一、企业文化创新是一项系统工程
（一）企业文化的内容
1.经营性文化
指企业在经营中所表现出来的价值观和方法论。其表现为：一是企业自身利益与社会利益的有效结合，是一种企业与社会“双赢”的文化，企业应在负社会责任中求生存、谋发展。企业应追求进步，促进社会大众的福利，重视环境保护和生态平衡，致力于社会文化的长远发展。企业的经营只有受社会欢迎、受顾客青睐，才能从社会获得报酬。而且，企业的价值观念要想被全体员工所认同和接受，必须具有一定的深度和广度，只有体现社会使命的价值观才能将全体员工凝聚在一起，增强凝聚力和向心力。二是经营性文化必须重视市场有效需求，重视市场需求发展趋势，并把市场有效需求和市场需求发展趋势有效结合起来，建立相应的经营性文化，制定一套行之有效的经营原则和方法，以促进企业持续有效地经营和规避风险。三是企业当前利益和长远利益相结合，是一种有远见卓识的经营文化，经营者必须要有长远目光，有远大的目标和抱负。四是企业发展与消费者主体地位的有效结合，应以消费者为中心，消费者需要什么就提供什么，是建立以消费者主体地位为主旨的经营性文化必须重视的。五是有形资产经营与无形资产经营相结合，要特别注重突出无形资产经营，提升品牌的地位。六是善于延伸经营性文化，与社区建立良好的公共关系，协助社会发展社区文化，是企业社会责任文化的体现。
2.管理性文化
指企业在对内管理过程中的处理各种关系时所形成的价值观和方法论。一是科学管理与人本管理相结合，既要突出以人为本，重视人力资本，重视发挥人的创造性、积极性，又要重视引进现代科学管理的理念和方法，促进管理现代化是管理性文化的首要任务。二是企业风险与企业风险自然人化的有效结合，要充分发挥员工的文化意识，变企业被动地抵御风险为主动地抗击风险；要充分发挥员工的抗风险能力，并将企业风险自然量化给每一位员工，共担风险。三是责权利有效结合的文化。四是新型管理整合文化，即将知识管理、信息管理、网络管理、虚拟管理等新世纪的管理引进企业管理性文化，用知识管理文化、信息管理文化、网络文化、虚拟文化充实并整合。五是员工自我激励、自我约束与企业制度激励与约束的有效结合。
3.体制性文化
指为了维系企业体制而产生的企业文化。它是企业的体制特征和文化特征。一是实现员工自我主体性与忠诚观念的有效结合，促进员工的奉献精神和向心力，尊重员工的人格、信仰、观念、意愿，关心员工的发展与提高，实现自我主体性与忠诚观念的统一，最大限度地调动员工的聪明才智、创造性、积极性与敬业精神。二是实现自我独创能力与协作性团队精神的有效结合。通过培养员工之间的信任感、微妙性、亲密性来促进每个人的努力和相互协调，以产生最高的效率。三是机会均等与企业等级观念的有效结合。企业要讲究贡献和效率，这要体现在每个员工获得的报酬与其投入的比值相等。由于人们的能力大小不同，也就存在分工不同、贡献不同和报酬不同。分配要强调效率，谁的效率高、贡献大，谁的收益就多。企业讲公平，社会讲效率，体现效率与公平的有机结合，是体制性文化的主要表现。
（二）亚文化层次
要以人为本，紧紧依靠广大职工，以增强企业凝聚力、提高企业竞争力为目标，发展亚文化。
1.品牌文化
商品是载体，企业文化是附加在商品载体上的。商品价值是使用价值、交换价值、文化价值的统一体。品牌是文化的象征，也是身份的象征。品牌是一种企业文化现象，世界上不存在没有文化的品牌。现在我国有很多商品进入了欧美市场，但仅是中国制造，而不是中国品牌，说明中国的企业品牌文化与世界的差距还很大。这个差距又具体表现在品牌创意和品牌推销方面。企业管理文化要在创新中完成从商品经营管理向品牌经营管理的转化。
2.制度文化
要建立现代企业制度，照搬别人的东西是不行的。如今的现代企业制度、公司制、股份制等，比过去单一的制度有了很大的进步，但与国际接轨，真正以实力参与竞争还是有很大的差距，企业在这方面还只处于认识阶段，建立现代企业制度的路还很长。这方面的首要工作是加速产权改革。
3.精神文化
精神文化是核心问题。企业的精神文化创新要正确处理好两个问题：一是企业精神文化创新与职工思想政治工作的关系。企业精神文化与思想政治工作有关系也有区别，思想政治工作属于政治的范畴，强调的是精神，精神文化则属于管理学的范畴，强调的是文化、是经济、是经营。但两者又是相互促进的。要在二者的相互促进中推动企业精神文化创新。二是企业精神文化与企业家和企业家精神的关系。企业家的个人素质无疑将极大地影响到企业文化的建设，因此，如何培育优秀企业家，就成为至关重要的问题。但是，强人经济、强人企业是难以长久的，必须建立完善的企业家精神和团队意识。企业家精神和团队意识是当前企业精神文化创新的中心议题。
4.开放型文化
开放型文化是从外面引进企业文化，然后把它本土化。目前我国的企业文化创新是以引进为主，21世纪的中国企业文化能否超越现状成为一个很深刻很艰巨的经济文化课题。开放型文化的另一个含义是从企业外引进文化因素。企业文化创新是一项专业性很强的工作，它既需要较高的理论素养，又需要较丰富的企业文化建设的实践经验，同时还涉及调查统计技术和工业美术等方面的知识和经验。没有这多方面专业人员的介入，企业文化创新和建设是很难收到理想效果的。
5.可持续文化
企业文化创新要适应我国可持续发展战略，加强对企业绿色管理全新理念的认识，拓展绿色生产。一些国际著名的公司已经通过企业文化的创新工程、绿色生产和企业可持续发展战略的实施，占领了巨大的市场，企业产品的市场占有率和市场竞争能力得到很大的提升。所以，实施可持续发展战略是21世纪企业活力之源和企业获得全社会和广大消费者认同的保证。作为企业来说，实行可持续发展就是要实现企业的利润性、社会性、伦理性三者的统一。这些是实施可持续发展战略的前提，也是企业文化创新的重要议题。
二、文化力与企业文化
21世纪“文化力”对于整个经济发展与社会进步、对于企业发展与企业文化来说，是一个强大的内在的驱动。这是相对于政治力、经济力而言的“文化力”。文化力的内涵，既包括科技、教育知识在内的智力因素，也包括理想、信念、道德、价值观在内的精神力量，还包括社会文化网络以及作用于现实生活的传统文化力量。文化力是一个系统对文化力的开发及文化力的发展趋势，是经济与文化一体化发展。
（一）商业文化体系
商业文化的内涵有四：商品文化、营销文化、商业伦理文化和商业环境文化。在商业文化体系中起着重要载体作用的是商品文化，包括商品的文化内涵、文化附加值和文化特色，含商品的构思、设计、造型、款式、装潢、包装、品牌、商标、广告等，它们凝结着一定的、丰富的文化素养、文化个性和审美意识，展示着一定的文化水平。商品的文化含量越丰富、文化附加值越高，它的辐射能力便越强。企业文化建设和创新，必须提高商品的文化价值，丰富其文化内涵，突出文化个性和文化特色，辅以系统的商业文化，才能适应人们日益增长的物质文化和精神文化的需要。
（二）文化、科技在投入产出中的贡献率越来越大
企业只有走降低有形投入，提高无形投入即文化、科技和知识等软投入的路子，重视知识创新、科技创新、文化创新，重视吸纳最新的科技成果，重视培育企业核心能力，发展网络核心能力，把开发“文化力”放在战略高度，才能在知识经济条件下立于不败之地。
（三）把科技创新上升为科技创新文化
由于微电子、生物科技、计算机技术、新材料技术、信息化与网络技术的发展，绿色经济、绿色文化的兴起，企业产品的开发速度将越来越快、科技文化含量也愈来愈高，企业竞争也越来越激烈，企业只有持续动态创新特别是科技创新，促使科技创新转化为新产品开发，把智力、知识、文化注入到新产品开发中去，注入到创立名牌的实践中去，注入到企业管理和服务中去，注入到市场营销（科技营销）中去，使科技创新文化成为企业文化创新的核心。
（四）掌握智力优势，创建智力文化
员工的智能、智力、技能是21世纪关键性的竞争武器和获得竞争优势所在。绿色革命与材料科学革命的兴起已经降低了经济发展过程中自然资源的重要性；而电信→电脑→物流→后勤保障体系的革命形成了全球资源网络并将发展成世界性的资源市场和资本市场。智能电脑、智能计算机、智能机器人的开发与发展将出现脑力产业或思维产业。人的智能、智力、技能比任何生产要素都更重要、更关键。据世界银行的研究报告，劳动力受教育的平均时间增加一年，国内生产总值就可以增加9%。人们认为：10年前的教育，是今天的经济；今天的教育，是明天的经济。企业必须掌握智力优势，重视培训、重视人才培养和教育发展，发展学习型企业，把创建智力文化作为企业文化创新的中心环节和核心。
（五）倡导素质文化
素质是能力的内涵，能力是素质的外在表现。在企业文化创新中，既要重视员工整体素质的提高和全体员工的能力（智能、智力、技能）的全面提高，又要重视企业素质的提高，才能创建一流企业，创立世界级品牌。企业素质包括领导班子素质、职工队伍素质、科学技术素质、经营管理素质、劳动手段素质、劳动对象素质。员工素质包括思想道德素质、文化知识素质、业务与技能素质、身体心理素质等。今天对思想道德素质的强化具有现实意义，包括职业技能、职业理想、职业道德、职业纪律、职业责任和社会公德。
（六）发挥文化纽带的作用
企业为了提高凝聚力、形象力和信誉度，必须在“科教兴企”、“文化兴企”上进行深入开发，发挥文化纽带的带动作用，把精神、道德、利益以及产权、物质等方面有机地联系起来，在企业运作中，以文化为中心有效地整合文化纽带、精神纽带、道德纽带、物质纽带、利益纽带、产权纽带，使之相互作用、相辅相成、相得益彰。促进企业文化中物质文化与精神文化、物质文明与精神文明的内在统一。
（七）重视审美文化的展现
我国学者黄河涛等通过对现代市场的美学冲击、生活质量的美学内涵、企业审美文化与审美文化产业、营销的美学革命、市场组合的审美战略、现代企业服务化营销的审美特征、审美生态环境与效益等的研究，不仅观察到了消费发展中的审美化趋势，也使企业在新产品开发中重视文化含量和审美需求，更使学术界提出产品的“美的文化标准”。这个“美的文化标准”要求企业在产品的构思、造型、款式、风格、包装装潢等方面充分体现出美的价值；要求企业把美学注入产品开发全过程，注入市场营销活动全过程，注入服务之中。总之，消费的审美化趋势要求在企业文化中充实审美文化的内涵，展现审美文化的魅力。
（八）重视形象魅力，展现形象文化
近年来，在国际企业文化、商业文化界，人们十分重视“形象营销”、“形象制胜”，提出形象力是企业较量的一个焦点的观点，认为企业力＝商品力＋销售力＋形象力。企业形象是企业文化的外在表现，企业文化是企业形象的内涵。有了丰富的企业文化内涵，还要善于展现充满魅力的企业形象。为此，要在企业文化创新中重视企业形象塑造创新、CI设计创新，形成有行业特色、突出企业个性的形象文化。
（九）把信誉文化建设放在突出地位
企业形象和企业信誉是紧密相连的。人无信不立，企业无信不昌。信誉高于一切。市场经济既是法律经济，也是道德经济。守法、守信、有德是一切经济行为的基本规范。市场经济既是竞争经济，也是协作经济，而竞争与协作都离不开讲信誉。在市场经济中，“信誉也是金钱，信誉高于一切”。要在企业文化创新中把创建信誉文化放在突出地位；WTO特别重视信用，企业要把信用视为企业生存与发展的基本要素之一。
（十）讲究文化沟通，建设沟通文化
在国际营销中，由于文化差异使本企业的产品在品种、造型、款式、外观、包装、装潢、颜色、服务、广告和推销手段上，同营销地消费者的文化素质、生活方式、风俗习惯、特定价值观、审美观不一致而产生的营销障碍；“文化沟通”就是通过“跨文化培训”，使营销适应不同国别、不同民族的不同消费心理与消费行为。文化沟通包括对国外营销地的语言、生活方式、风土民情及其历史、宗教、传统、风俗等的适应与沟通。
（十一）竞争战略与营销文化
2001年上半年，世界营销大师菲利浦·科特勒携科特勒营销集团多位营销顾问到华举办讲座，提出了竞争战略与市场营销策略的建议；可视为战略文化与营销文化。
1.中国企业应树立与大品牌竞争战略
一是为阻击国际品牌抢滩本国市场，维护本土市场的主导地位，中国企业必须走出国门，建立全球品牌。二是把精力集中在选择的最佳目标市场上，即自己最具盈利和增长潜力的市场上。这是因为目前许多中国企业所采取的通过品牌扩张来占领市场的做法，并不能长久赢得国内主要市场，国内企业应冷静客观看待这一问题。三是加强分销网络。这应该是本土企业优势所在，而外来竞争者必须从零做起，所以企业必须牢牢把握住这一特殊客户（经销商），要和他们分享利润，加强对他们的服务，否则会把经销商赶向你的竞争对手。四是为了形成更强大的客户观念，要舍得在消费研究方面投资。记住：品牌、品牌，还是品牌！五是不要把高端市场拱手让给跨国公司，要不断投资创新。否则，中国的企业将总是忍受着极为残酷的彼此倾轧和价格战的煎熬。笔者认为，以上内容可依次归纳为：全球品牌战略、最佳目标市场战略、分销网络战略、消费者研究战略、创新战略。
2.当今企业应有的营销策略
当今世界经济中，无论美国还是欧盟经济发展速度都在放慢，所以，企业营销所遭遇的最大挑战就是生存而不是盈利，那些强硬对手为了生存，势必以吃掉对手为目标，这就逼着其他企业不得不成为更好的生存者。因此，企业营销可以实施如下策略：一是消减成本，但不由财务人员单独决策，而应让经营层在充分保证可盈利的目标市场中的占有率下进行决策。二是将企业资源集中在已经占据前3名的细分市场中。三是集中精力留住最有价值的客户。四是尽可能通过电子媒介来改善客户关系与交易方式，以提高效率和降低营业费用。五是消减一些次要品牌。六是坚持强势品牌的价位，增加它的服务价值，增加促销力度，但切记不要降价。七是在把好质量关的前提下，将部分配件生产或服务交给成本更低的供应商。以上可依次归纳为：消减成本策略、资源集中于优势市场策略、留住有价值客户策略、电子媒介策略、消减次要品牌策略、坚持强势品牌价位策略、转包以降低成本策略。
三、并购企业文化整合
（一）并购企业必须重视企业文化整合
管理大师杜拉克早就指出：与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，需要有一个共同团结核心，具有“共同的文化”或至少具有“文化上的联姻”。美国著名的麦肯锡管理咨询顾问公司的研究表明：在过去5年中，仅有17%的并购与重组案创造了巨大的回报，而50%的并购和重组案则损害了总体的价值，使股东非常不满意。选择了错误的目标、支付费用过高，购并后期管理不善，尤其是并购中的文化与非文化冲突是并购失败的普遍原因（欧高顿，1998）。并购必须考虑有关“文化”方面的情况，如公司理念、风格、价值观等，否则，并购中文化不协调与财务、产品、市场的不协调一样，会产生很大的风险。
（二）必须防止并购企业的文化冲突
（1）形象冲突。两家并购公司领导人的形象是人们关注的焦点，诸如其风格、品行、声誉、形象，甚至连最细微的差异也会引起人们的注意。如是否只顾数字不顾人情、衣着等。
（2）经营方式冲击。并购方对收购企业的居高临下态度，要求对方“完全照搬”母公司的政策、工作程序，不是寻求最佳工作方式，往往会导致并购失败。
（3）经营理念与价值观念冲击。两家公司之间可认识到的差异随着时间的流逝会变得更明显、更趋两极分化。购并交易中的差异时常反映出价值观念和行为准则上的更深层次的差异。
（三）重视文化整合
文化整合指将不同的文化质，经过合并、分析、增强、减弱等方式，形成一种新的文化质。企业文化类似呼吸，不能到受到威胁时才想起它。不能把企业文化想当然，直到诸如合并的变化，导致可能失去他们的文化时，才去重新审视企业文化，往往造成很大的被动，甚至导致并购失败。所以，必须重视企业文化整合。
（四）并购企业文化整合过程
1.探索期
指全面考察整合对象现有文化的状况、原有文化同购并企业的差异及冲突可能，以及根据考察结果作出初步整合方案的时期。购并双方要努力缓解文化冲突，就应明确承认购并企业中存在着文化差异，如不同的历史、管理方式、声誉、风格等，对双方公司特性作出公正分析：各方的文化要点；对于其他公司的补充性看法；期望对方如何看待自己。要列出“相同点”。
2.碰撞期
是文化整合开始执行的阶段，应对“障碍焦点”加强监控，即对文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素的监控，如原企业的制度、名称、利益团体、非正式群体等。
3.磨合期
指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段，新的制度和管理层的调整已经完成，主要问题是维护和调整这种新制度使之能顺利、有效地贯彻。试图寻找双方的“中立点”是一种有效的跨文化磨合方法，即寻求双方文化都不矛盾的第三点。
4.拓创期
是在文化趋向融合的基础上，被购并企业开拓、创新或整合出新文化的时期，它随着企业的发展而不断进行开拓、创新。它是对于购并企业文化的新的补充，是真正意义上对于原有企业的肯定，只有在文化碰撞的基础上开拓出更新的属于自己的东西，文化才能得以真正的融合。
（五）并购企业文化整合的类型
（1）吸收型（注入型）→文化同化。指被购并企业被一家公司完全吸收并融入其文化中去的合并。能够成功接受这种改变的公司，通常都是采取了一种新的管理方法并组建了子公司以及同时向上汇报情况，在潜移默化中更能收到良好的效果。
（2）保留型（平行型）→文化多元化。
（3）融合型→文化转化。双方都在共同的意愿下进行最基本的改革，往往重塑一个公司。文化融合涉及到两个合并公司相互一体化的进程，需要互动地作出一体化的决定，通常会让双方得利并作出一定牺牲。
（4）反购并型→文化同化。这里所说的公司在购并公司的文化及组织结构上均发生变化，它通过对购并公司的平等机构的操纵得以实现。这种几率发生较少。
四、企业文化与人力资源评估
（一）人力资源评估应以企业文化为指导
人力资源的真正关注是组织文化，以及对它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，还对员工招聘、选拔、培训及奖励等均有影响。人力资源开发管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，要使群体组织的力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。只有企业文化能够协调个体与群体之间的目标并在两者利益之间找到平衡点。企业在制定人力资源战略和政策推进的依据是公司和领导者的文化理念。企业家如果有一套科学的经营哲学和价值体系，就能有效地使人力资源形成的企业文化更强、更有穿透力。企业哲学作为企业文化的重要内容，不但直接指导企业人力资源战略的制定和实践过程，而且是企业理念形成的基础，对企业员工行动提供指导原则。缺乏鲜明的企业哲学，人力资源的开发与管理都会失去文化指导。因此，任何企业在进行人力资源效果的评估时，都不能忽视企业文化这一关键性变量。企业文化是人力资源评估的指导因素。
（二）人力资源开发中企业文化的影响
1.文化环境对人力资源开发的影响
任何组织所处的文化都如一座桥梁，与企业员工的实践方法有必然联系；人力资源的开发与管理，在很大程度上被更大的社会的意识形态所影响。要善于加强文化适应性，对文化环境的价值观及其所影响的政策、法律和个人行为方式的变化予以高度重视，并将新的文化融入人力资源政策之中，以保持企业与雇员、政策和社会的健康联系。任何组织在制定人力资源政策时，都必须理解所处的文化背景；任何人力资源的效果评估和原因分析，都不能忽视文化条件。
2.企业组织和员工关系的文化特征对人力资源效果的影响
一个参与制的企业关系，能更好地体现组织与员工间的利益一致性，增加双方信任，减少矛盾冲突，保持组织与员工间的平衡协调关系，从而最大化地发挥人力资源的潜在能力。一个受到共同参与气氛支持的企业，员工参与各种组织、制度、程序的决策，将提高组织绩效并带来更高的收益共享。
3.团队精神和团队文化是人力资源开发的关键
团队成员分享价值、分享知识、分担风险、共享报酬，可以激发员工超越自我利益，为团体共同目标而努力。它体现了文化认同原则，让组织成员在共同愿景之中，自觉自愿地贡献才华，是人力资源开发的关键。总之，没有基本信任、参与和高度认同的企业文化贡献率的科学评估，整体人力资源效果评估的可信度是难以说有多大科学性的。
（三）企业文化评估的目的
就是通过考察现有文化与人力资源关系的适应水平，进而寻绎出企业发展的动力状态，以准确的定格分析和详细缜密的文化审计，于复杂的因素之中清醒地把握文化现状，自觉果断地剔除某些病态文化，弘扬优秀文化，以保持企业人力资源经常处于一个健康的文化生态之中，以文化的不断更新，求得人力资源的可持续性发展。
（四）企业文化审计与人力资源开发效果评估的内容
（1）经营效益的纵向比较，包括产值增长率、利润增长率、成本状况、节约水平等。这些内容可以间接地衡量出企业文化和人力资源的健康程度，其中的成本投入与产出的比率，各项能源和材料乃至生产时间的节约，都可以考虑出人力资源的组织责任感和对企业的忠诚度。
（2）创新成果的数量和创新项目水平。文化的本质意义之一在于创新，对文化的信赖能鼓励创新，在知识、技术、产品经营方式、管理手段等诸方面的创新数量和质量能充分反映企业文化的质量，反映出人力资源工作主动与否的心态。
（3）前景信誉。指员工对企业发展的理解和信心，是对公司企业文化认知的标志之一，是职工文化信念的重要反映。
（4）社会知名度。包括企业名称、主导产品、企业标识、经营特点、股票指数、媒介传播覆盖率、产品市场占有率等。这些内容是企业形象在社会公众中的全面体现，也是企业文化和人力资源水平发挥的外在结果。
（5）对企业文化内容的熟悉程度和增益幅度。企业文化达到成熟境界的标志之一，是职工对本公司所提倡的企业文化认同范围广、认同程度深并能自觉地实践它、丰富它。员工能否如数家珍般地准确说出公司文化内容并能深入解释它，在实践中不断结合自己工作特点去丰富它的内容，进行形式创新，都反映出企业文化掌握人力资源的程度。
（6）公司管理作风、管理方式的特征和职工接受水平。
（7）员工行为习惯。文化似水无形，但它无时不在影响着员工的行为方式。企业管理者不但应善于从员工的日常工作行为和思维方法中去把握文化本质，而且应该善于通过设立情景内容和实际工作的有意识累积，通过问卷或情境训练的方式对员工的行为方式作出量化分析。能否从企业员工的大量生产经营行为中分析出企业文化的分量来，是企业家的文化水平与文化能力的标志。
（8）企业制度和组织结构。企业制度和组织结构的模式是介于精神理念和物质表层之间的中层文化，是企业文化性质的直接反映。在企业文化理念中，有什么样的人性假设，就会有什么样的制度和组织形式，在不同人性假设下制订的制度、设定的组织结构，对人力资源开发的效果差异很大。
（9）对团队概念的认同水平。团队概念体系集中地反映着企业整体的文化追求和战略导向，文化整合的实际效应也必须通过对全体员工团队概念体系的测量检验。团队思想、团队目标、团队建构、团队精神、团队协作规划、团队行动准绳等等，都是团队概念评估，既能反映出企业人力资源在企业文化圈中献身于企业程度的深层原因，也能折射出他们对企业生命的关注深度。
（10）人力资源存量变动值。通过人力资源存量的动态评估，可以考察出文化融合力的强弱，也能准确地掌握公司人力资源的质量状态。人力资源存量变动评估的内容，主要有人员流失率的曲线分析、年求职率的人员区位状况、职工自觉工作与被动工作的比例等方面。
（11）企业员工对企业典型事件和英雄人物的理解与自觉仿效的范围与深度。