不合格者，再延长试用1至3个月，员工在职期间，收缴身份证由行政部统一保管。