一、什么是学习型企业
（一）学习型组织的概念
“五项修炼”理论的创立者美国彼得·圣吉认为：“学习型组织”是指大家通过不断的共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。
（二）学习型企业的六个要素
（1）拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯。（2）建立有多元回馈的开放学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识。（3）形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化。（4）具有实现共同愿望的不断增长的学习力，重在为实现共同愿景而努力的学习。（5）工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值。（6）学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。
（三）建立学习型组织的步骤
步骤一：评估组织的学习情况。有没有做到鼓舞员工彼此分享学习成果？有没有解决实际问题的计划？是要我学习？还是我要学习？员工头脑中有无组织愿景？能否主动适应愿景需要？有没有组织鼓励员工，并为员工提供资源和条件促使员工实现自我导向的学习。了解自己也了解大家的学习状况，在进行沟通的同时组织大家学习。
步骤二：增进组织学习积极性。不能用高压与逼迫的方式组织学习，而应该以关心和谐的态度去动员员工学习，使学习组织具有开放性与协调性。
步骤三：使学习能持续发展。保持共识建立完善的学习体制，有良好的制度，使员工都有影响力的行动；通过教育使员工获得成功，而非帮他们做事；提高员工解决问题的能力，把解决问题纳入生活方式。
步骤四：奖励冒险。每次危机都是学习的机会，它可使组织获得更多的成功。平时的危机是进步与成功的原料。在学习组织中建立冒险的文化，是组织继续生存与发展的一大要素。
步骤五：使员工成为学习资源。员工彼此之间是相互学习的最大资源，倘若能善加运用，往往可以大大提升组织效能。为此，可先由员工进行自我评价，使之深入反思本人的各项能力与专长，再通过学习小组的资源目录帮助员工了解彼此的才能，并据此达到相互学习共同成长的目的。
步骤六：把学习引入工作。成功的学习具有3个特点：学习与工作结合；学习过程为启发过程；学习亦即发现。
步骤七：通过学习，由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标。组织的远景是由员工群策群力铸成。
步骤八：将组织远景融入生活。学习型组织必须强调其远景转化为行动的原则，这就需要将组织远景融入整个生活。
步骤九：系统思考。学习型组织要通过回顾、目标、规则、继续进步、反馈、落实到行动的六个方面的系统努力来实现。
步骤十：明示未来努力的方向。
二、学习型企业的共同特点与要求
（一）学习型组织的共同特点
（1）有一个在周密计划的基础上敢于冒险、带头实践的领导者。（2）分层式的决策和对职工授权。（3）提倡一专多能，考核学习能力。（4）有共享学习并把它应用到工作中去的系统。（5）有一套鼓励职工有使命感、有主动精神的激励机制。（6）关心长期效果和对别人工作的影响。（7）建成具有横向组织功能的作业团体。（8）提倡信息反馈和信息展示。
总之，所谓学习型组织，就是通过不断学习来改革组织本身的组织。学习是在个人、团队、组织或者组织相互作用的共同体中产生的。学习是持续性的并可以战略性地加以运用的过程，而且可以统一到工作中或者与工作同时进展。学习型组织，是把学习共享系统组合起来的组织。
（二）建立学习型企业的基本要求
1.系统思考
这是建立“学习型企业”的理念必不可少的修炼。系统思考要求企业成员将遇到的问题放在整个组织内加以考虑，从组织整体利益和长远利益出发寻找恰当的解决方法。
2.改善心智模式
心智模式是指人们对周围世界如何运行的看法。改善心智模式，首先应改变领导者和下级人员的心智模式。领导者的心智模式应从相信权力控制变为承认成员可自主管理，从扮演权威角色变为扮演研究设计者的角色；下级人员则应树立自主指挥和管理的思想，运用系统思考的方法，从整体利益出发，自主决策，创造性地完成所承担的任务。
3.建立共同愿景
共同愿景是指组织（企业）内成员共同创造的未来的景象。学习型企业建立共同愿景实际上是将个人愿景整合为组织的愿景，目的是将成员凝聚在一起，激发他们追求卓越和主动、真诚献身的热忱，从而造就组织的强大生命力。有了衷心渴望实现的目标，大家才会努力学习，追求辉煌。不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。
4.团队学习
团队学习不仅团体整体能出成果，个体成员的提高也快。团队学习往往从“深度会谈”开始，深度会谈是成员讲出自己心中的愿望，并通过深度会谈找出妨碍组织学习的自我防卫模式、组织原有的心智模式及成员个人的愿景，然后通过讨论、辩论等方法来寻找克服妨碍组织学习的方法。
5.自我超越
自我超越是学习型企业的精神基础。企业活力的来源是人，而每个人有自己的愿望、心智和思考方式。如果每个员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会有企业的成功与发展。
三、转变观念及改革组织结构
（一）转换观念
（1）树立教育部门是核心的观念。这是战略转移，学习型企业应把学习放在企业的战略中心位置上，把教育部门作为企业的核心部门。企业领导与员工是学习者，要及时学习、终身学习。
（2）企业与员工同步发展的观念。视员工的学习为工作与企业发展的需要，员工的知识技术结构和素质的提高，是企业整体综合能力提高的重要内容；对员工而言，努力学习，不断吸取新知识、发展新智能，是企业与个人发展的需要。
（3）学习型企业内，人力资本是最大的资本。而要在21世纪获得竞争优势，关键在人，在不断提升人的素质和智能、不断增加人力资本。而使企业人力资本增值的主要途径是学习与教育。
（4）在学习型企业内，企业家也应该是教育家。
（二）改革组织结构
（1）用扁平化的组织结构来改造垂直型组织结构。
（2）用流程再设计来压缩时间成本。科层组织结构的一个特点是按照分工原则，把一项完整的工作分切成不同的碎块，由各不相干的不同部门按顺序依次完成。而流程再设计则以职能为取向改为以工作流程为取向，拆除人为设置在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作之间的围墙，使得许多工作能齐头并进，而不是像过去那样顺序进行。企业流程是指工作顺序和方法，一个企业的业务包括许多主流程，如策略发展流程、产品开发流程、订单交易流程等。流程再设计的基础，是通过废除过细分工，突破组织内的壁垒，超越组织的框架限制，将企业的工作重新组合到紧密结合的企业流程中去，达到各项工作同步进行、以大力压缩时间成本的目的。
（3）用工作小组来消除应变能力差、反应迟钝的现象。与流程重新设计相一致，企业的组织结构也随之改变，过去在不同部门等着上一岗位任务完成才着手本工作的人，要结合在一起成为一个共同的工作小组，他们用共同讨论的办法来同时完成许多过去以为是不同的工作。在工作小组里，设计师会根据各方面的意见使方案更符合客户要求和更切实可行，工艺工程师会想办法开发出实用的工艺，而工人则根据自己的丰富经验来协助工艺工程师，甚至开发出更合适的工具；市场经理、财务经理则时刻分析所有这些改变是否符合客户和企业利润的要求，项目经理在这里不是拍板者，拍板是客户和企业利润这两个原则而不是人，项目经理在这个小组中的角色类似“教练”，他的关注点是把大家的努力引向正确的方向并给这个磨合不断加点润滑油。所有这些都是同步和“面对面”进行的，在计算机的帮助下，这个小组可以在最短的时间内把从市场到批量生产前的所有单个任务整合成一个程序。
工作小组有两类：一类是流动性的，它是为某项短期开发或解决某些问题而组织起来的，任务完成，小组就会自动解体；另一类是较为稳定的，除小组中的一些成员会流动外，小组本身是稳定的。工作小组的创立，彻底改变建立在分工基础上的职能部门制，代之以具有明确目标的、将各个程序组合起来的横向化了的组织机构。这种组织是一种“柔性组织”，可以对变化着的外部市场环境作出灵活反应。
（4）用文化人来替代“机器人”。“公司重建”的关键工程是创造一个让人们参与的环境，这个环境没有等级制的压抑和功利，人们经济的、社会的和自我实现的需要不再是以职位高低为标准，而是以工作成绩为标准。在这个环境里的工人不再是被置于流水线上、年复一年只知道拧螺丝钉的“机器”，他们是活生生的人，他们了解整个工作，对工作充满了关心，同样也能分享工作成功所带来的喜悦，这是一个能充分实现个人价值观的文化氛围。文化人明确知道，个人的力量是微不足道的，只有形成一个团队才能有力量。团队之间靠“信任”把大家紧紧捆在一起。团队的工作作为一个系统，每个人都是构成这个系统的一部分。团队的力量在于：每个人都清楚自己的工作在整个团队目标中所起的作用，即明确自己的个人价值。