在企业管理中，领导者不论制定出多么优秀的管理策略，如果只是空喊口号却不付诸行动，“雷声大，雨点小”，结果管理只会流于形式，得不到有效的落实。做好管理工作，必须做到“该奖则奖，该罚则罚，该紧则紧，该松则松……”只有将理论与实践紧密结合起来，才能实现企业的发展与飞跃。
OEC管理的启示：管理在于行动
一个企业要想发展壮大，必须抓好管理这一环节。其实管理并不难，就是实实在在的行动。无论你的企业管理理论多么高深、多么先进，如果不去实践，它就毫无意义。只有付诸行动，它才会发挥巨大的作用。
综观中国企业界发展现状，海尔的OEC管理模式堪称业界管理的“独门暗器”，它对海尔集团的辉煌业绩贡献巨大，被誉为“海尔管理之剑”。
张瑞敏说：“海尔集团的最大成功就是建立了一套独特的、战斗力极强的管理体系，这就是以OEC管理为核心的管理思想。”
那么，何为“OEC”管理呢？根据张瑞敏的解释：OEC（overall every control and clear），“0”表示全方位，“E”表示每人、每天、每事，“C”表示控制和管理，即全方位对每人每天每件事进行控制和管理，通过实际行动来发挥OEC管理方法的巨大功效。OEC管理由三个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。主要内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都管事，事事有人管，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。
海尔人自己称这一管理方法为“1%工程”。如果每天的工作效率都能提高1%，那么整个公司的工作绩效在短期之内就可以翻一番。
海尔的OEC管理模式是全面质量管理原则的具体体现。员工每天的工作必须完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。在具体的管理过程中，海尔公司把企业所有的目标都分配到每个人身上，每个人在每天、每月都有具体的目标，而且每个人的工作和业绩在每天、每个月都要有新的提高和突破。做完一天的工作后，每个员工都要填写“三E卡”（Everyday，Every-body，Everything），而他的收入与卡直接挂钩。OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一名员工身上。
日本有家大公司准备来中国投资，公司老板到海尔集团实地考察，在车间参观海尔生产线时，趁别人不注意，悄悄摸了一下生产设备，发现干干净净，一尘不染，精明的日本老板当即决定与海尔合作。
由此可见，OEC管理的效果确实不错，但若不采取行动来实施OEC管理，会收到如此良好的效果吗？
根据张瑞敏的要求，按照OEC的管理模式，上至总裁，下至员工，都要清楚自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。而所谓的“日清”，就是发现问题马上处理。因目标在实施过程中的影响因素很多，特别是那些极易排除而未能及时处理掉的小问题和事故隐患，长时间积累下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，又会反过来影响员工的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的消极情绪，导致企业管理有名无实，因此，在企业管理过程中，一定要以具体的行动来落实管理的方法。
管理流于形式已经成了国内大中型企业的通病。不少企业虽然制定了管理决策，却不能在实际工作中付诸实施，致使管理失去意义。张瑞敏认为，OEC管理模式最关键的一点是采取具体行动，尽力强化规章制度的权威性。OEC颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有寄存到位，于是按缺陷性质和责任价值作了记录。没想到被查工人拒不签字，并对质检员大打出手。张瑞敏闻讯后，下令全厂对被查工人通报批评，并对其进行了处罚。海尔企业的制度就是通过这些实际行动得以坚持下来的。后来工人们发现，每天虽因出现问题而受到处罚，但到月底一算，质量方面的收入反而比以往增加了，原因就是严格的制度保证了产品的质量。实践的力量由此可见一斑。
在海尔，所有重点工序都没有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单。产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。不合格产品即使到了用户手中，但只要接到投诉，哪怕是一根封条的毛病，也可以凭“出厂记录”去找公司，公司再追究直接负责者的责任。
不可否认，OEC管理模式对企业发展壮大是十分有效的，但是，如果管理者不去实践，不能将这种管理方法落到实处，那么肯定不会发挥应有的作用。这就表明，管理是一种实践，其本质不在“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果，正是由于这种特有的行动力及管理模式，海尔才无往而不胜。这也正是海尔成功的关键之所在。
转悠管理：解决问题的快捷方法
有一种被广大管理人员推崇的管理方法，即转悠管理。通过这一方式，领导人可在巡视中发现企业存在的问题，从而解决问题。
转悠管理，也称漫游管理或巡回管理。是一些成功企业常采用的管理方法之一。所谓“转悠”，就是领导人员到基层去巡视，并在巡视中发现问题，解决问题。
企业界人士都十分重视转悠管理，坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业领导人越来越少，越来越多的企业领导人已经开始注重亲自行动，实地考察，亲自了解企业的真实状况，从而制订发展策略。他们把“走出办公室”作为自己的信条，不仅以身作则，常年在外巡视，而且严格要求手下的管理人员也“走出办公室”，到基层去办公。通过这种管理方式，可以提高企业的工作效率，也可杜绝干部只说不做的坏风气。
美国联合公司董事长埃德·卡尔赫初到任时，联合公司正萎靡不振。卡尔赫刚到任就直奔现场，向现场工作人员直率地提出许多问题，请他们详细作答。他没有笔记本，对于调查中发现的问题，从来就是记在废纸片上，塞进口袋里。他从来不会命令一线员工干这干那，安全问题除外，他也从来不会在当场指出员工的错误，他要靠企业的管理程序来解决所有问题。
从现场回到总部之后，他就立即采取行动。这个时候，公司所有的员工就知道董事长发现了问题，现在就要开始解决问题。然后，他就同那些在巡视中和他谈过话的一线工作人员通信联系，让一线工作人员知道公司业已采取的措施。他也与下面的有关职员联系，让他们认真检查，以保证新措施的施行。
惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，直接接触广大职工，为实现这一目的，在公司里除少量会议室、会客室外，无论哪一级领导都不设单独的办公室。同时不称呼职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右互相通气，营造轻松愉悦的工作氛围。
各式各样的“转悠管理”使得高层管理人员切实地了解到了企业的实际情况，从而发现企业存在的各种问题，切实采取有效措施，并且能进一步密切上下级关系，因而能够保证企业不偏离“航线”，保证企业目标的实现。
当沃尔玛公司仅有几家商店时，沃尔玛就认为商店经理人应该知道其它商店的具体情况。后来，各部门主管也开始分享这些数据资料。沃尔玛公司在扩展过程中始终坚持这么做。正因为有了信息技术，沃尔玛公司的商店经理人才真正清晰地了解到了各个商店的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度互相传送，比如每月的损益报表就能说明他们商店出售哪些产品的最新销售数据等等。
电脑无法而且绝不可能替代人亲自到商店巡视和学习。这也是为什么沃尔玛公司始终坚持让采购员和经理人必须离开办公室，到各商店内巡视的原因。地区经理人要亲自处理店内的一切事务。星期一，他们乘坐公司的专机前往各自的管区进行巡视。一般巡视四天左右，星期四归来。与此同时，他们还必须带回至少一个关于公司发展或改革的构想，然后与公司的高级管理人员聚集在一起于星期五召开业务会议。
当然，除了实地调查以外，会议中还会有电脑打印输出的结果，它能告诉公司的决策者各种商品的销售情况，会议中真正有价值的情报还是每个人从商店带回来的信息。一旦这些地区经理人星期四回来后，高层管理者就会让飞机载上一些采购人员，将他们送出去拜访个别的商店。随着公司的日益壮大，他们想出了形式各样的方法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，沃尔玛公司拥有称职的地区采购人员，他们协助商店经理人针对各自商店的需求进行采购。每个季度，每个采购员都必须去一家不同的商店，并在销售他们所采购商品的部门担任几天经理。
沃尔玛公司前总裁山姆·沃尔顿认为：“如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那就是用行动加强沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统交谈。在这样一家大公司，实现良好沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的当然，重要的是行动，而不是只说不做。”
不可重视纸上谈兵的“人才”
古人认为真正的人才是敏于行而讷于言的，也即判断一个人是否有才，关键看他怎样做，而不是看他怎样说。在现代社会里，企业发展靠人才，但不是纸上谈兵的人才，而是踏踏实实做事，以行动说话的人才。如果只是是知道如何去做，却不去做，这样的人才对于企业而言是毫无用处的，即使用了最终也会导致企业走向衰落。
历经十余年风雨，昔日默默无闻的乐百氏如今已成为名振中华的企业大亨。其成功奥秘就是因为企业能够有效地进行管理。那么，乐百氏是如何进行人力资源管理的呢？
乐百氏在用人方面有一点很明确，即用老实人。原因何在？用乐百氏总裁何伯权一句经常挂在嘴边的话说，就是“老实人做事踏实”。老实人重在行动，而这正是企业所需的。用老实人，这是企业成立至今一直遵循的原则。
早在今日集团成立之时，刚刚建成的办公楼前就立起了三座汉白玉雕塑：天、地、人。天、地立于两侧，人立于天地之间最突出的位置，其寓意为“天地之间，以人为尊”，以此表明公司对人才的重视和以人为本的经营思想。
乐百氏集团公司非常重视对人才的吸收。何伯权利用多年时间从全国各大高校吸收了上百名大学生充实集团队伍。这些来自全国重点大学的尖子生给企业带来了生命力和创造力，他们不满现状，追求完美，甚至“炮轰司令部”，尖锐的挑剔未尝不是好事，不满足才有追求，这在无形中形成了企业前进的一股动力。
同时，同一年龄段青年知识分子的“扎堆”也给企业带来了负面效应。他们由于年轻，容易冲动，缺乏谅解宽容的胸襟和相互配合的默契，碰撞与摩擦在所难免；他们缺乏经验，缺乏锻炼，容易自视清高，不屑从小事做起；他们缺乏对社会的认识，经常做一些不切实际的幻想。
乐百氏的领导们遭遇了一些始料未及的挑战——如何把握大学生的心理？如何营造一个发挥创造力的环境？如何使人才得到锻炼？如何建立乐百氏独有的企业文化？他们更加坚定了一种信念：“乐百氏不是一部赚钱的机器，而是培养人才的学校。”人才的成长不可能一帆风顺，老总的决策是：欢迎他们早犯错误，早栽跟斗，早找教训，早些成熟。一句话，压缩他们的成熟期。
公司宁可出钱买经验教训，也愿意放手让他们去干。
由于公司创造了这种宽松的环境，他们的每一种梦想都有实践的机会，因此，乐百氏时刻保持着青春活力，创业队伍始终有一种敢想敢干的行事风范。
为了锻炼新血，公司不惜把这群“嘴上没毛”的年轻人推上一线。有人来企业不到半年，甚至几个月或几天，就担当领导职务，承担一方储运或主管某种产品的开发，对于其它企业而言，这种现象是绝对不存在的。
这令人想起美国IBM公司的用人原则：“不管你会不会水，先把你推进池子里去。”确实，本来管理就是实践，正因如此，乐百氏才能始终引领潮流。在水里游泳，乐百氏的年轻人了解的不仅仅是消费者、市场、社会，还有以前从没有发现过的自己。
乐百氏员工平均年龄23岁，这是一支富有创造力的团队，何伯权钟情于他们，努力为他们提供机会，尽量让他们在风浪中得到成长和锻炼。
有人曾问何伯权，他手下的大学生对他是否服气。他的回答是“基本服”，但意见不少。比方说，他们认为何伯权不会做领导，因为他总是一天从早忙到晚，根据报上所说，这是没本事的表现，有本事的领导整天都闲着。
他是这样“反驳”这些大学生的：作为领导，可以忙也可以闲。如果整天闲着，乐百氏不可能有今天。他又举了一些成功企业家管理企业的例子：日本松下老总每天干16个小时，台塑大王王永庆一天工作14个小时。他说，年轻人应少说多做，别只说不做，并要求手下的科长一周要干70个小时，包括自己在内。