在刘总助改换门庭、走马上任之前，他与朋友有一次聚会，聚会中，朋友们在充分肯定他个人能力的前提下，善意地提醒了两点：一是注意要与新东家白纸黑字签下合作协议，明确股份，并以股东身份要求查阅每月的财务报表；二是向新东家索取股东章程之类的相关文书，明白自己的权利和责任。
也许是刘总助轻信新东家，又或者是他认为自己终于脱离了苦海，大小也成了个老板，一直沉浸在内心的喜悦和得意之中，所以朋友们的劝诫似乎并未引起他的重视，大庭广众之下，他反而高调地劝大家放下心来：“新东家口口声声强调的是诚信，人家没有诚信也就不可能迅速成长和发展到今天，我们不能以小人之心度君子之腹。老板不止一次说过，他需要的是事业伙伴，不是简单的打工者，公司的管理者不能有打工者的临时思想，尤其是这类重要岗位的当家人选，他所物色的对象，是把工作当成事业来做的股东，而不是需要在利益上时时斤斤计较的打工者。只要工作上有了成绩，企业将来发展壮大了，大家一荣俱荣。”
看到他已经将话说到了这个份上，朋友们也就不便多说什么，只是在如何进入、如何起步到具体事务的操控方面为他出谋划策，并祝愿他顺风顺水、马到成功。
刘总助摇身一变，成了这家小企业的“股东”之后，果然出手不凡，在老板的强势支持之下，顺利实施新政，只用了半年时间就逐步建立起基本的“游戏规则”，使这家企业由以前的松散式管理过渡到相对规范的制度化约束：首先利用自己熟悉五金行业生产、工艺方面的优势，从生产流程的理顺入手，迅速完善生产计划、人员培训、作业指导书、产品检验标准、检验检测方法、人员定岗定编之类的基础工作，并因地制宜，分别推行了车间、小组和个人计件计酬；再延伸到理顺和规范开发、设计、技术流程，同步建立起相应的规则；接着理顺物料采购流程，实施了供应商遴选、淘汰、评估标准之类的相关规则，与供应商建立起合作伙伴关系；深入销售部门，完善了客户跟踪管理、产品售后服务流程；然后，从宏观上搭建起涵盖全公司的行政人事流程和管理制度；最后，协助老板建立和完善了财务、仓储之类管钱管物的内部控制体系，并一一推行。
因为企业规模不大，实施变革本身就有一个“船小好掉头”的先天优势，加上老板在宏观与微观方面的倾力支持，各部门主管见风使舵般的鼎力配合，“好风凭借力，送我上青云”，刘总助主导的新政在自身春风得意的良好感觉之中，只用半年时间便搭起了基本的框架，建起了配套的“游戏规则”。他又用了几个月时间，通过大大小小的修修补补和不断的调整、完善，实现了框架与规则的有机结合，无论从总体上还是从细节上，一整套量身定制的具有该企业自身特色的制度、流程、体系逐步转化为规矩和效率，并在老板的指令下相对固化，后续的工作重点只是维护和微调了。
在刘总助忙于施展自己抱负的繁忙时段，就是他进入这家企业8个月左右，我曾关切地过问他是否与老板签下了合约。得到他“老板说了，这玩意儿不一定要签，大家共事要以互信为基础”的答复之后，我再问他：“你能不能看到每月的财务报表？是不是一直还是继续‘暂领’每月4000元的工资？”
得到刘总助肯定的回答之后，我心里一沉，尖锐地提醒他：“看不到公司的财务报表，你算什么股东？做股东没有合约，做职业经理人没有劳动合同，将来如果发生意外，你用什么凭证来保护自己？”
“你多虑了，虽然不诚信的事件天天发生，但我们也没有必要将整个职场都看成灰色的吧？到了今年年底，一切都会兑现的，那时候，你就会发现这世上还是有诚信之人的！”刘总助充满自信地回答。
“还是慎重一点为好。”我仍然不放心，进一步提醒他：“如果你继续这样下去，老板真要翻脸，大不了依法赔付你工作期间的双倍工资。其他方面，即使你想讨回公道，也会因为没有证据，得不到法律的支持，其他人也不能帮助你。真正到了那一步，你与人家去拼命不成？”
听到刘总助以爽朗的笑声作为回答，我只好在隐隐不安中转移了话题。
接下来的日子里，刘总助在自己的舞台上继续忙于巩固和扩大革命成果，朋友们也都在忙于自己的生计，除了偶尔从朋友口中听到他在那家公司玩得风生水起之类的赞誉之外，基本上听不到其他消息。
突然接到他惶恐不安的电话，我预感到——过去的担心即将得到验证。但联想到他曾经表现出来的高度自信，我便反过来提醒：“先冷静下来想一想，是不是自己神经过敏、杞人忧天，对老板的举动产生误会了？”
“反复思考过、推理过了，绝对可以排除误会。”刘总助无可奈何，口气很肯定。
“还有一种可能，这段时间老板家里、身边或生活圈子可能发生了不便于让你知晓的重大变故，导致老板注意力转移，无意中冷落了你，而你自己却在私下胡思乱想。会不会存在这种可能？”我仍然不愿相信出现了最坏的结局。
刘总助有气无力地回答：“至少到目前为止，通过各种渠道的信息反馈，证明没有发生任何事情。”
“那么，下一步你准备怎么办？”我不得不又一次面对朋友遭遇“卸磨杀驴”的现实了。
“不可能继续这样下去了，我再考虑几天，然后找个机会与老板深谈一次，如果实在没有挽回的余地，我就自己主动辞职，不会让人家觉得我像是要饭的乞丐。假如等到人家公开赶我走，就会不利于我将来在职场上混！我还想给自己留几分尊严，也不去计较什么双倍工资而闹得沸沸扬扬了。”刘总助似乎早有打算。
到了这种时候，我除了安慰他，让他凡事朝好的方面想以外，也提不出更多的建议。
接下来的一段时间，刘总助一直在主动寻找合适的场合、合适的机会与老板交流，却始终遭到老板有意无意的回避。数次冷遇之后，刘总助拿出最后一招来检验自己的判断——通过下属向老板转递了一份辞职申请。他原本以为老板无论出于真心还是假意，都会亲自出面挽留一番，至少也会亲自面谈一次——他认为，如果有了这样的机会，自己再从挽留和面谈中重新判断老板的诚意，重新决定自己的去留。不料他却看到老板在自己上交辞职报告的次日，便在辞职表单上以流利的笔锋签下了“同意”二字，并做好了交接工作的具体安排，刘总助终于彻底死心、绝望、认命了……工作交接的最后时刻，也就是刘总助进入这家企业第11个月，这位执著的朋友果断地吃了一次回头草，刚刚办完离职手续，就悄悄地回到了老东家。然后开始了新一轮报复式的折腾：动用各种关系，采取定向挖人的方法，将这家公司的骨干力量逐步引荐、收编到老东家麾下……劝老板“不敬鬼神敬苍生”
金融危机来临的时候，销售量急剧下降，出现了中学阶段政治经济学理论提到的“生产过剩”危机，公司积压了大量的产品，无人购买，无人问津，不断传来客户取消订单的消息，不断面对产业链下游企业关门躲债而导致本公司货款不能回笼的现象。
更为无奈的是，客户老板逃走了，货款即将变成死账，公司将对方起诉到法院，申请财产保全，法院回复：打官司是双方的事，现在你们只有一方在场，如何给你们判案？去把对方找来吧，找来了，马上给你们解决……真是哑巴吃黄连，股东们没辙了。股东们将这一切看成是“运气不好”，归纳为“得罪了神仙”，于是，众位股东形成了倾向性意见：希望公司出台一个政策性规定，中层以上管理人员在特殊日子与股东们一起祭拜“神仙”！
大家都知道，一个经营组织，出台一项管理政策，一般是以倡导某种风尚、规避和约束某些行为作为原始的出发点，其导向重在提倡，同时辅之以约束，现在如果出台这样的政策，对祭拜“神仙”的行为予以规范和指导，岂不荒唐？
但是，信鬼信神是广东的地方特色，随便走进任何一家民营企业，基本上都可以看到大堂之上高高供奉着局外人素不相识的“神仙”。每逢初一、十五和一些“特殊”的日子，股东们及其家人总是在烟雾缭绕中特别虔诚地三跪四拜，其气氛庄重肃穆，许多时候甚至令一些外地胆小者毛骨悚然。外地员工如果有过在广东民营企业的工作经历，大多司空见惯，不再感觉新奇，并且自觉回避，主动提醒自己平时切勿在言行上“亵渎神灵”，以免“触电”。
面对传统风俗延续所形成的这一地方特色，如果以无神论者的观点去说服股东们，不但不会收到任何效果，甚至可能引起他们的集体愤怒；如果按照股东们的意愿，出台一个相关政策，强令中层以上管理人员祭拜“神仙”，这一不伦不类的特殊政策必然令外界笑话，也会引起内部管理人员的强烈不满。