法则涵义：专注于关键少数，专注于重要的20%。
“80/20法则”也叫做最省力法则、不平衡原则。该法则强调的是按照事情的重要程度编排行事优先准则，它是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的基础之上的。这个法则是意大利经济学家、社会学家维弗利度·帕累托在十九世纪末二十世纪初提出来的。它的大意是，在任何特定的群体中，重要的因子往往只占有小数部分，而不重要的因子却占了多部分，那么只要控制住了重要的小部分，就基本能够控制全局了。
社会不断发展，“80/20法则”也逐渐被推广到社会生活的各个部分，并且被人们接受认同。比如，企业80%的利润一般都来自于20%的项目或重要客户；社会上20%的人掌握着80%的财富；20%的人身上集中了80%的智慧。以此类推，可以说任何系统约80%的结果是由该系统中约20%的变量产生的。“80/20法则”给人们最重要的启示就是：避免将时间和精力花在琐碎的多数问题上，就算花了80%的时间和精力，也只能取得20%的成效；应该将时间花在重要的少数问题上，掌握了它们，虽然你只花20%的时间和精力，但你能够取得80%的成效。
由此我们能看出，“80/20法则”揭示了一个道理：一小部分原因、投入和努力，往往能够产生大部分结果、产出或收益；反之，人们所付出的绝大部分努力，事实上与既定目标成果无关。
那么在企业运作过程中，合理的使用“80/20法则”又能给企业带来哪些收获呢？
企业管理更高效
“80/20法则”在管理上的应用事实上是发挥了“榜样的力量”。管理者应该知道，企业80%的效益是由20%的核心员工来完成的，这20%的骨干员工在企业中是顶梁柱，他们积极主动的工作与态度，带动了整个团队的发展，从而为整个企业创造价值。
提高关键决策的正确性
“80/20法则”在企业决策的角度来说，是侧重于抓典型、抓关键问题，在企业发展的过程中，很多问题需要决策，这其中可以决定企业的发展方向和企业成败关键问题只有几个，抓住“关键问题”，做出正确的“关键决策”能推动企业的发展。管理者们常听到这句话：人生路漫漫，关键的只有几步，但它能够影响人一生的命运。因此，合理利用“80/20法则”能够帮助企业抓住关键问题进行正确的决策，对企业而言就如同走好人生关键的几步一样重要。
加快资金周转和利用率
“80/20法则”在企业资金运作中也起了重要作用——将有限的资金、资源，投放到关键的项目，即优化投资结构、加快企业资金的周转和利用率。“以速度冲击规模”是现代企业所倡导的全新理念。当管理者在一味的抱怨自己企业资金不足的时候，很多企业家早就把眼光放在了提高资金周转速度、提高资金利用率上了。国内曾经涌现出一大批“以速度冲击规模”的典范，比如当年的TCL，曾经创造了用10亿流动资金，创造出年销售收入150亿的经营奇迹。
帮助企业定位核心产品
在营销环节中，“80/20法则”的作用体现在两个方面：找准重点产品、找准重点客户。也就是说企业80%的销售是由20%的重点商品完成的；企业80%的销量是由20%的核心客户完成的。只有管理者明白这个道理，才能更好的找准核心产品、核心客户，为企业创造更多的价值。
案例一
海尔集团是我国唯一进入世界500强的民营企业，它之所以取得如此辉煌的成绩，与它的管理理念是分不开的。
在海尔集团，职位越高，责任越重，这就是海尔遵循的“80/20法则”。“80/20法则”是海尔的主要管理思想。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓关键的少数，也就抓住了系统。按照这个原则，企业中占人数20%的干部负有80%的责任。通过这种方式，使企业的管理结构和责任承担方式保持了一种动态的平衡，这也就是80/20法则的功劳。
海尔创办了《海尔人》报，它的特点就是每期都有批评。销售部部长、空调事业部部长、进出口公司经理、监理公司经理、生物工程事业部部长都被点过名。企业文化中心主任苏芳雯说，在海尔我们主要是批评干部，这是海尔批评人的特点。一件事干错了，干部要负80%的责任，具体人员负20%的责任。如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好。
工人出错，干部受处罚，海尔这种“80/20法则”在一般企业看来是不可思议的事。当然，20%的人员必须意见统一，而不能各自为政，莫衷一是，有意见可以保留，但在执行上必须保持一致。如果出现了差错，肯定是由领导来承担主要的责任。不然，就没有人会听领导的指挥了。
有一次，质检处处长王俊法为了考核员工的质检意识，暗地将一张小纸条放入冰箱，结果接受考核的女职工并未发现问题。王俊法便将此事公开，坦然接受了集团公司对他的降职处分。
事后他说，我并不觉得这样不好，本质检处出了问题，作为一个部门的负责人，肯定要承担责任，这点在我设置问题的时候，已经意识到会有这样的结果。但是，即使这样，我仍把问题暴露出来，而不是隐瞒。因为只有将问题暴露，我的心才会安宁。员工出错，干部受处罚，这正是海尔“80/20法则”以及张瑞敏身体力行倡导的“宠辱不惊”的绝好体现。
案例二
1999年，蒙牛还处于“三无”状态：无工厂、无奶源、无市场。全国消费者都知道内蒙古有伊利，伊利就是内蒙古牛奶的代名词。面对这种情景，蒙牛的压力非常大。因为大家都知道伊利第一，却不知道谁是第二。蒙牛决定借伊利，宣称创建内蒙古牛奶第二品牌。
2月，牛根生对选择的蒙牛副总裁孙先红说：现在我们只能募集到300万，我给你100万，你去给蒙牛做个广告，但是我的目的只有一个——你要让********人一夜之间都知道蒙牛这个品牌。
仅仅100万广告费还要一夜成名，谈何容易？很多人都觉得电视是不错的选择，但是要一夜成名，电视也做不到，因为每个人喜欢的节目不一样，在哪个频道做广告呢？但是如果在一个频道的所有时段都做广告，那即使出名了，说不定也是“臭名远扬”，弄巧成拙了。
经过分析后，蒙牛人选择了路牌广告。
当时********的广告路牌很多都处于闲置状态，经过谈判，蒙牛用成本价获得了300多块路牌广告3个月的发布权。1999年4月1日，********人们一觉醒来，发现所有主干道两旁都是蒙牛的广告：红色的广告上写着金黄的大字——“蒙牛乳液，创造内蒙古乳业第二品牌”，下面还有一行注释——“发展乳品工业，振兴内蒙古经济。”
********人还是第一次见到这么大规模的路牌广告，可以想象给市民们造成的视觉冲击。蒙牛的第一次出手完全实现了自己的目标，一下子从无数的牛奶产品中脱颖而出。
“80/20法则”使用后的效果很明显，下面的方法，可供管理者们参考。
优先处理少数重要任务
日常管理工作中，显然所有的事情不是同等重要的。根据“80/20法则”，管理者应该优先处理对全局80％产生影响的约20％的重要问题，就能够有效地提高管理效率。但是，人们的时间和精力很容易花在那些不是很重要看上去却很紧迫的任务上。这也是导致管理效能低下、管理者处于忙碌却不见成效的重要原因。
选拔人用好单位的骨干力量
通常情况下，组织的生存与发展是取决于20%甚至更少地关键性员工的。换言之，那些看起来忙忙碌碌的约80%人员对组织发展的贡献，远远小于那20％的少部分员工。运用“80/20法则”对关键的岗位的关键人员的工作管理成果与绩效进行全面分析，确定出为组织有着重大贡献的“关键少数”成员，给予充分的信任与奖励，也是取得管理成效的重要途径之一。
确定了组织中20％的关键成员后，管理者应该将他们牢牢控制住。首先要充分了解“关键少数”成员的优点和特长，把他们放在最合适的岗位上，提高他们对工作的认同感、成就感和满足感；其次要以这些“关键少数”骨干成员为核心，组成优秀的团队，将每个人的能力、经验、态度与价值整合在一起，实行动态管理，优胜劣汰，保持生活管理工作中的活力。
培养员工顾客意识
与客户沟通的过程中，企业80％的意见反馈来自于20％的客户，所以，企业应培养员工的顾客意识，使他们在与众多客户打交道时，坚持“客户永远是对的”这一服务理念，重点做好少数好争辩、脾气大、常抱怨、爱挑剔、难对付的客户的工作，员工要尊重对方、彬彬有礼，在可能的情况下尽量满足对方的要求，沟通中不要与其争辩，更不能激怒他们，否则，他们也许会给企业带来一大堆麻烦。俗话说：嫌货者才是买货人。善待“刁客”或许要付出一些辛苦或代价，但是能为企业免除相当严重的麻烦，并可能给企业带来更多更大的商机。