所以，不论正处于创业阶段的企业，还是已经创业成功的企业，都要努力为员工营造宽松和谐的工作氛围，化业绩的压力为竞争的乐趣，利用时事制造虚拟的对手比赛，如销售区域或办公室间的比赛，用任务完成指标图、最大合同复印本来布置办公室。如果是家正处于创业分阶段的企业，员工人数不多，可以进行一些团体活动来制造家庭氛围，如举行一些特别的表扬和庆功活动，要善于在公众场合赞美员工。但所有这些措施实行的依据就是行动，如果只是说说而已，却从不去做，那是毫无作用可言的。
企业吸引人才主要靠良好的工作氛围。比如员工在上班之前，可能会遇到一些诸如丢钱包、晕车、与人吵架等不愉快的事情，但来到公司后，领导和同事能给他以真诚的微笑，再加上舒适怡人的办公环境，可能会使他的心情立刻好转，从而能以饱满的精神状态参与到工作当中去。这就是工作氛围的巨大作用。
良好的工作氛围可使员工带着一份轻松愉快的心情开展工作。在这样的氛围下，员工就会通过种种行动来尽善尽美地完成工作，团队的力量才能充分得到发挥，业绩自然也会提升。相反，如果没有良好的工作氛围，同事之间关系冷漠，上下级之间缺乏沟通和信任，部门之间互相推卸责任，企业则无法获得良好的发展。
优秀企业都注重营造良好的工作氛围，这种氛围不仅是指良好的工作环境，更重要的是团队成员的心理契合度，即团队成员之间能够充分地信任与合作，这是营造良好工作氛围的关键。良好的工作氛围是形成员工共享价值观的基础，如果没有良好的工作氛围，团队成员之间就没有充分的信任与沟通，就无法敞开心扉进行经验交流和学习，就会有所顾忌和保留，不利于个人潜能的发挥。而且，工作氛围也是一个团队高效运作的保障，没有好的工作氛围，也就无法保证企业的持续发展。
总而言之，企业要想留住优秀人才，提高工作效率，就应努力营造一个宽松和谐的工作氛围。对于如何营造，不能光说不练，要将具体工作付诸于行动。
信任不能只停留在口头上
不相信别人的人，也得不到别人的信任。信任是力量，信任是动力，但是，信任并不是嘴上说一声“我相信你”就可以的，而是要通过行动来表明的，此外，别无他法。企业中最重要的资源应属人力资源，而人力资源中最重要的组成部分应属基层的员工队伍。因此，搞好员工队伍建设，充分发挥员工队伍的作用，对企业发展十分关键。
员工是领导者所做决策的执行者，决策若不能得以贯彻执行，企业发展则无从谈起。那么，如何才能让员工切实贯彻执行企业的方针与决策呢？答案是必须充分信任员工。信任员工，不能只停留在口头上，要用实际行动加以证明。如果只是在口头上大讲信任，暗中却对员工的言行举止过度进行监督，甚至明里横加指责，则无法与员工建立信任关系，员工当然也无法安心踏实地去干工作。
企业给予员工的信任，与员工给予企业的回报，是成正比例关系的。企业给予员工百分之百的信任，员工就以百分之百的干劲和热情为企业奉献；相反，企业若对员工总是持怀疑态度，员工势必无法安心工作，甚至存心与企业对着干，如此一来，企业自然无法获取效益。
古人云“用人不疑，疑人不用”，因此，要想使企业员工的工作潜能提高，必须给予员工足够的信任，让他们放开手脚自主地去干工作，将聪明才智充分发挥出来。
韩国三星集团的老板李秉哲一直坚持“疑人不用，用人不疑”的用人原则。在“三星商会”开业不久，他大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要业务外，李秉哲几乎把全部的日常业务都交与李舜根处理。后来事实证明，李舜根忠实而可靠，对推动“三星商会”的迅速发展起到了至关重要的作用。
在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。在该公司，员工包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把创意付诸于行动的依然是这些受到信任的合伙人。这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。
以上事例表明，要创造适合员工工作的企业环境，必须注重开发员工的潜能，那么首先要把信任作为企业最好的投资。信任是未来管理文化的核心，代表了先进企业的发展方向。
名振全球的松下集团从来不对员工保守商业秘密，他们对新员工进行毫无保留的技术培训，无论其来公司时间长短。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工在生产过程中不得要领，必然带来更多的残次品，加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大。而对于以脑力劳动为主要方式的企业如软体业，其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是惟一的选择。相反，如果对员工不信任，就会成为管理中最大的成本。
所以，失去了信任，管理就成了无源之水，更无从为员工创造积极的工作环境来引爆他们的潜能。任何一个企业都希望员工能够忠诚于它们，要想实现这一目标，必须真正实现对员工的任信任。只有“真心”才能换来诚心，这“真心”就是领导者对员工的信任。信任你的团队，信任你的员工，每一位领导者都应做到这一点。
领导者对员工不信任，往往导致不良后果。李平大学毕业后，在一家公司谋到助理一职，按说应当满意了。可他干了时间不长，突然说要辞职，原因是老板对员工不信任。他说，老板的那张面孔好像流露出你永远都是他的奴隶一样。那个老板见人不问“怎么，又没事做了？”就问“这两天你都在干什么？”总之，他总是在时刻监督你，对你充满怀疑。同事之间沉默寡言，个个高深莫测，无法交流，令人窒息。
其实，这在现实工作中已成了普遍现象。企业为了培养忠于自己的人才，其做法往往无法让人接受。企业领导一定要懂得这样的道理：只有置身于相互信任的工作氛围当中，员工才能忠于企业；尊重员工，才能得到员工的尊重。要时刻谨记，信任只有落实于行动才会产生积极的效果。在这个个性被推崇到极致的年代，企业不能单纯靠管理去赢得人心。许多外资企业，对员工的个人空间放得很大，环境也极宽松，老板一般不会事事俱悉，只看结果不论过程，放开手，完全相信自己的员工。
如果员工感觉不到自己被信任、被尊重，他们工作的热情会大大削减，指望这样的员工来落实公司的决策是不可能的。因此，企业要想获得发展，就要真正“信任”员工。要想做到真正“信任”员工，就要用行动来说明。
在我国的企业管理中，信任常常被忽略，发号施令的领导者们仅仅对那些惟命是从的员工予以信任。现在看来，许多老式的管理政策强化了领导和员工之间的不信任，比如“走马灯”似地更换职业经理人，要求员工上下班和上班外出时打卡，下班时搜身，提交医生字条来证明医疗情况等。而一些所谓的新管理措施，比如派“职业侦探”监督、用“电子侦探”监视员工、招聘录用时填写求职担保书等，无一不是拿信任来冒险，无一不是对信任的亵渎。他们口口声声说要对员工绝对信任，结果不仅没有兑现承诺，反而采取种种手段来监视员工，这样的企业何谈发展！
因此，要想让员工充分发挥自己的才能，企业必须给予员工足够的信任。但是，信任员工并不是光靠嘴上说说就能做到的，必须采取实际行动来体现对员工的信任。惟有如此，企业才能快速健康地向前发展。
建立行之有效的薪酬制度
薪酬是对员工努力工作给予的一种补偿，也是为使员工继续干好工作的一种激励同时也是对员工工作成绩肯定的具体行动。如果这项制度不能有效贯彻实施，员工的工作积极性和主动性将受到严重的挫伤。因此，这项制度一旦制定，应立即付诸实施。切忌光说不做，否则将影响员工的士气。
美国俄亥俄州欧康公司的奖励与资源项目总裁理克·威尔指出：“没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么能比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。”
欧康公司新实行的浮动工资和福利灵活项目“奖励与资源计划”就是基于这种经营哲学。通过采纳“清盘”方式，该公司彻底更新了现存的每个福利计划，增加了一个奖励股份及认股权的全球股份计划。1996年1月，可浮动激励奖在现金酬金中开始占有越来越大的份额，结果形成了一个把员工奖励和企业成本与业绩紧密结合在一起的项目。这一方案有力地支持了人力资源战略和总体经营规划，同时也为企业节省了资金。
欧康公司是由欧文斯公司、康宁玻璃公司组成的合资公司。除生产和销售建筑用品，该公司还开发了技术先进的家居及工业用材料。
1992年，公司行政总监海纳接手时面临的是产品滞销和企业资产净负债的难题。员工素质和士气普遍低下，研究开发产品速度缓慢，同时还背负者重重债务，公司每况愈下，举步维艰。
但海纳认为，公司潜力还是很大的，只不过现在遇到了一些困难，如果能激发员工的工作积极性，企业发展指日可待。有鉴于此，他马上采取行动来拯救公司。
至1994年末，企业改造全面铺开，业务流程得到了改善，生产率得到最大限度的提高。新上任的高级人力资源经理汤姆森制定了战略部署，重塑公司文化、改变员工态度并实现了较难达到的财务目标。
公司原有的福利方案与公司新战略格格不入，而且也没有充分地反映出公司的核心价值。实际上，它已脱离了时代潮流。相反，各式各样的福利方案只意味着一大笔固定开销，一点儿也没起到调动员工积极性的作用。总之，原福利机制僵化，变成了一种理所当然的收入。医疗、牙医和寿险等福利项目都是“人手一份”。
因此，海纳决定向员工充分授权，激发他们的工作热情，使他们能像公司主人那样去做事。他还更新薪酬和福利结构，使其与总体战略规划相一致。
欧康公司大约用一年时间重新设计整个薪酬和福利方案。新的方案给予员工部分企业股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业信息。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩并保留了现金。公司已不再为员工做出种种保证，但公司业绩在日益提高，他们也拿到了更高的收入。
因为奖励与资源方案与企业业绩相关，欧康公司便建立业绩目标以决定每年的奖励水准。为了给员工建立共同目标，它运用总业绩标准来决定全面股份和利润分享方案中的奖励水准。
欧康公司为了增加其可信度，从而采用了与经理激励项目一致的奖励水准。这些标准是每股收益、销售增长量和现金流这3个参数的加权平均数。目标业绩代表由这种加权平均数测定的预期业绩。